9.4. Використання результатів атестації в управлінні розвитком персоналу організації

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення її тісного взаємозв’язку зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналом повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розроблення заходів щодо їх усунення.

Сьогодні організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробленням формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про доволі низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.

За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дійових заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.

Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів організації та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань унаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

Для забезпечення більш тісного взаємозв’язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації у своїх положеннях про атестацію повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своє­часно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві чи в науковій установі, державного службовця в органах виконавчої влади, їх соціальний статус мають бути більше ув’язані з результатами періодичних атестацій.

Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. У протилежному випадку вона перетворюється на формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.

Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу склад­ність розроблення обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінювання. Для підвищення достовірності оцінки персоналу під час проведення атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенції, професіо­грами та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об’єктивності атестацій в оцінюванні відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам посад, які вони обіймають, необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.

Працівники служби управління персоналом для більш якісного розроблення ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм (психограм). Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.

У цьому зв’язку під час атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати під час прийняття рішення атестаційної комісії про відповідність працівника посаді, яку він обіймає, розроблення рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо поліпшення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.

Результати атестації персоналу насамперед використовуються під час формування резерву керівних кадрів організації. Для того щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємозв’язаними, необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналом, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв’язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестацій­них комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові вищі посади.

Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників під час розроблення заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів ор­ганізації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і прак­тичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми і методи подальшого навчання фахівців і керівників.

Ураховуючи результати атестації персоналу, необхідно додержуватися певних принципів. Один з них — обов’язковість вжиття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи встановлення відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.

Під час урахування результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов’язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшого розвитку персоналу.

Атестація персоналу має бути спрямованою на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (пониження) працівника в посаді, у кваліфікаційній катего­рії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи скасування надбавки до посадового окладу.

Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати оцінювання ділових якостей працівника протягом міжатестаційного періоду. Результати визнача­ються через оцінювання виконання працівником індивідуального плану розвитку чи особистих цілей, використання даних спеціальної форми реєстрації досягнень працівника. Оцінювання працівника у характеристиці включає такі рівні: надзвичайний рівень, високий рівень, задовільний рівень, невисокий рівень, неза­довільний рівень (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

ШКАЛА ЗМІНИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКА
З УРАХУВАННЯМ РЕЗУЛЬТАТІВ АТЕСТАЦІЇ

Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.

Ефективність атестації персоналу підвищується в разі забезпечення її тісного взаємозв’язку зі стратегією управління розвитком персоналу організації. Це можливо за умови підтримки керівником дій атестаційної комісії, доведення ним до практичної реалізації рішення комісії. За підсумками атестації персоналу керівник організації видає наказ, яким затверджуються її результати.

Працівники служби управління персоналом повинні організувати обговорення результатів атестації персоналу на виробничих зборах і нарадах з метою виявлення недоліків у проведенні атестації та розроблення заходів щодо їх усунення.

Сьогодні організації та проведенню атестації персоналу притаманні суттєві недоліки. Обґрунтоване вивчення ділових і особистих якостей працівників часто підміняється розробленням формальних характеристик, що доповнюються лише їх біографічними та анкетними даними. Досвід проведення попередніх атестацій персоналу свідчить про доволі низький відсоток негативно атестованих працівників, а також фахівців, зарахованих до резерву на посади керівників. Між тим саме атестації персоналу відводиться важлива роль у формуванні резерву керівників.

За результатами атестації здійснюється невелика кількість нових призначень на керівні посади. Це свідчить про те, що основні завдання атестації персоналу зводяться до встановлення ступеня відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Положення про проведення атестації персоналу, як правило, не передбачають дійових заходів щодо тих працівників, котрі протягом тривалого часу не проходили періодичних атестацій.

Наслідками недосконалого проведення атестації можуть бути: низькі вимоги до якості роботи керівників структурних підрозділів організації та їх підлеглих; невиконання окремими працівниками виробничих завдань унаслідок переоцінки їх професійних, ділових та особистих якостей; висока плинність кадрів; незадоволеність роботою і зниження ініціативи в результаті неадекватного матеріального стимулювання персоналу; погіршення соціально-психологічного клімату в трудовому колективі; низький рівень управління розвитком персоналу.

Для забезпечення більш тісного взаємозв’язку атестації працівників зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації у своїх положеннях про атестацію повинні передбачати стимули, що спонукали б керівників та фахівців своє­часно проходити атестацію. Становище працівника на підприємстві чи в науковій установі, державного службовця в органах виконавчої влади, їх соціальний статус мають бути більше ув’язані з результатами періодичних атестацій.

Тільки за цих умов атестація персоналу ефективна. У протилежному випадку вона перетворюється на формальну процедуру, що не дає позитивних практичних результатів.

Не сприяє ефективному проведенню атестації персоналу склад­ність розроблення обґрунтованих критеріїв і показників, оцінки працівників, недосконалість існуючих методів та процедур оцінювання. Для підвищення достовірності оцінки персоналу під час проведення атестації працівників поряд з посадовими інструкціями і кваліфікаційними характеристиками повинні більш широко застосовуватися кваліфікаційні карти, карти компетенції, професіо­грами та психограми професій керівників і фахівців. Для більшої об’єктивності атестацій в оцінюванні відповідності особливостей керівників і фахівців вимогам посад, які вони обіймають, необхідно залучати до роботи атестаційних комісій практичних психологів, профконсультантів та соціологів.

Працівники служби управління персоналом для більш якісного розроблення ділових портретів повинні складати словники ділових якостей на кожного керівника і фахівця, які підлягають атестації, на основі професіограм (психограм). Атестація, як правило, проводиться після досягнення працівником прийнятної стадії виробничої адаптації.

У цьому зв’язку під час атестації персоналу необхідно аналізувати стан розвитку відсутніх професійних і ділових якостей у фахівців та керівників у процесі трудової діяльності, формування індивідуального стилю роботи. Це необхідно враховувати під час прийняття рішення атестаційної комісії про відповідність працівника посаді, яку він обіймає, розроблення рекомендацій особам, які проходять атестацію, щодо поліпшення їх роботи, вдосконалення індивідуального стилю діяльності.

Результати атестації персоналу насамперед використовуються під час формування резерву керівних кадрів організації. Для того щоб атестація персоналу і формування резерву керівників були більш взаємозв’язаними, необхідно координувати роботу працівників служби управління персоналом, які відповідають за ці ділянки роботи. Посиленню зв’язку атестації персоналу та формування резерву керівників сприяє включення до складу атестацій­них комісій осіб, які причетні до формування резерву керівників на підприємстві. Атестаційні комісії повинні мати інформацію про наявність усіх вакансій в організації. Це сприятиме призначенню кращих працівників на нові вищі посади.

Підвищення ефективності атестації персоналу забезпечує використання результатів ділової оцінки працівників під час розроблення заходів щодо професійної перепідготовки і підвищення рівня кваліфікації фахівців та керівників структурних підрозділів ор­ганізації. Атестаційна комісія, аналізуючи рівень знань, умінь і прак­тичних навичок працівників, виявляє прогалини в їх професійно-кваліфікаційному рівні та на цій основі визначає найбільш раціональні форми і методи подальшого навчання фахівців і керівників.

Ураховуючи результати атестації персоналу, необхідно додержуватися певних принципів. Один з них — обов’язковість вжиття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи встановлення відповідності працівника посаді, яку він обіймає. Нехтування цим принципом з боку керівника принижує роль атестації персоналу серед працівників, робить її зайвою формальною процедурою.

Під час урахування результатів атестації персоналу важливо дотримуватися принципу гласності. Атестаційна комісія з метою попередження конфліктних ситуацій, пов’язаних з публікацією результатів атестації персоналу, повинна одночасно розробляти заходи щодо усунення виявлених недоліків у працівників, подальшого розвитку персоналу.

Атестація персоналу має бути спрямованою на посилення заінтересованості працівників у кінцевих результатах роботи. За результатами атестації керівник може прийняти рішення про підвищення (пониження) працівника в посаді, у кваліфікаційній катего­рії, підвищення або зниження йому посадового окладу, про встановлення, зміну чи скасування надбавки до посадового окладу.

Для врахування результатів атестації персоналу можна використати шкалу змін оплати праці працівників. В основу оцінювання покладені результати оцінювання ділових якостей працівника протягом міжатестаційного періоду. Результати визнача­ються через оцінювання виконання працівником індивідуального плану розвитку чи особистих цілей, використання даних спеціальної форми реєстрації досягнень працівника. Оцінювання працівника у характеристиці включає такі рівні: надзвичайний рівень, високий рівень, задовільний рівень, невисокий рівень, неза­довільний рівень (табл. 9.1).

Таблиця 9.1

ШКАЛА ЗМІНИ ОПЛАТИ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКА
З УРАХУВАННЯМ РЕЗУЛЬТАТІВ АТЕСТАЦІЇ

Використання на підставі шкали зміни оплати праці персоналу з урахуванням результатів атестації буде довготривалим стимулом для мотивації керівників і фахівців у досягненні ними високих результатів праці.