ИНТЕРВЬЮ С ДЖИМОМ ЭЛЕРТОМ, РУКОВОДИТЕЛЕМ ИНФОРМАЦИОННОЙ СЛУЖБЫ КОМПАНИИ TRINITY HEALTH
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72
Сопоставляли ли вы стоимость одной системы ВВП со стоимостью одного дополни&
тельно обслуженного клиента?
(ДЭ): Только в отдельных случаях, по договоренности с получателем услуги.
Люди хотят знать, на что они потратят деньги.
Как в годовом отчете вы отображаете стоимость для каждого лечебного учреждения,
чьи результаты представления о стоимости не совпадают?
(ДЭ): Разумеется, индивидуально для каждого учреждения. Мы встречаемся
с исполнительным директором каждого учреждения и знакомим его со статисти-
кой за год. Мы рассказываем о предоставляемых услугах, например о приложени-
ях, о соотношении обслуживающего персонала и приборов, и так далее.
Продажа ИТ-услуг, даже внутри компании, является ключевым аспектом соз-
дания стоимости, потому что существует корпоративное мнение о стоимости
и представление отдельного лечебного учреждения. Корпорацию интересуют
общие показатели качества, общие базы данных и одинаковые системы для раз-
ных организаций, чтобы можно было контролировать организационную эффек-
тивность и снижать затраты в результате увеличения объемов.
Какое разграничение вы проводите между стратегической и операционной стои&
мостью, продавая идею медицинскому учреждению?
(ДЭ): Был проведен саммит высшего руководства лечебных учреждений по
вопросам ИС, на котором мы рассмотрели вопрос прибыли на вложенный в ИС
капитал.
Мы узнали от руководителей, что кроме финансовой прибыли, существуют
и другие причины интереса к ИТ. Возникают ситуации, когда системы навязыва-
ются рынком или правительством. В итоге был сделан вывод, что в таких случа-
ях финансовый анализ не требуется.
Возникает вопрос: сколько средств будет израсходовано? Во многих случаях
ответ неизвестен и приходится полагаться на прогноз или опыт. Например, в ли-
тературе часто упоминается, что внедрение ВВП требует затрат в размере 5000
долларов. При этом не учитываются человеческий фактор, расходы на судебные
разбирательства и так далее. Следовательно, для подобных систем мы можем ис-
пользовать эту цифру, доказывая оправданность ИТ.
Однако важно учесть один факт. Невозможно осуществить эффективный
и непрерывный анализ без стандартизации его технической основы. Несколько
лет назад каждый ПК в нашей корпорации имел свою собственную конфигура-
цию. Невозможно сопоставить нужные показатели, когда каждый ПК представ-
ляет собой «произведение искусства» и на его настройку уходит три недели.
Когда ПК соответствует общему стандарту, тогда имеет смысл говорить о том,
сколько времени требуется на решение проблемы с ПК.
Что вы предпринимаете для обеспечения стандартизации?
(ДЭ): Мы проводим стандартизацию на нескольких уровнях. Во-первых, на
уровне настольных компьютеров каждого пользователя. Следующим важным ша-
гом является консолидация центров обработки данных. Центры обработки дан-
ных каждого госпиталя использовали разные способы работы. Теперь, при
наличии общего центра обработки данных, мы можем точно сказать, сколько вре-
мени потребуется на восстановление после сбоя, что является временем простоя
для наших пользователей. Наконец, мы обеспечиваем унификацию приложений.
Мы придерживаемся принципа «разработано однажды, внедряется многократ-
но» в отношении основного набора приложений. Это позволит нам контролиро-
вать применение, производительность и результаты.
Существует ли разница между стандартизацией аппаратного и программного обеспе&
чения?
(ДЭ): Да. Для аппаратного обеспечения стандартизация — это централизация.
Для программного обеспечения — внедрение процессов. Например, при внедре-
нии систем обработки заказов стандартный трудовой процесс будет легче оценить.
Как вы добиваетесь поддержки со стороны людей, чей рабочий процесс изменится в ре&
зультате внедрения новых систем?
(ДЭ): Существуют различные подходы. Некоторые руководители считают,
что новое приложение нужно просто «впихнуть», потому что они не хотят тра-
тить время и деньги на реорганизацию рабочих процессов. На другой стороне
процесса находятся люди, которые ожидают от нас инвестиций в автоматизацию
оптимальных приложений.
Как вы развиваете эти показатели?
(ДЭ): Рабочая группа по обслуживанию потребителей попыталась привести в
соответствие потенциально заинтересованные стороны с нашей системой пока-
зателей, и они смогли вовлечь в этот процесс только несколько пользователей.
Что вы думаете по поводу технологии и преимущества в конкурентной борьбе в сфере
здравоохранения?
(ДЭ): Я считаю, что победу одержит качество, то есть на первый план выходит
оценка и обеспечение качественного лечения. Я думаю, что именно их нужно рас-
ценивать как преимущество в конкурентной борьбе. Приложения, которые помо-
гают повысить качество, начинают играть главную роль в нашей деятельности.
В этой области отставание непозволительно.
Какой способ, по вашему мнению, является идеальным для оценки влияния ИТ и демо&
нстрации ее значимости для корпорации?
(ДЭ): На этот вопрос ответить непросто. ИС должна доказывать свою цен-
ность для организации. Сложность заключается в том, что здесь продукцией явля-
ется здоровье человека. Это то, что нельзя отштамповать на конвейере.
Мир медицины — это мир в себе. То же самое можно сказать о медлаборатори-
ях и аптеках. Они обладают собственной культурой, так же как и больницы.
ИТ должны удовлетворять нужды этой сложной клиентуры, и их продукция долж-
на быть многогранной. Критерии оценки должны быть разработаны в ходе сов-
местной деятельности и должны отображать многогранную природу бизнеса.
Джим Элерт получил степень бакалавра информационных наук в Michigan State
University в 1976 году, и с тех пор работает в сфере вычислительной техники для здравоох&
ранения. Он занимал посты в разных медицинских организациях и в данный момент яв&
ляется руководителем информационного отдела Trinity Health, седьмой по величине
организации США.
Мы завершаем разговор об окупаемости информационных тех-
нологий, обобщая ключевые идеи, представленные в этой книге,
и предлагаем план действий по осуществлению оценки окупаемости
ИТ в вашей организации.
Задача управления информационными технологиями и оценки
их усложняется с постоянным увеличением инвестиций. Информа-
ционный отдел должен стоять на своем и доказывать рыночную
и стратегическую значимость ИТ. Подсчитать окупаемость операци-
онных технологий наподобие ИТ-аутсорсинга, в которых использу-
ются реальные и поддающиеся определению механизмы,
достаточно просто. Гораздо сложнее оценить реальную окупаемость
инвестиций в планирование совместной деятельности, прогнозиро-
вание и систему пополнения для ERP. Однако это не является оправ-
данием для отказа от попыток оценки.
Сопоставляли ли вы стоимость одной системы ВВП со стоимостью одного дополни&
тельно обслуженного клиента?
(ДЭ): Только в отдельных случаях, по договоренности с получателем услуги.
Люди хотят знать, на что они потратят деньги.
Как в годовом отчете вы отображаете стоимость для каждого лечебного учреждения,
чьи результаты представления о стоимости не совпадают?
(ДЭ): Разумеется, индивидуально для каждого учреждения. Мы встречаемся
с исполнительным директором каждого учреждения и знакомим его со статисти-
кой за год. Мы рассказываем о предоставляемых услугах, например о приложени-
ях, о соотношении обслуживающего персонала и приборов, и так далее.
Продажа ИТ-услуг, даже внутри компании, является ключевым аспектом соз-
дания стоимости, потому что существует корпоративное мнение о стоимости
и представление отдельного лечебного учреждения. Корпорацию интересуют
общие показатели качества, общие базы данных и одинаковые системы для раз-
ных организаций, чтобы можно было контролировать организационную эффек-
тивность и снижать затраты в результате увеличения объемов.
Какое разграничение вы проводите между стратегической и операционной стои&
мостью, продавая идею медицинскому учреждению?
(ДЭ): Был проведен саммит высшего руководства лечебных учреждений по
вопросам ИС, на котором мы рассмотрели вопрос прибыли на вложенный в ИС
капитал.
Мы узнали от руководителей, что кроме финансовой прибыли, существуют
и другие причины интереса к ИТ. Возникают ситуации, когда системы навязыва-
ются рынком или правительством. В итоге был сделан вывод, что в таких случа-
ях финансовый анализ не требуется.
Возникает вопрос: сколько средств будет израсходовано? Во многих случаях
ответ неизвестен и приходится полагаться на прогноз или опыт. Например, в ли-
тературе часто упоминается, что внедрение ВВП требует затрат в размере 5000
долларов. При этом не учитываются человеческий фактор, расходы на судебные
разбирательства и так далее. Следовательно, для подобных систем мы можем ис-
пользовать эту цифру, доказывая оправданность ИТ.
Однако важно учесть один факт. Невозможно осуществить эффективный
и непрерывный анализ без стандартизации его технической основы. Несколько
лет назад каждый ПК в нашей корпорации имел свою собственную конфигура-
цию. Невозможно сопоставить нужные показатели, когда каждый ПК представ-
ляет собой «произведение искусства» и на его настройку уходит три недели.
Когда ПК соответствует общему стандарту, тогда имеет смысл говорить о том,
сколько времени требуется на решение проблемы с ПК.
Что вы предпринимаете для обеспечения стандартизации?
(ДЭ): Мы проводим стандартизацию на нескольких уровнях. Во-первых, на
уровне настольных компьютеров каждого пользователя. Следующим важным ша-
гом является консолидация центров обработки данных. Центры обработки дан-
ных каждого госпиталя использовали разные способы работы. Теперь, при
наличии общего центра обработки данных, мы можем точно сказать, сколько вре-
мени потребуется на восстановление после сбоя, что является временем простоя
для наших пользователей. Наконец, мы обеспечиваем унификацию приложений.
Мы придерживаемся принципа «разработано однажды, внедряется многократ-
но» в отношении основного набора приложений. Это позволит нам контролиро-
вать применение, производительность и результаты.
Существует ли разница между стандартизацией аппаратного и программного обеспе&
чения?
(ДЭ): Да. Для аппаратного обеспечения стандартизация — это централизация.
Для программного обеспечения — внедрение процессов. Например, при внедре-
нии систем обработки заказов стандартный трудовой процесс будет легче оценить.
Как вы добиваетесь поддержки со стороны людей, чей рабочий процесс изменится в ре&
зультате внедрения новых систем?
(ДЭ): Существуют различные подходы. Некоторые руководители считают,
что новое приложение нужно просто «впихнуть», потому что они не хотят тра-
тить время и деньги на реорганизацию рабочих процессов. На другой стороне
процесса находятся люди, которые ожидают от нас инвестиций в автоматизацию
оптимальных приложений.
Как вы развиваете эти показатели?
(ДЭ): Рабочая группа по обслуживанию потребителей попыталась привести в
соответствие потенциально заинтересованные стороны с нашей системой пока-
зателей, и они смогли вовлечь в этот процесс только несколько пользователей.
Что вы думаете по поводу технологии и преимущества в конкурентной борьбе в сфере
здравоохранения?
(ДЭ): Я считаю, что победу одержит качество, то есть на первый план выходит
оценка и обеспечение качественного лечения. Я думаю, что именно их нужно рас-
ценивать как преимущество в конкурентной борьбе. Приложения, которые помо-
гают повысить качество, начинают играть главную роль в нашей деятельности.
В этой области отставание непозволительно.
Какой способ, по вашему мнению, является идеальным для оценки влияния ИТ и демо&
нстрации ее значимости для корпорации?
(ДЭ): На этот вопрос ответить непросто. ИС должна доказывать свою цен-
ность для организации. Сложность заключается в том, что здесь продукцией явля-
ется здоровье человека. Это то, что нельзя отштамповать на конвейере.
Мир медицины — это мир в себе. То же самое можно сказать о медлаборатори-
ях и аптеках. Они обладают собственной культурой, так же как и больницы.
ИТ должны удовлетворять нужды этой сложной клиентуры, и их продукция долж-
на быть многогранной. Критерии оценки должны быть разработаны в ходе сов-
местной деятельности и должны отображать многогранную природу бизнеса.
Джим Элерт получил степень бакалавра информационных наук в Michigan State
University в 1976 году, и с тех пор работает в сфере вычислительной техники для здравоох&
ранения. Он занимал посты в разных медицинских организациях и в данный момент яв&
ляется руководителем информационного отдела Trinity Health, седьмой по величине
организации США.
Мы завершаем разговор об окупаемости информационных тех-
нологий, обобщая ключевые идеи, представленные в этой книге,
и предлагаем план действий по осуществлению оценки окупаемости
ИТ в вашей организации.
Задача управления информационными технологиями и оценки
их усложняется с постоянным увеличением инвестиций. Информа-
ционный отдел должен стоять на своем и доказывать рыночную
и стратегическую значимость ИТ. Подсчитать окупаемость операци-
онных технологий наподобие ИТ-аутсорсинга, в которых использу-
ются реальные и поддающиеся определению механизмы,
достаточно просто. Гораздо сложнее оценить реальную окупаемость
инвестиций в планирование совместной деятельности, прогнозиро-
вание и систему пополнения для ERP. Однако это не является оправ-
данием для отказа от попыток оценки.