ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 
68 69 70 71 72 

Сопоставляли ли вы стоимость одной системы ВВП со стоимостью одного дополни&

тельно обслуженного клиента?

(ДЭ): Только в отдельных случаях, по договоренности с получателем услуги.

Люди хотят знать, на что они потратят деньги.

Как в годовом отчете вы отображаете стоимость для каждого лечебного учреждения,

чьи результаты представления о стоимости не совпадают?

(ДЭ): Разумеется, индивидуально для каждого учреждения. Мы встречаемся

с исполнительным директором каждого учреждения и знакомим его со статисти-

кой за год. Мы рассказываем о предоставляемых услугах, например о приложени-

ях, о соотношении обслуживающего персонала и приборов, и так далее.

Продажа ИТ-услуг, даже внутри компании, является ключевым аспектом соз-

дания стоимости, потому что существует корпоративное мнение о стоимости

и представление отдельного лечебного учреждения. Корпорацию интересуют

общие показатели качества, общие базы данных и одинаковые системы для раз-

ных организаций, чтобы можно было контролировать организационную эффек-

тивность и снижать затраты в результате увеличения объемов.

Какое разграничение вы проводите между стратегической и операционной стои&

мостью, продавая идею медицинскому учреждению?

(ДЭ): Был проведен саммит высшего руководства лечебных учреждений по

вопросам ИС, на котором мы рассмотрели вопрос прибыли на вложенный в ИС

капитал.

Мы узнали от руководителей, что кроме финансовой прибыли, существуют

и другие причины интереса к ИТ. Возникают ситуации, когда системы навязыва-

ются рынком или правительством. В итоге был сделан вывод, что в таких случа-

ях финансовый анализ не требуется.

Возникает вопрос: сколько средств будет израсходовано? Во многих случаях

ответ неизвестен и приходится полагаться на прогноз или опыт. Например, в ли-

тературе часто упоминается, что внедрение ВВП требует затрат в размере 5000

долларов. При этом не учитываются человеческий фактор, расходы на судебные

разбирательства и так далее. Следовательно, для подобных систем мы можем ис-

пользовать эту цифру, доказывая оправданность ИТ.

Однако важно учесть один факт. Невозможно осуществить эффективный

и непрерывный анализ без стандартизации его технической основы. Несколько

лет назад каждый ПК в нашей корпорации имел свою собственную конфигура-

цию. Невозможно сопоставить нужные показатели, когда каждый ПК представ-

ляет собой «произведение искусства» и на его настройку уходит три недели.

Когда ПК соответствует общему стандарту, тогда имеет смысл говорить о том,

сколько времени требуется на решение проблемы с ПК.

Что вы предпринимаете для обеспечения стандартизации?

(ДЭ): Мы проводим стандартизацию на нескольких уровнях. Во-первых, на

уровне настольных компьютеров каждого пользователя. Следующим важным ша-

гом является консолидация центров обработки данных. Центры обработки дан-

ных каждого госпиталя использовали разные способы работы. Теперь, при

наличии общего центра обработки данных, мы можем точно сказать, сколько вре-

мени потребуется на восстановление после сбоя, что является временем простоя

для наших пользователей. Наконец, мы обеспечиваем унификацию приложений.

Мы придерживаемся принципа «разработано однажды, внедряется многократ-

но» в отношении основного набора приложений. Это позволит нам контролиро-

вать применение, производительность и результаты.

Существует ли разница между стандартизацией аппаратного и программного обеспе&

чения?

(ДЭ): Да. Для аппаратного обеспечения стандартизация — это централизация.

Для программного обеспечения — внедрение процессов. Например, при внедре-

нии систем обработки заказов стандартный трудовой процесс будет легче оценить.

Как вы добиваетесь поддержки со стороны людей, чей рабочий процесс изменится в ре&

зультате внедрения новых систем?

(ДЭ): Существуют различные подходы. Некоторые руководители считают,

что новое приложение нужно просто «впихнуть», потому что они не хотят тра-

тить время и деньги на реорганизацию рабочих процессов. На другой стороне

процесса находятся люди, которые ожидают от нас инвестиций в автоматизацию

оптимальных приложений.

Как вы развиваете эти показатели?

(ДЭ): Рабочая группа по обслуживанию потребителей попыталась привести в

соответствие потенциально заинтересованные стороны с нашей системой пока-

зателей, и они смогли вовлечь в этот процесс только несколько пользователей.

Что вы думаете по поводу технологии и преимущества в конкурентной борьбе в сфере

здравоохранения?

(ДЭ): Я считаю, что победу одержит качество, то есть на первый план выходит

оценка и обеспечение качественного лечения. Я думаю, что именно их нужно рас-

ценивать как преимущество в конкурентной борьбе. Приложения, которые помо-

гают повысить качество, начинают играть главную роль в нашей деятельности.

В этой области отставание непозволительно.

Какой способ, по вашему мнению, является идеальным для оценки влияния ИТ и демо&

нстрации ее значимости для корпорации?

(ДЭ): На этот вопрос ответить непросто. ИС должна доказывать свою цен-

ность для организации. Сложность заключается в том, что здесь продукцией явля-

ется здоровье человека. Это то, что нельзя отштамповать на конвейере.

Мир медицины — это мир в себе. То же самое можно сказать о медлаборатори-

ях и аптеках. Они обладают собственной культурой, так же как и больницы.

ИТ должны удовлетворять нужды этой сложной клиентуры, и их продукция долж-

на быть многогранной. Критерии оценки должны быть разработаны в ходе сов-

местной деятельности и должны отображать многогранную природу бизнеса.

Джим Элерт получил степень бакалавра информационных наук в Michigan State

University в 1976 году, и с тех пор работает в сфере вычислительной техники для здравоох&

ранения. Он занимал посты в разных медицинских организациях и в данный момент яв&

ляется руководителем информационного отдела Trinity Health, седьмой по величине

организации США.

Мы завершаем разговор об окупаемости информационных тех-

нологий, обобщая ключевые идеи, представленные в этой книге,

и предлагаем план действий по осуществлению оценки окупаемости

ИТ в вашей организации.

Задача управления информационными технологиями и оценки

их усложняется с постоянным увеличением инвестиций. Информа-

ционный отдел должен стоять на своем и доказывать рыночную

и стратегическую значимость ИТ. Подсчитать окупаемость операци-

онных технологий наподобие ИТ-аутсорсинга, в которых использу-

ются реальные и поддающиеся определению механизмы,

достаточно просто. Гораздо сложнее оценить реальную окупаемость

инвестиций в планирование совместной деятельности, прогнозиро-

вание и систему пополнения для ERP. Однако это не является оправ-

данием для отказа от попыток оценки.

Сопоставляли ли вы стоимость одной системы ВВП со стоимостью одного дополни&

тельно обслуженного клиента?

(ДЭ): Только в отдельных случаях, по договоренности с получателем услуги.

Люди хотят знать, на что они потратят деньги.

Как в годовом отчете вы отображаете стоимость для каждого лечебного учреждения,

чьи результаты представления о стоимости не совпадают?

(ДЭ): Разумеется, индивидуально для каждого учреждения. Мы встречаемся

с исполнительным директором каждого учреждения и знакомим его со статисти-

кой за год. Мы рассказываем о предоставляемых услугах, например о приложени-

ях, о соотношении обслуживающего персонала и приборов, и так далее.

Продажа ИТ-услуг, даже внутри компании, является ключевым аспектом соз-

дания стоимости, потому что существует корпоративное мнение о стоимости

и представление отдельного лечебного учреждения. Корпорацию интересуют

общие показатели качества, общие базы данных и одинаковые системы для раз-

ных организаций, чтобы можно было контролировать организационную эффек-

тивность и снижать затраты в результате увеличения объемов.

Какое разграничение вы проводите между стратегической и операционной стои&

мостью, продавая идею медицинскому учреждению?

(ДЭ): Был проведен саммит высшего руководства лечебных учреждений по

вопросам ИС, на котором мы рассмотрели вопрос прибыли на вложенный в ИС

капитал.

Мы узнали от руководителей, что кроме финансовой прибыли, существуют

и другие причины интереса к ИТ. Возникают ситуации, когда системы навязыва-

ются рынком или правительством. В итоге был сделан вывод, что в таких случа-

ях финансовый анализ не требуется.

Возникает вопрос: сколько средств будет израсходовано? Во многих случаях

ответ неизвестен и приходится полагаться на прогноз или опыт. Например, в ли-

тературе часто упоминается, что внедрение ВВП требует затрат в размере 5000

долларов. При этом не учитываются человеческий фактор, расходы на судебные

разбирательства и так далее. Следовательно, для подобных систем мы можем ис-

пользовать эту цифру, доказывая оправданность ИТ.

Однако важно учесть один факт. Невозможно осуществить эффективный

и непрерывный анализ без стандартизации его технической основы. Несколько

лет назад каждый ПК в нашей корпорации имел свою собственную конфигура-

цию. Невозможно сопоставить нужные показатели, когда каждый ПК представ-

ляет собой «произведение искусства» и на его настройку уходит три недели.

Когда ПК соответствует общему стандарту, тогда имеет смысл говорить о том,

сколько времени требуется на решение проблемы с ПК.

Что вы предпринимаете для обеспечения стандартизации?

(ДЭ): Мы проводим стандартизацию на нескольких уровнях. Во-первых, на

уровне настольных компьютеров каждого пользователя. Следующим важным ша-

гом является консолидация центров обработки данных. Центры обработки дан-

ных каждого госпиталя использовали разные способы работы. Теперь, при

наличии общего центра обработки данных, мы можем точно сказать, сколько вре-

мени потребуется на восстановление после сбоя, что является временем простоя

для наших пользователей. Наконец, мы обеспечиваем унификацию приложений.

Мы придерживаемся принципа «разработано однажды, внедряется многократ-

но» в отношении основного набора приложений. Это позволит нам контролиро-

вать применение, производительность и результаты.

Существует ли разница между стандартизацией аппаратного и программного обеспе&

чения?

(ДЭ): Да. Для аппаратного обеспечения стандартизация — это централизация.

Для программного обеспечения — внедрение процессов. Например, при внедре-

нии систем обработки заказов стандартный трудовой процесс будет легче оценить.

Как вы добиваетесь поддержки со стороны людей, чей рабочий процесс изменится в ре&

зультате внедрения новых систем?

(ДЭ): Существуют различные подходы. Некоторые руководители считают,

что новое приложение нужно просто «впихнуть», потому что они не хотят тра-

тить время и деньги на реорганизацию рабочих процессов. На другой стороне

процесса находятся люди, которые ожидают от нас инвестиций в автоматизацию

оптимальных приложений.

Как вы развиваете эти показатели?

(ДЭ): Рабочая группа по обслуживанию потребителей попыталась привести в

соответствие потенциально заинтересованные стороны с нашей системой пока-

зателей, и они смогли вовлечь в этот процесс только несколько пользователей.

Что вы думаете по поводу технологии и преимущества в конкурентной борьбе в сфере

здравоохранения?

(ДЭ): Я считаю, что победу одержит качество, то есть на первый план выходит

оценка и обеспечение качественного лечения. Я думаю, что именно их нужно рас-

ценивать как преимущество в конкурентной борьбе. Приложения, которые помо-

гают повысить качество, начинают играть главную роль в нашей деятельности.

В этой области отставание непозволительно.

Какой способ, по вашему мнению, является идеальным для оценки влияния ИТ и демо&

нстрации ее значимости для корпорации?

(ДЭ): На этот вопрос ответить непросто. ИС должна доказывать свою цен-

ность для организации. Сложность заключается в том, что здесь продукцией явля-

ется здоровье человека. Это то, что нельзя отштамповать на конвейере.

Мир медицины — это мир в себе. То же самое можно сказать о медлаборатори-

ях и аптеках. Они обладают собственной культурой, так же как и больницы.

ИТ должны удовлетворять нужды этой сложной клиентуры, и их продукция долж-

на быть многогранной. Критерии оценки должны быть разработаны в ходе сов-

местной деятельности и должны отображать многогранную природу бизнеса.

Джим Элерт получил степень бакалавра информационных наук в Michigan State

University в 1976 году, и с тех пор работает в сфере вычислительной техники для здравоох&

ранения. Он занимал посты в разных медицинских организациях и в данный момент яв&

ляется руководителем информационного отдела Trinity Health, седьмой по величине

организации США.

Мы завершаем разговор об окупаемости информационных тех-

нологий, обобщая ключевые идеи, представленные в этой книге,

и предлагаем план действий по осуществлению оценки окупаемости

ИТ в вашей организации.

Задача управления информационными технологиями и оценки

их усложняется с постоянным увеличением инвестиций. Информа-

ционный отдел должен стоять на своем и доказывать рыночную

и стратегическую значимость ИТ. Подсчитать окупаемость операци-

онных технологий наподобие ИТ-аутсорсинга, в которых использу-

ются реальные и поддающиеся определению механизмы,

достаточно просто. Гораздо сложнее оценить реальную окупаемость

инвестиций в планирование совместной деятельности, прогнозиро-

вание и систему пополнения для ERP. Однако это не является оправ-

данием для отказа от попыток оценки.