2.3. Організація системи розвитку персоналу, особливості професійного навчання на великих, середніх та малих підприємствах

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, пла­нування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з роз­витку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість один від одного вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що управляли розвитком персоналу, істотно знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфіка­ційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора з кадрових питань відчутно не вплинула на поліпшення роботи щодо управління розвитком персоналу, ос­кільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

У період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані з розвитком персоналу.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісти з навчання стають зайвими [10]. Зростання потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, де навчання необхідне, і методів, за допомогою яких воно здійснюється, — все це веде до того, що саме фахівці служби управління персоналом відіграють дедалі більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеху, майстер, бригадир).

Зазначений підхід до управління розвитком персоналу може бути реалізований на великому підприємстві, котре має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер з підготовки кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналом відсутні, їхні функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому разі, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-кон­салтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інку­баторів і бізнес-центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку під­приємцям у створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний та аудиторський супровід малого й середнього біз­несу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчан­ням персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри. Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не може оцінюватися лише з погляду затрачених на нього коштів. Більш перспективним є ставлення до професійного навчання як до вкладення коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно до будь-якого інвестиційного проекту.

У сучасних організаціях професійне навчання персоналу являє собою комплексний безперервний процес, котрий містить кілька етапів. Розглянемо докладніше організацію професійного навчан­ня персоналу на рис. 2.1.

Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. У цьому зв’язку доцільно ґрунтовніше висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників і фахівців організації.

Підвищення ролі розвитку персоналу у забезпеченні конкурентоспроможності організації на ринку привело до того, що провідні компанії взяли безпосередньо на себе функції щодо професійного навчання персоналу, його виробничої адаптації, пла­нування трудової кар’єри робітників і фахівців, підготовки резерву керівників.

У великих багатонаціональних корпораціях існують спеціальні відділи професійного розвитку, які очолюють керівники в ранзі директора чи віце-президента. Це підкреслює їх важливість для організації. Про необхідність професійного розвитку свідчить той факт, що цілі у цій сфері входять до особистих планів (від виконання яких залежить розмір винагороди) вищих керівників багатьох корпорацій: президентів, регіональних віце-президентів, директорів національних компаній [13].

На великих вітчизняних підприємствах в умовах адміністративно-командної економіки, що була зорієнтована на екстенсивні методи господарювання, функції розвитку персоналу покладалися переважно на нечисленних працівників відділів кадрів, а також відділів підготовки кадрів (технічного навчання). В обмежених обсягах на цих підприємствах виконувалися інші види робіт з роз­витку персоналу відділами праці і заробітної плати (розрахунок професійно-кваліфікаційної структури працівників), плановими відділами (планування витрат на робочу силу, зокрема на професійне навчання); партійними комітетами (формування резерву керівників), службами головного технолога (здійснення операційного розподілу праці і формування на цій основі вимог до рівня професійної підготовки персоналу).

Значна відокремленість один від одного вузькоспеціалізованих підрозділів організації, що управляли розвитком персоналу, істотно знижувала ефективність роботи з професійного навчання працівників, їх виробничої адаптації та професійно-кваліфіка­ційного просування, проведення атестації персоналу і формування резерву керівників. Поява в останні роки існування адміністративно-командної системи в організаціях посади заступника генерального директора з кадрових питань відчутно не вплинула на поліпшення роботи щодо управління розвитком персоналу, ос­кільки екстенсивні методи господарювання не заінтересовували роботодавців у розвитку своїх працівників.

Низький рівень роботи з розвитку персоналу на середніх підприємствах обумовлювався, зокрема, відсутністю відділів технічного навчання. У них функції з професійного навчання працівників покладалися, як правило, на одного з працівників відділу кадрів (інженера з підготовки кадрів). Негативно на розвиток персоналу вплинула глибока економічна криза 1990—1999 рр., що викликала на багатьох великих підприємствах ліквідацію відділів технічного навчання, скорочення чисельності працівників з розвитку персоналу на середніх підприємствах.

У період сталого економічного зростання мова повинна йти про формування в організаціях багатофункціональної служби управління персоналом як єдиного цілого, про координацію всієї роботи структурних підрозділів у системі управління виробництвом, які тією чи іншою мірою зайняті роботою з людьми, під єдиним керівництвом [7]. Лише за цих умов можна комплексно вирішити питання, пов’язані з розвитком персоналу.

Упровадження досягнень науково-технічного прогресу і посилення конкурентної боротьби між організаціями на ринку значно прискорює процес старіння професійних знань, умінь та навичок. Фахівці і робітники повинні періодично проходити підвищення кваліфікації чи перепідготовку. На сучасних фірмах цей процес набув безперервного характеру. Тому управління професійним навчанням відіграє дедалі більшу роль у роботі лінійних менеджерів. Лише лінійний менеджер може мати детальну інформацію про зміну вимог до здійснюваної роботи, а також про знання, навички та уміння, що потрібні його підлеглим.

Це не означає, що спеціалісти з навчання стають зайвими [10]. Зростання потреб у професійному навчанні сучасного виробництва, розширення сфер, де навчання необхідне, і методів, за допомогою яких воно здійснюється, — все це веде до того, що саме фахівці служби управління персоналом відіграють дедалі більшу роль у процесі управління розвитком персоналу. Разом з тим вони не зможуть ефективно виконувати свої функції, якщо не будуть тісно взаємодіяти з лінійними керівниками (начальник цеху, майстер, бригадир).

Зазначений підхід до управління розвитком персоналу може бути реалізований на великому підприємстві, котре має можливість утримувати повноцінну службу управління персоналом, відділ підготовки персоналу, ефективно використовувати таких фахівців, як інженер з підготовки кадрів, соціолог, психолог тощо.

Інша ситуація спостерігається на середніх та особливо на малих підприємствах. Серед останніх служби управління персоналом відсутні, їхні функції виконує один фахівець (інколи бухгалтер) або безпосередньо власник малого підприємства. За цих обставин доповненням до фахівців з управління персоналом, а також у тому разі, коли організація не має таких фахівців, можуть бути використані зовнішні працівники — консультанти з розвитку персоналу, викладачі навчальних закладів і т. п.

У регіонах України розширюється мережа інформаційно-кон­салтингових та інформаційно-інвестиційних центрів, бізнес-інку­баторів і бізнес-центрів. Так, бізнес-інкубатори надають консалтингову, методичну, юридичну й організаційну підтримку під­приємцям у створенні власної справи, забезпечують соціально-психологічний та аудиторський супровід малого й середнього біз­несу. У Німеччині для поліпшення справи з професійним навчан­ням персоналу малі і середні підприємства створюють міжзаводські навчальні центри. Навчанню персоналу малих підприємств можуть також сприяти асоціації роботодавців малого бізнесу.

Професійне навчання працівників передбачає одержання реальних кінцевих результатів, оцінка яких необхідна для підвищення рівня конкурентоспроможності персоналу та організації. При цьому професійне навчання не може оцінюватися лише з погляду затрачених на нього коштів. Більш перспективним є ставлення до професійного навчання як до вкладення коштів у людські ресурси організації, що можуть оцінюватись аналогічно до будь-якого інвестиційного проекту.

У сучасних організаціях професійне навчання персоналу являє собою комплексний безперервний процес, котрий містить кілька етапів. Розглянемо докладніше організацію професійного навчан­ня персоналу на рис. 2.1.

Ключовим моментом в управлінні розвитком персоналу є етап визначення потреб організації у підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації працівників. У цьому зв’язку доцільно ґрунтовніше висвітлити цей та інші етапи професійного навчання робітників і фахівців організації.