Глава 10 Гимн Матушке Хаббард, или Как сбивать цену

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 

Джек живет в Калифорнии. Он был профессором эконохлики, но впоследствии стал юристом, объединив в себе худшие качест­ва, свойственные людям обеих профессий. Будучи экономистом, он строил сложнейшие предпосылки, чтобы затем прийти к ни­чего не значащим заключениям. Теперь же в качестве судебного адвоката он делает бесхитростные предположения, чтобы оспо­рить хитроумные выводы. У Джека есть хобби: он коллекциониру­ет старые (1960-х годов) модели «ягуаров». Каждые несколько лет он покидает Беркли, чтобы навестить родственников своей жены в Эдинбурге. Находясь в Шотландии, он старается прикупить либо старые «ягуары», либо запчасти к ним, а затем отвезти в Соеди­ненные Штаты.

Похоже, старые «ягуары» (или запчасти к ним) стали обяза­тельной чертой стиля жизни определенного состоятельного слоя в Калифорнии, который, имея все, хочет иметь все самое лучшее (если не гонится в данный момент за самым странным).

По возвращении в Беркли Джек любовно оснащает свою коллекцию «классических» автомобилей изношенными зап­частями из той кучи, которую он каждый раз приволакивает с собой.

Время от времени—движимый добрососедскими чувствами, а вовсе не банальной жадностью—он продает машину (или отдель­ные ее составляющие) из своей личной коллекции отчаявшимся фанатам «ягуаров», которые сбегаются отовсюду, как только появ­ляется информация о продаже. Конечно, продает он при условии, что его «ягуар» попадет «в хорошие руки».

Я не раз наблюдал, как он торгуется, желая приобрести какой- нибудь «ягуар». Виной тому—его привычка требовать, чтобы я ос­танавливал машину каждый раз, когда он видит припаркованный у обочины старый «ягуар». (Эта привычка Джека не имеет никакого отношения ни к теме нашего главного разговора, ни к тому, когда же мы, наконец, до нее доберемся.)

Джек обожает переговоры — каждый их момент, каждую се­кунду. Если после заключения сделки кто-то оказывается рядом, он в лицах представляет устроенный им спектакль. (Если нет — я уверен, он еще и еще раз рассказывает обо всем вслух себе самому.) Его эйфория ни на йоту не уменьшается и тогда, когда он возвра­щается домой к жене, — потому что теперь он может рассказать обо всех деталях сделки ей.

Я в жизни не встречал человека, столь страстно влюбленного в переговоры.

Если сделка не удавалась, то пополняла коллекцию забавных историй о купле-продаже подержанных машин (таких историй у Джека бьио множество). Джек всегда уверял, что сделка провали­лась только потому, что в ней он не воспользовался своим золотым правилом ведения переговоров:

ОШАРАШЬ ИХ ПЕРВЫМ ЖЕ СВОИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ!

Джек божится, что этот принцип практически никогда не его подводил.

Как он работает? Да очень просто. Начиная торговлю, заявляйте немыслимо низкую цену (если вы покупаете) или немыслимо высо­кую (если продаете). Джек не верит в то, что стартовая цена должна быть все-таки поближе к той, на которой вы готовы сойтись. Он лю­бит, чтобы поле для торговли было необъятной ширины.

Если вы решаете начать торговаться с цены, близкой к той, на которую готовы согласиться, поясняет Джек, то можете действи­тельно сойтись на ней (й в этом случае ничего не выигрываете). А можете зайти и гораздо ниже/выше (и в этом случае вы проиг­рали).

Открывать переговоры — это всегда риск, и если ваша стар­товая цена невелика, то у другого человека может создаться ложное представление о том, насколько вы готовы уступить в окончательной цене. Если оппонент решит, что пространства для торга достаточно, то будет торговаться яростно и упорно, вынудив вас серьезно пересмотреть цену. А поскольку он не зна­ет, какова ваша «лучшая» выходная цена (для него), то не обязан принимать всерьез ваши протесты и вправе отнестись к ним как к блефу.

В общем, как ни крути, а сделка на условиях, гораздо хуже тех, на которые вы рассчитывали, — это никакой не бизнес. Вы мо­жете сколько угодно убеждать себя, что, «принимая во внимание обстоятельства», вполне «довольны» сделкой. Значимость таких утешений для укрепления пошатнувшегося самоуважения нельзя недооценивать — но лучше, если бы ваше «входное» предложение позволило избежать последующих самооправданий.

Это тем более справедливо, потому что, применяя свою тактику «мгновенного шока», Джек во многих сделках действительно доби­вается цены, которая намного ниже его «лучшей» выходной.

Почему?

Потому что его шоковая входная цена вынуждает другую сторо­ну пересмотреть свои взгляды на реальную ценность продаваемой собственности.

Джек, конечно, проваливает некоторые сделки из-за того, что его цена слишком далека от «предельной» цены другой стороны. Однако Джек утверждает, что в среднем он заключает сделки по цене ближе к его входной, чем к его же максимально допустимой цене.

Но даже в тех случаях, когда Джек договаривается о цене, ко­торая очень близка к максимально возможной для него, это все равно лучшая цена, по сравнению с той, которую он мог бы полу­чить, предложив сразу цифру, близкую к финальной. Начиная же торги с низкой стартовой цены, Джек увеличивает пространство для маневра в случае, если другая сторона ожидала цены выше, чем (остающаяся в тайне) финальная цена Джека.

ВЫНУТЬКУСОК У РЕБЕНКА ИЗО РТА

В Абердине один торговец подержанными автомобиля­ми продавал «ягуар» 1962 года по цене Е1850. Джек заметил машину на площадке и подошел посмотреть на нее поближе. Владелец бизнеса вел переговоры лично и после недолгого вступления Джек сказал, что дает ему за «ягуара» Е1250.

Переговоры тут же застопорились, но они продолжали болтать о разных пустяках. Продавец, конечно же, знал, что не получит свои Е1850, однако не мог понять, насколько се­рьезно настроен Джек,

Пока они болтали, на площадку з аехал еще один «ягуар», за рулем которого сидел сын хозяина. Джек бросил взгляд на автомобиль, и вместе с дилером они подошли к приехавше­му «ягуару». Он был новее, чем тот, что стоял на площадке, а кузов был в гораздо лучшем состоянии. Бьшо видно, что за ним тщательно ухаживали. •

Сын хозяина заявил, что машина не продается, потому что принадлежит ему. Отец возразил, сказав, что «ягуар» — собственность его компании, и если он захочет ее продать, так продаст. Джек сразу же 5^ял, что пахнет сделкой. Он предложил за машину Е1000.

Дилер немного поторговался, а потом спросил как Джек намерен платить?

— Наличными, — бьш ответ.

У Джека при себе бьшо достаточно наличных (в основ­ном долларов — с тех пор, как нефть растет в цене, про дол­лары знают даже в Абердине).

Сделка бьша заключена за Е1100, а сыну велели вытас­кивать его шмотки из машины. Что он и сделал — с сильно поскучневшей физиономией. Джек укатил в ту же секунду.

Позже я спросил Джека: почему он предложил еще более низкую цену за явно более стояхцую машину? Он ответил, что поначалу подумывал вернуться к теме первого автомо­биля, но старик настолько хотел показать своему сыну, кто в бизнесе главный, что согласился на цену, близкую к входной цене Джека.

—Жаль, конечно,—добавил Джек.—У той, первой, ма­шины бьши настоящие кожаные сиденья. Дома я бы взял за них хорошие деньги.

Та машина, которую он купил, в Шотландии стоит ми­нимум в два раза дороже. Не говоря уже о том, сколько она будет стоить в Штатах.

Короче говоря, выбить из Джека цену повыше — работенка не из простых. Неудивительно, что он гораздо больше ценит то, над чем его партнеру-оппоненту приходится потрудиться, чем то, что дается тому без труда, — даже если другая сторона соглашается на цену ниже той, которую предполагала получить.

Искусство доставить человеку радость, давая ему цену ниже той, которую он хотел получить, — никакая не тайна. Весь секрет заключается в вашей способности заставить его торговаться за каждый цент.

Переговорщики всегда недовольны, когда вы слишком быстро соглашаетесь на их входную цену. Так осчастливьте их— торгуй­тесь!

Почему тактика «мгновенного шока» срабатывает?

Давайте поговорим о положении дел в начале переговоров. Ког­да вы решаете поторговаться о чем-то — будь то «ягуар», миллион тонн албанского цемента, норвежский сухогруз или соломенное сомбреро в мексиканском магазинчике для туристов, — вы дер­жите в уме целевую цену, то есть, цену которую предполагаете заплатить за то, что покупаете, или получить за то, что продаете (при условии, что вы что-то понимаете в этом бизнесе). Назовем эту цену ожиданием.

Как формируются ожидания до переговоров — менее важно для предмета нашего разговора, чем то, как они меняются в ходе переговоров.

Если вы приступаете к переговорам, заранее об/^гмав, какой результат вас устроит, из этого вовсе не следует, что вы ни на шаг не отступите от этого мнения, что бы ни случилось. Оно может измениться, например, в зависимости от того, насколько реалис­тичными покажутся вам ваши ожидания в ходе переговоров.

С другой стороны, если ваше мнение о том, чего возможно до­стичь, формируется в ходе самих переговоров (то есть вы не строите планов, пока не вьшсните, что у другой стороны на уме), оно также может меняться пОд влиянием происходящих событий — точнее, под влиянием вашей интерпретации этих событий.

В таких случаях у вас есть выбор: либо умерить ваши ожида­ния, либо искать своей выгоды в другом месте. Но может быть и так, что у вас появится шанс оправдать собственные ожидания или даже поднять их планку повыше — если в процессе переговоров проявятся обнадеживающие сигналы относительно намерений или восприятия ругой стороны.

Ожидания в переговорах всегда субъективны. Они не живут какой-то своей жизнью и зависят от того, как вы (и другая сторона) оцениваете ситуацию.

Джек убежден, что самый решающий момент в переговорах, влияющий на ожидания сторон, — момент первого контакта, когда ни вы, ни он не знаете наверняка, чего можно добиться. Потому-то Джек и считает, что имеет смысл с ходу занять жесткую позицию. Такой ход немедленно подрывает веру другой стороны в свои ожи­дания — или, если эти ожидания еще не сформировались, резко снижает цену, которую другая сторона может надеяться получить от Джека.

По мнению Джека, чем более шокирующей является входная цена, тем эффективнее тактика.

Если вы покупаете, стартуйте с низкого—по-настоящему низ­кого —уровня, и, приусловии, что ваша входная цена хоть в какой- то мере реалистична, вы сразу же поколеблете уверенность даже самого прожженного переговорщика в его стартовой позиции. То же самое справедливо для высокого—по-настоящему высокого— старта, если вы продаете.

Прошу зшметить, что ни я, ни Джек не утверждаем, что, де­лая такой ход, вы автоматически обеспечите себе успех в сделке. Смелость — момент ключевой, но одной смелости недостаточно. Главная мишень шокового первого хода — представления другой стороны о своей позиции. Делая этот ход, вы пытаетесь изменить ожидания другой стороны относительно вероятного исхода пере­говоров.

Если вам удается снизить планку ожвданий оппонента, пусть даже на немного — вы уже добились успеха. Скажем, некто при­бывает на переговоры, полагая, что купит ваш бизнес за 11 млн — а вы открываете торги, требуя 22 млн. У покупателя неизбежно возникает целый ряд проблем: всерьез ли вы назвали эту цену, ре­алистична ли ваша цена, реалистична ли его цена, верно ли он все просчитал, действительно ли ваша позиция в торгах так уязвима, как уверял его аналитик, и т. д.

Он может и не рухнуть тут же к вашим ногам, но, безусловно, ударит по тормозам и примется еще раз все обдумывать.

Вы входите в магазин, где хотели бы получить скидку 15 про­центов, а продавец говорит вам, что компания сама получает всего 7 процентов сверх продажной цены.

Что вы будете делать?

Если вы хотя бы наполовину ему поверили, то поняли, что 15 процентов вам не получить. Значит, вы или снижаете планку своих ожиданий, или идете в другой магазин.

Вы решаете дать рекламу вашего продукта на телевидении и выделяете Е70 ООО из бюджета на ее создание. При первой же ветре- че продюсер говорит вам, что съемки стоят €20 ООО за одну минуту, причем снять придется 20 минут фильма, из которого затем смон­тируют 40-секундный рекламный ролик. А дешевле можно разве что купить себе деревянного «Оскара».

Что вы будете делать?

Вы или выделите больше денег из бюджета, или забудете о те­левидении.

Вы хотите полз^ить долю в 20 процентов от валового дохода компании, а ваши партнеры с цифрами в руках показали, что по­лучают только 10 процентов при условии продажи не менее 1000 комплектов товара в месяц. Что вы будете делать?

ШОКОВЫЙ ТЕНДЕР

Городской совет объявил тендер на снос старой бойни и расчистку площадки. Несколько фирм по сносу предста­вили свои предложения с ценами в диапазоне от ЕЮ ООО до Е25 ООО. Одна компания представила предложение на Е1. Предложение (после проверки, не вкралась ли в него опе­чатка) было принято.

Почему же они были согласны взять за такую огром­ную работу?

Потому что их собственное исследование показало, что в здании было 500 тонн-железных решеток и железных труб плюс около сотни тонн других металлов — а продаж­ная стоимость этого лома составила бы более Е70 ООО.

Откажетесь от мечты о голливудском стиле жизни или найдете новых партнеров?

Вы приглашаете некую даму полететь с вами на конференцию в Акапулько, а она говорит, что через месяц-другой, может быть, согласится поужинать с вами.

Что вы будете делать? Поумерите свой пыл или пригласите на свидание ее сестру?

Эти небольшие эпизоды иллюстрируют ту встряску, которую получают переговорщики, столкнувшись с шоковым первым шагом другой стороны. Что бы они ни решили (пусть даже попытать удачи в другом месте), хшанка их ожиданий в любом случае опустится сразу.

Пытаться сдвинуть оппонента со стартовой позиции, кото­рая очень далека от ваших ожиданий, — все равно, что лезть на

Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинс­тво из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно ска­зать, что лучший старт — это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный резуль­тат. Однако жесткий старт должен быть основан нереалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта врад ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложе­нием в $200 — хотя, если вы прождете достаточно долго, муници­палитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж лег­ко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский — нет.

ШОКИРУЮЩАЯ ОПЕЧАТКА

Профсоюзный деятель от имени работников спиртово­го завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, что­бы обсудить новый контракт.

Он бьш удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдо­бавок ему пришлось выслушать длиннющую презентацию, по­священную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бз«агам. На самом верху — вверх ногами—лежало его тре­бование. Так — вверх ногами — он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша пе­репутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов [с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же пред­ложит администрация после вышибающей слезу пре­зентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процентов, а сошлись стороны на 15 — на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал пол)Д1ить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными бьши его запросы.

Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоя­тельствах бьио бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обосно­ванность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключи­тельно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы незави­симых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспро­светной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продав­цов, «удваивает» его расходы.

Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинс­тво из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно ска­зать, что лучший старт — это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный резуль­тат. Однако жесткий старт должен быть основан яареалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложе­нием в $200 — хотя, если вы прождете достаточно долго, мзшици- палитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж лег­ко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский — нет.

ШОКИРУЮЩАЯ ОПЕЧАТКА

Профсоюзный деятель от имени работников спиртово­го завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, что­бы обсудить новый контракт.

Он был удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдо­бавок ему пришлось выслушать д линнющую презентацию, по­священную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бумагам. На самом верху— вверх ногами—лежало его тре­бование. Так — вверх ногами — он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша пе­репутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов (с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же пред­ложит администрация после вышибающей слезу пре­зентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процеетов, а сошлись стороны на 15 — на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал получить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными бьши его запросы.

Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоя­тельствах было бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обосно­ванность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключи­тельно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы незави­симых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспро­светной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продав­цов, «удваивает» его расходы.

При этом он всегда добавляет, что платить будет наличными, а наличные в купле-продаже подержанных машин — серьезный ар­гумент. От внимания продавца не ускользает и тот факт, что Джек увозит машину в Калифорнию, а значит, машины в здешних краях уже не будет. Если что-то в ней окажется не так, как расписывал дилер, вернуть автомобиль будет невозможно.

Эти обстоятельства дают Джеку довольно сильную позицию в переговорах.

Конечно, главным вопросом для продавцов должно быть не то, сколько стоит для них машина в Шотландии или во что обойдется Джеку ее отправка за океан, а то, какую ценность представляет для Джека машина в Калифорнии. Практически во всех случаях цена «ягуаров» в Беркли намного превосходит ту, которую платит за них Джек в Шотландии.

В обш:ем, если ваш шоковый или жесткий старт реалистичен, у него есть хороший шанс стать основой для переговоров. Поэтому пусть ваш старт будет максимально жестким, но при этом реалис­тичным.

Один из способов научиться жестко стартовать в переговорах— воспользоваться песенкой Матушки Хаббард (той самой, у которой «буфет-то пустой») \ Тактика состоит в том, чтобы убедить продав­ца одновременно в двух важных моментах:

вы действительно хотите купить его товар;

у вас нет ресурсов, позволяющих принять его первоначаль­ную цену.

По сути дела вы говорите продавцу, что «буфет-то пустой».

На каком этапе переговоров вы решите сыграть в «Матушку Хаббард» — зависит от вас. Возможно, разумно было бы сначала

Матушка Хаббард (ОИ МоШег НиЬЬагй) — популярный персонаж ан­глийских детских стишков. В наиболее известном из них (он и обыг- рывается автором) старушка хочет накормить свою собачку и даже от­крывает буфет — а буфет-то пустой. В контексте идеи Кеннеди — «дал бы, да нечего дать». — Прим. пер.

пробовать называть первоначальные цены, близкие к тем, что на­зывает продавец, постепенно увеличивая дистанцию между его и вашей ценой. Все зависит от того, насколько уверенно вы научи­лись пользоваться этим приемом.

Вы сами должны решить, насколько пустым будет ваш буфет и какая позиция в данных обстоятельствах будет достаточно реа­листичной.

Продавец наверняка спросит вас (если проглотит наживку): «Хорошо, а сколько вы сможете заплатить?» Здесь нужно проявить осторожность и не дать вовлечь себя в сделку, способную перечерк­нуть вашу стратегию. Вы должны стоять на том, что сумма, кото­рой вы располагаете ддя покупки, ^— это все, что вы можете дать в настоящем или в будущем.

Сейчас я расскажу вам, как воспользовался тактикой Матуш­ки Хаббард в Лондоне мой друг-адвокат, которого звали Нель­сон. Мы сидели за ленчем в одном клубе в Сохо, и он попросил моего совета насчет компьютера, который партнеры фирмы поручили ему купить. В тот период я консультировал одну ком­пьютерную компанию по части продаж, и этот рынок был мне хорошо знаком.

Проблема моего друга состояла в том, что он знал, какой ком­пьютер ему нужен, но ему недоставало Е2400 до той цены, которую назвал представитель компании-продавца. Была и еще одна важная проблема: ему нужно бьшо проявить себя с лучшей стороны в этих переговорах. Нельсон только что начал работу в ИпсоЫ'в 1пп. и, бу­дучи первым темнокожим юристом в фирме, хотел сразу показать себя с л)^шей стороны.

Я предложил ему изыскать где-нибудь недостающую сумму, но он объяснил, что это не проходит: он и так объединил расходные статьи из двух годовых бюджетов, потому что покупка приходилась на конец старого — начало нового года.

Тогда-то я и посоветовал ему воспользоваться приемом Матуш­ки Хаббард и позволил себя «уговорить» поделиться с ним всеми деталями — за ленч и бутьшку кьянти «Классико». После ленча Нельсон вернулся к себе в офис, чтобы там встретиться с представи­телем компьютерной фирмы. (Кстати говоря, это были конкуренты моего клиента, так что я их с удовольствием «сдал» Нельсону.)

Наделенный весьма богатым воображением (и будучи слегка навеселе — за кьянти последовало несколько рюмок самбуки), Нельсон придумал очень убедительный сценарий, которым И вос­пользовался на переговорах.

Он начал (правильно!) с того, что попросил продавца еще раз описать все достоинства предлагаемой машины, и договорился о том, чтобы через неделю продемонстрировать работу компьютера партнерам по фирме.

Продавец тут же включился в работу с «потенциалом» (так на жаргоне торговцев называется человек, созревший для покупки) и принялся усиленно хлопотать (правильно!) над деталями сделки. Однако при этом он проговорился (неправильно!), что очень хо­тел бы продать машину юридической фирме, поскольку это стало бы хорошим заделом для того, чтобы расширить продажи в этой сфере.

Нельсон не делал вид, что может раздавать подарки направо и налево, однако намекнул (правильно!), что если компьютер и впрямь так хорош, то это действительно может стать для фирмы- нродавца серьезным шагом в освоении нового рынка.

Неделю спустя во время демонстрации компьютера в офисе фирмы Матушка Хаббард выскочила из засады.

Мой друг сообщил продавцу, что, хотя партнеры и одобрили покупку компьютера вообще, они тем не менее установили финан­совый потолок для такого приобретения: €11 500.

— И ни пенса больше, — добавил Нельсон.

Чтобы подчеркнуть серьезность сказанного, он зачитал реше­ние из протокола еженедельного совещания партнеров. После чего положил бумаги на стол, где они были хорошо видны продавцу.

Это бьш точный — почти гениальный — ход.

Почему?

Потому что с тех пор, как Моисей вернулся с горы со скрижаля­ми под мышкой, написанное слово обрело вес, несоизмеримый со словом сказанным. Люди почти всегда принимают за чистую прав­ду все, что написано, а не просто сказано. Потому-то продавцы и состаншпот свои прайс-листы, чтобы придать им авторитетности— совершенно, между прочим, незаслуженной!

Нельсон с сожалением проинформировал собеседника, что, поскольку цена его компьютера составляет Е11500, а к этому надо еще добавить Е500 за тренинг персонала и Е1900 в год за техобс­луживание — что дает общую сз«му Е13 900, старшие партнеры дали ему указание поискать компьютер с более приемлемой ценой в другом месте.

Он и сам расстроен из-за этого их решения, сказал Нельсон, потому что считает данную машину полностью отвечающей их потребностям. При этом он не преминул добавить, что партнеры, в отличие от него, не слишком горят желанием модернизировать свой компьютерный парк, однако хотели бы в ближайшее время познакомиться и с другими вариантами.

Продавец, услышав такие новости, заметно приуньш (демон­стрировать свои эмоции—серьезная ошибка) и — вполне предска­зуемо — попытался с разных позиций атаковать идею предельной цены вЕ11 500. Он предложил (неправильно!) несколько уступок в виде дополнительного и бесплатного программного обеспечения, скидки за обучение персонала и продления периода выплаты.

Его ошибка заключалась в том, что ни один из этих шагов не имел отношения к главной проблеме: бюджетному потолку в Е11 500. Однако Нельсон (правильно!) пометил в уме предложен­ные устзшки, чтобы воспользоваться ими позже.

Но с цены в Е11 500 Нельсон не сдвигался ни на шаг. Посколь­ку его шоковый старт был реалистичным — протокол совещания «подтверждал» реалистичность его позиции, столь же натураль­ным выглядело и его сожаление. Он понимает, сказал Нельсон, что поиск более дешевого компьютера может затянуться, но ему не остается ничего другого — Е13 900 бьшо явно за пределами его бюджета.

Продавец почувствовал — его загнали в угол. Он понимал, что может заключить эту сделку, только уступив в цене. Но скидка в Е2400 бьша слишком серьезной, и ему нужны бьши веские при­чины, чтобы обосновать такой шаг. Поскольку таких причин у него не было, он договорился встретиться с Нельсоном после того, как «проконсультируется с руководством».

Ему лучше было бы сказать, что он вернется после того, как сам внимательно обдумает предложение Нельсона, чем признаваться, что у него нет всех полномочий в данных переговорах. Еще одним рискованным шагом было то, что он оставлял «потенциал» без при­смотра — в его отсутствие конкуренты вполне могли предложить Нельсону более дешевую машину. (В компьютерном бизнесе более дешевые машины появляются каждый день.)

ДА ЗА ТАКУЮ ЦЕНУ Я ЕЕ ЛУЧШЕ ПРОДАМ КАК ЛОМ!

Ремонт механизмов — дорогое удовольствие. Это осо­бенно справедливо, если речь идет об автомобилях, судовых моторах или небольших самолетах.

У Гарри Смита возникла проблема с двигателем его не­большого прогулочного катера, на котором он иногда — по выходным — отправлялся в море. Он отвез катер на ремонт­ную площадку и попросил сделать диагностику двигателя. Через неделю ремонтники позвонили Гарри и сказали, что нужен новый двигатель, потому что вал на старом никуда не годится и не протянет даже 20 часов. Новая машина сто­ила бы ему €900, при этом ремонтники хотели еще €150 за переустановку.

Гарри ни за что на свете не выбросил бы €1050 на новый двигатель для катера, которым он пользовался нечасто.

Поэтому он запустил один из вариантов сценария Ма­тушки Хаббард.

Он сказал механикам, что решил продать катер—«сколь­ко уж он там может стоить» (вероятно, фунтов восемьсот в его нынешнем состоянии), добавив, что «заберет его в сле- дуюпщй вторник».

В понедельник Гарри появился на ремонтной площадке, чтобы забрать катер, тем самым давая понять, что нашел по­купателя. Он сказал менеджеру, что за полученные от прода­жи катера деньги купит себе небольшую моторку. А деньги, сэкономленные на покупке двигателя, потратит на отпуск.

Менеджер был не в восторге от того, что ему не светило продать мотор, но он видел, что Гарри решительно настроен продать свой катер. Он спросил Гарри, сколько тот смог бы заплатить за замену двигателя. Гарри (он же Матушка Хаб­бард) сказал, что оставит себе катер при условии, что вся замена обойдется ему не больше чем в Е350, но что моторка его вполне устроит, потому что на больших катерах маши­ны только «жрут деньги за уход, ремонт и топливо».

Менеджер «повелся».

Если Гарри это заинтересует, сказал менеджер, у них есть один восстановленный мотор за Е400 — «клиент года три назад оставил, да так и не вернулся». Вдобавок они возь­мут Е85 за установку—при условии, что он оставит им ста­рый двигатель на запчасти.

В конечном итоге Гарри договорился о гарантии на «но­вый» движок и о бесплатной установке — все за Е390.

Три дня спустя Нельсона проинформировали по телефону, что компьютерная компания готова сделать «спецпредложение» и взять за компьютер ЕЮ 500.

Но это бьшо еще не все. Продавец заявил, что компания «пол­ностью уверена в своей технике и поэтому возьмет плату (Е1900) за годовое обслуживание только по прошествии 12 месяцев».

Это «абсолютно разовое» предложение устанавливало общую стоимость покупки в €11 ООО. «На €500 ниже вашего потолка», — добавил продавец (подтверждая то, что поверил в нельсоновскую Матушку Хаббард).

Предложение действовало при условии, что партнеры фирмы позволят компьютерной компании при будущих продажах ссьшаться на них как на своих клиентов — но, «по вполне понятным причи­нам», специальная цена, которую они получили, должна оставаться «конфиденциальной».

Я поздравил Нельсона с успехом, но заметил, что сделка могла бы быть еще более выгодной, если бы он попробовал прижать их на предмет тренинговых €500. На мой взгляд, плата за тренинг — чистый разбой; от клиента требуют платить фирме за то, чтобы она научила людей работать на ее машинах. Многие представите­ли компьютерных компаний держат обучение в запасе как «допол­нительный подарок», но, чтобы получить его, их все-таки нужно поприжать.

Но, как бы там ни было, а первая попытка Нельсона сыграть в Матушку Хаббард сэкономила для его фирмы €2400 — за вычетом стоимости ленча, кьянти и самбуки в клубе «Граучо».

Несколько лет спустя я познакомился с Невилем — продавцом компьютеров, ставшим мишенью нельсоновской Матушки Хаб­бард. Он подошел ко мне во время перерыва в семинаре «Догово­риться можно обо всем!», который я проводил в отеле «Шератон» аэропорта Хитроу.

Конечно, он помнил Нельсона — и с искренней симпатией го­ворил об «этом двухметровом смазливом и говорливом сукином сыне», который стал его «первым настоящим клиентом». Он был очень благодарен Нельсону за науку, поскольку в то время был практически новичком в торговле компьютерами.

— Конечно, — сказал он, — я купился на его игру, и так мне и надо. Но вы должны понять: я настолько настроился на прода­жу, что мог снизить цену еще больше. (Что лишний раз доказьша- ет: прием «Матушка Хаббард» стоит попробовать, особенно если бюджет ограничен, а вы хотите произвести впечатление на своего босса.)

Невиль рассказал, что разошелся со своим прежним боссом, который считал, что все искусство продажи состоит в том, чтобы давить на бедолаг, которые отозвались на рекламные листки, суну­тые в их почтовые ящики. Невиль, однако, придерживался другого мнения.

Он решил сконцентрировать все свои усилия на одном секторе бизнеса и выбрал для этого юридические фирмы. Он заметил, что их множество в «Желтых страницах», к тому же многие из них рас­положены в районе Чансери-Лейн^ в пяти минутах ходьбы друг от друга. Как только поймешь динамику одного конкретного сектора, утверждал Нельсон, так первая же продажа сразу потянет за собой остальные.

Первой мишенью он избрал фирму, где работал Нельсон, — просто потому, что они были рядом с судом, где Невиль выступал свидетелем по делу об убийстве [в детали он вдаваться не стал).

Ведя переговоры с другими юридическими фирмами, он поль­зовался Нельсоном как источником рекомендаций. Босс («старый идиот без капли терпения», как не слишком ласково характеризовал его Невиль) уволил его после конфликта из-за первых продаж.

Это побудило Невиля внедрить «придуманную им» технику сфокусированных продаж (стандартная система в серьезных тор­говых организациях, но Невиль страшно гордился «своим откры­тием») в другой — более крупной — компьютерной компании. В ней он зарабатьшает на комиссионньпс (спасибо, аплодисментов не надо) €120 ООО в год.

Так что, как видите, ваше стремление улучшить свою позицию в переговорах, может творить чудеса и для тех, с кем вы их ведете (при условии, что это не абсолютные Ослы).

Действительно, можно в буквальном смысле изменить жизнь другого человека, научив его лучше вести бизнес — а попутно до­биться и своих собственных целей!

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 10

1. а) Это настолько близко к его стартовой цене, что он может попробовать подтащить очень уж робкого Лиса поближе к €192 ООО. Или все-таки вы Овца в лисьей шкуре?

2 Улица в центре Лондона, вокруг которой сосредоточены десятки юри­дических фирм и судебных учреждений. (Прим. перев.)

Вы даже не хотите попытаться, да? Явная — а может, и неис­правимая — Овца.

Стартовый ход классического Лиса (Джек мог бы вами гор­диться) I Разговора может и не получиться, но если он все- таки получится, то вы можете сделать покупку намного де­шевле, чем Овца.

й) Вы куда-то очень торопитесь, а может, денег у вас больше чем мозгов, разве что вы знаете об этом бизнесе что-то, чего не знаю я. И информацию эту вы получили от другого Осла.

а) Скромные запросы для Лиса.

Господи! Явная Овца.

Хорошо. Вне всяких сомнений. Лис.

(1) Джек с ума сошел бы от восторга! Неужели Сова?

а) Вы—Лис-оптимист.

Вы—Лис-пессимист.

Вы, безусловно, смелая Овца, коли решились на такое пред­ложение (или вас убедил приятель Лис?). Но в душе вы не верите совету Лиса, а значит, вы — Овца-пессимист.

а) Типичный ход Осла на распродаже. Сначала надо пускать в

ход с).

Вот она и сыграла в «Матушку Хаббард» с Овцой, то есть с вами!

Правильно. Каждый Лис именно это и сделал бы.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 11

Вы хотите самостоятельно продать свою машину, чтобы купить новую. Вы полагаете, что она стоит €5500, и вам известны ее небольшие дефекты (которые вы считаете таковыми). Какое объявление вы будете давать:

€5500 (торг уместен);

€5700;

€6000 (торг уместен);

с1) не станете указывать цену; е) €5500?

Вы называете клиенту цену за установку в доме новой кухни. Как вы это будете делать:

предложите расписанную в деталях смету;

предложите приблизительную раскладку;

не станете разбивать .все по деталям, а дадите общую сумму?

У вас есть старый — нов рабочем состоянии — прицеп- трейлер, который не подходит к вашей новой машине. Вы решаете продать его, дав маленькое объявление в местной бесплатной газете. Вы считаете, что, принимая во внимание хорошее состояние трейлера и потенциаль­ный рынок автовладельцев, желающих обзавестись на­дежным прицепом, ваш трейлер стоит €500. Какую цену вы укажете в своем объявлении:

€510;

€525;

€500 (торгуместен); с1) «Ваши предложения»;

е) «Первое предложение в €500 гарантирует покупкз^»; Д не станете указывать цену?

Джек живет в Калифорнии. Он был профессором эконохлики, но впоследствии стал юристом, объединив в себе худшие качест­ва, свойственные людям обеих профессий. Будучи экономистом, он строил сложнейшие предпосылки, чтобы затем прийти к ни­чего не значащим заключениям. Теперь же в качестве судебного адвоката он делает бесхитростные предположения, чтобы оспо­рить хитроумные выводы. У Джека есть хобби: он коллекциониру­ет старые (1960-х годов) модели «ягуаров». Каждые несколько лет он покидает Беркли, чтобы навестить родственников своей жены в Эдинбурге. Находясь в Шотландии, он старается прикупить либо старые «ягуары», либо запчасти к ним, а затем отвезти в Соеди­ненные Штаты.

Похоже, старые «ягуары» (или запчасти к ним) стали обяза­тельной чертой стиля жизни определенного состоятельного слоя в Калифорнии, который, имея все, хочет иметь все самое лучшее (если не гонится в данный момент за самым странным).

По возвращении в Беркли Джек любовно оснащает свою коллекцию «классических» автомобилей изношенными зап­частями из той кучи, которую он каждый раз приволакивает с собой.

Время от времени—движимый добрососедскими чувствами, а вовсе не банальной жадностью—он продает машину (или отдель­ные ее составляющие) из своей личной коллекции отчаявшимся фанатам «ягуаров», которые сбегаются отовсюду, как только появ­ляется информация о продаже. Конечно, продает он при условии, что его «ягуар» попадет «в хорошие руки».

Я не раз наблюдал, как он торгуется, желая приобрести какой- нибудь «ягуар». Виной тому—его привычка требовать, чтобы я ос­танавливал машину каждый раз, когда он видит припаркованный у обочины старый «ягуар». (Эта привычка Джека не имеет никакого отношения ни к теме нашего главного разговора, ни к тому, когда же мы, наконец, до нее доберемся.)

Джек обожает переговоры — каждый их момент, каждую се­кунду. Если после заключения сделки кто-то оказывается рядом, он в лицах представляет устроенный им спектакль. (Если нет — я уверен, он еще и еще раз рассказывает обо всем вслух себе самому.) Его эйфория ни на йоту не уменьшается и тогда, когда он возвра­щается домой к жене, — потому что теперь он может рассказать обо всех деталях сделки ей.

Я в жизни не встречал человека, столь страстно влюбленного в переговоры.

Если сделка не удавалась, то пополняла коллекцию забавных историй о купле-продаже подержанных машин (таких историй у Джека бьио множество). Джек всегда уверял, что сделка провали­лась только потому, что в ней он не воспользовался своим золотым правилом ведения переговоров:

ОШАРАШЬ ИХ ПЕРВЫМ ЖЕ СВОИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ!

Джек божится, что этот принцип практически никогда не его подводил.

Как он работает? Да очень просто. Начиная торговлю, заявляйте немыслимо низкую цену (если вы покупаете) или немыслимо высо­кую (если продаете). Джек не верит в то, что стартовая цена должна быть все-таки поближе к той, на которой вы готовы сойтись. Он лю­бит, чтобы поле для торговли было необъятной ширины.

Если вы решаете начать торговаться с цены, близкой к той, на которую готовы согласиться, поясняет Джек, то можете действи­тельно сойтись на ней (й в этом случае ничего не выигрываете). А можете зайти и гораздо ниже/выше (и в этом случае вы проиг­рали).

Открывать переговоры — это всегда риск, и если ваша стар­товая цена невелика, то у другого человека может создаться ложное представление о том, насколько вы готовы уступить в окончательной цене. Если оппонент решит, что пространства для торга достаточно, то будет торговаться яростно и упорно, вынудив вас серьезно пересмотреть цену. А поскольку он не зна­ет, какова ваша «лучшая» выходная цена (для него), то не обязан принимать всерьез ваши протесты и вправе отнестись к ним как к блефу.

В общем, как ни крути, а сделка на условиях, гораздо хуже тех, на которые вы рассчитывали, — это никакой не бизнес. Вы мо­жете сколько угодно убеждать себя, что, «принимая во внимание обстоятельства», вполне «довольны» сделкой. Значимость таких утешений для укрепления пошатнувшегося самоуважения нельзя недооценивать — но лучше, если бы ваше «входное» предложение позволило избежать последующих самооправданий.

Это тем более справедливо, потому что, применяя свою тактику «мгновенного шока», Джек во многих сделках действительно доби­вается цены, которая намного ниже его «лучшей» выходной.

Почему?

Потому что его шоковая входная цена вынуждает другую сторо­ну пересмотреть свои взгляды на реальную ценность продаваемой собственности.

Джек, конечно, проваливает некоторые сделки из-за того, что его цена слишком далека от «предельной» цены другой стороны. Однако Джек утверждает, что в среднем он заключает сделки по цене ближе к его входной, чем к его же максимально допустимой цене.

Но даже в тех случаях, когда Джек договаривается о цене, ко­торая очень близка к максимально возможной для него, это все равно лучшая цена, по сравнению с той, которую он мог бы полу­чить, предложив сразу цифру, близкую к финальной. Начиная же торги с низкой стартовой цены, Джек увеличивает пространство для маневра в случае, если другая сторона ожидала цены выше, чем (остающаяся в тайне) финальная цена Джека.

ВЫНУТЬКУСОК У РЕБЕНКА ИЗО РТА

В Абердине один торговец подержанными автомобиля­ми продавал «ягуар» 1962 года по цене Е1850. Джек заметил машину на площадке и подошел посмотреть на нее поближе. Владелец бизнеса вел переговоры лично и после недолгого вступления Джек сказал, что дает ему за «ягуара» Е1250.

Переговоры тут же застопорились, но они продолжали болтать о разных пустяках. Продавец, конечно же, знал, что не получит свои Е1850, однако не мог понять, насколько се­рьезно настроен Джек,

Пока они болтали, на площадку з аехал еще один «ягуар», за рулем которого сидел сын хозяина. Джек бросил взгляд на автомобиль, и вместе с дилером они подошли к приехавше­му «ягуару». Он был новее, чем тот, что стоял на площадке, а кузов был в гораздо лучшем состоянии. Бьшо видно, что за ним тщательно ухаживали. •

Сын хозяина заявил, что машина не продается, потому что принадлежит ему. Отец возразил, сказав, что «ягуар» — собственность его компании, и если он захочет ее продать, так продаст. Джек сразу же 5^ял, что пахнет сделкой. Он предложил за машину Е1000.

Дилер немного поторговался, а потом спросил как Джек намерен платить?

— Наличными, — бьш ответ.

У Джека при себе бьшо достаточно наличных (в основ­ном долларов — с тех пор, как нефть растет в цене, про дол­лары знают даже в Абердине).

Сделка бьша заключена за Е1100, а сыну велели вытас­кивать его шмотки из машины. Что он и сделал — с сильно поскучневшей физиономией. Джек укатил в ту же секунду.

Позже я спросил Джека: почему он предложил еще более низкую цену за явно более стояхцую машину? Он ответил, что поначалу подумывал вернуться к теме первого автомо­биля, но старик настолько хотел показать своему сыну, кто в бизнесе главный, что согласился на цену, близкую к входной цене Джека.

—Жаль, конечно,—добавил Джек.—У той, первой, ма­шины бьши настоящие кожаные сиденья. Дома я бы взял за них хорошие деньги.

Та машина, которую он купил, в Шотландии стоит ми­нимум в два раза дороже. Не говоря уже о том, сколько она будет стоить в Штатах.

Короче говоря, выбить из Джека цену повыше — работенка не из простых. Неудивительно, что он гораздо больше ценит то, над чем его партнеру-оппоненту приходится потрудиться, чем то, что дается тому без труда, — даже если другая сторона соглашается на цену ниже той, которую предполагала получить.

Искусство доставить человеку радость, давая ему цену ниже той, которую он хотел получить, — никакая не тайна. Весь секрет заключается в вашей способности заставить его торговаться за каждый цент.

Переговорщики всегда недовольны, когда вы слишком быстро соглашаетесь на их входную цену. Так осчастливьте их— торгуй­тесь!

Почему тактика «мгновенного шока» срабатывает?

Давайте поговорим о положении дел в начале переговоров. Ког­да вы решаете поторговаться о чем-то — будь то «ягуар», миллион тонн албанского цемента, норвежский сухогруз или соломенное сомбреро в мексиканском магазинчике для туристов, — вы дер­жите в уме целевую цену, то есть, цену которую предполагаете заплатить за то, что покупаете, или получить за то, что продаете (при условии, что вы что-то понимаете в этом бизнесе). Назовем эту цену ожиданием.

Как формируются ожидания до переговоров — менее важно для предмета нашего разговора, чем то, как они меняются в ходе переговоров.

Если вы приступаете к переговорам, заранее об/^гмав, какой результат вас устроит, из этого вовсе не следует, что вы ни на шаг не отступите от этого мнения, что бы ни случилось. Оно может измениться, например, в зависимости от того, насколько реалис­тичными покажутся вам ваши ожидания в ходе переговоров.

С другой стороны, если ваше мнение о том, чего возможно до­стичь, формируется в ходе самих переговоров (то есть вы не строите планов, пока не вьшсните, что у другой стороны на уме), оно также может меняться пОд влиянием происходящих событий — точнее, под влиянием вашей интерпретации этих событий.

В таких случаях у вас есть выбор: либо умерить ваши ожида­ния, либо искать своей выгоды в другом месте. Но может быть и так, что у вас появится шанс оправдать собственные ожидания или даже поднять их планку повыше — если в процессе переговоров проявятся обнадеживающие сигналы относительно намерений или восприятия ругой стороны.

Ожидания в переговорах всегда субъективны. Они не живут какой-то своей жизнью и зависят от того, как вы (и другая сторона) оцениваете ситуацию.

Джек убежден, что самый решающий момент в переговорах, влияющий на ожидания сторон, — момент первого контакта, когда ни вы, ни он не знаете наверняка, чего можно добиться. Потому-то Джек и считает, что имеет смысл с ходу занять жесткую позицию. Такой ход немедленно подрывает веру другой стороны в свои ожи­дания — или, если эти ожидания еще не сформировались, резко снижает цену, которую другая сторона может надеяться получить от Джека.

По мнению Джека, чем более шокирующей является входная цена, тем эффективнее тактика.

Если вы покупаете, стартуйте с низкого—по-настоящему низ­кого —уровня, и, приусловии, что ваша входная цена хоть в какой- то мере реалистична, вы сразу же поколеблете уверенность даже самого прожженного переговорщика в его стартовой позиции. То же самое справедливо для высокого—по-настоящему высокого— старта, если вы продаете.

Прошу зшметить, что ни я, ни Джек не утверждаем, что, де­лая такой ход, вы автоматически обеспечите себе успех в сделке. Смелость — момент ключевой, но одной смелости недостаточно. Главная мишень шокового первого хода — представления другой стороны о своей позиции. Делая этот ход, вы пытаетесь изменить ожидания другой стороны относительно вероятного исхода пере­говоров.

Если вам удается снизить планку ожвданий оппонента, пусть даже на немного — вы уже добились успеха. Скажем, некто при­бывает на переговоры, полагая, что купит ваш бизнес за 11 млн — а вы открываете торги, требуя 22 млн. У покупателя неизбежно возникает целый ряд проблем: всерьез ли вы назвали эту цену, ре­алистична ли ваша цена, реалистична ли его цена, верно ли он все просчитал, действительно ли ваша позиция в торгах так уязвима, как уверял его аналитик, и т. д.

Он может и не рухнуть тут же к вашим ногам, но, безусловно, ударит по тормозам и примется еще раз все обдумывать.

Вы входите в магазин, где хотели бы получить скидку 15 про­центов, а продавец говорит вам, что компания сама получает всего 7 процентов сверх продажной цены.

Что вы будете делать?

Если вы хотя бы наполовину ему поверили, то поняли, что 15 процентов вам не получить. Значит, вы или снижаете планку своих ожиданий, или идете в другой магазин.

Вы решаете дать рекламу вашего продукта на телевидении и выделяете Е70 ООО из бюджета на ее создание. При первой же ветре- че продюсер говорит вам, что съемки стоят €20 ООО за одну минуту, причем снять придется 20 минут фильма, из которого затем смон­тируют 40-секундный рекламный ролик. А дешевле можно разве что купить себе деревянного «Оскара».

Что вы будете делать?

Вы или выделите больше денег из бюджета, или забудете о те­левидении.

Вы хотите полз^ить долю в 20 процентов от валового дохода компании, а ваши партнеры с цифрами в руках показали, что по­лучают только 10 процентов при условии продажи не менее 1000 комплектов товара в месяц. Что вы будете делать?

ШОКОВЫЙ ТЕНДЕР

Городской совет объявил тендер на снос старой бойни и расчистку площадки. Несколько фирм по сносу предста­вили свои предложения с ценами в диапазоне от ЕЮ ООО до Е25 ООО. Одна компания представила предложение на Е1. Предложение (после проверки, не вкралась ли в него опе­чатка) было принято.

Почему же они были согласны взять за такую огром­ную работу?

Потому что их собственное исследование показало, что в здании было 500 тонн-железных решеток и железных труб плюс около сотни тонн других металлов — а продаж­ная стоимость этого лома составила бы более Е70 ООО.

Откажетесь от мечты о голливудском стиле жизни или найдете новых партнеров?

Вы приглашаете некую даму полететь с вами на конференцию в Акапулько, а она говорит, что через месяц-другой, может быть, согласится поужинать с вами.

Что вы будете делать? Поумерите свой пыл или пригласите на свидание ее сестру?

Эти небольшие эпизоды иллюстрируют ту встряску, которую получают переговорщики, столкнувшись с шоковым первым шагом другой стороны. Что бы они ни решили (пусть даже попытать удачи в другом месте), хшанка их ожиданий в любом случае опустится сразу.

Пытаться сдвинуть оппонента со стартовой позиции, кото­рая очень далека от ваших ожиданий, — все равно, что лезть на

Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинс­тво из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно ска­зать, что лучший старт — это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный резуль­тат. Однако жесткий старт должен быть основан нереалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта врад ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложе­нием в $200 — хотя, если вы прождете достаточно долго, муници­палитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж лег­ко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский — нет.

ШОКИРУЮЩАЯ ОПЕЧАТКА

Профсоюзный деятель от имени работников спиртово­го завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, что­бы обсудить новый контракт.

Он бьш удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдо­бавок ему пришлось выслушать длиннющую презентацию, по­священную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бз«агам. На самом верху — вверх ногами—лежало его тре­бование. Так — вверх ногами — он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша пе­репутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов [с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же пред­ложит администрация после вышибающей слезу пре­зентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процентов, а сошлись стороны на 15 — на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал пол)Д1ить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными бьши его запросы.

Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоя­тельствах бьио бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обосно­ванность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключи­тельно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы незави­симых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспро­светной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продав­цов, «удваивает» его расходы.

Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.

В переговорной практике есть непреложный факт: большинс­тво из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.

Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно ска­зать, что лучший старт — это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный резуль­тат. Однако жесткий старт должен быть основан яареалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложе­нием в $200 — хотя, если вы прождете достаточно долго, мзшици- палитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.

Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж лег­ко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский — нет.

ШОКИРУЮЩАЯ ОПЕЧАТКА

Профсоюзный деятель от имени работников спиртово­го завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, что­бы обсудить новый контракт.

Он был удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдо­бавок ему пришлось выслушать д линнющую презентацию, по­священную финансовым перспективам будущего года.

В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бумагам. На самом верху— вверх ногами—лежало его тре­бование. Так — вверх ногами — он его и прочитал.

И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша пе­репутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов (с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!

Он ничего не сказал и принялся ждать, что же пред­ложит администрация после вышибающей слезу пре­зентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процеетов, а сошлись стороны на 15 — на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал получить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными бьши его запросы.

Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоя­тельствах было бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обосно­ванность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключи­тельно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы незави­симых экспертов.

У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.

Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспро­светной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продав­цов, «удваивает» его расходы.

При этом он всегда добавляет, что платить будет наличными, а наличные в купле-продаже подержанных машин — серьезный ар­гумент. От внимания продавца не ускользает и тот факт, что Джек увозит машину в Калифорнию, а значит, машины в здешних краях уже не будет. Если что-то в ней окажется не так, как расписывал дилер, вернуть автомобиль будет невозможно.

Эти обстоятельства дают Джеку довольно сильную позицию в переговорах.

Конечно, главным вопросом для продавцов должно быть не то, сколько стоит для них машина в Шотландии или во что обойдется Джеку ее отправка за океан, а то, какую ценность представляет для Джека машина в Калифорнии. Практически во всех случаях цена «ягуаров» в Беркли намного превосходит ту, которую платит за них Джек в Шотландии.

В обш:ем, если ваш шоковый или жесткий старт реалистичен, у него есть хороший шанс стать основой для переговоров. Поэтому пусть ваш старт будет максимально жестким, но при этом реалис­тичным.

Один из способов научиться жестко стартовать в переговорах— воспользоваться песенкой Матушки Хаббард (той самой, у которой «буфет-то пустой») \ Тактика состоит в том, чтобы убедить продав­ца одновременно в двух важных моментах:

вы действительно хотите купить его товар;

у вас нет ресурсов, позволяющих принять его первоначаль­ную цену.

По сути дела вы говорите продавцу, что «буфет-то пустой».

На каком этапе переговоров вы решите сыграть в «Матушку Хаббард» — зависит от вас. Возможно, разумно было бы сначала

Матушка Хаббард (ОИ МоШег НиЬЬагй) — популярный персонаж ан­глийских детских стишков. В наиболее известном из них (он и обыг- рывается автором) старушка хочет накормить свою собачку и даже от­крывает буфет — а буфет-то пустой. В контексте идеи Кеннеди — «дал бы, да нечего дать». — Прим. пер.

пробовать называть первоначальные цены, близкие к тем, что на­зывает продавец, постепенно увеличивая дистанцию между его и вашей ценой. Все зависит от того, насколько уверенно вы научи­лись пользоваться этим приемом.

Вы сами должны решить, насколько пустым будет ваш буфет и какая позиция в данных обстоятельствах будет достаточно реа­листичной.

Продавец наверняка спросит вас (если проглотит наживку): «Хорошо, а сколько вы сможете заплатить?» Здесь нужно проявить осторожность и не дать вовлечь себя в сделку, способную перечерк­нуть вашу стратегию. Вы должны стоять на том, что сумма, кото­рой вы располагаете ддя покупки, ^— это все, что вы можете дать в настоящем или в будущем.

Сейчас я расскажу вам, как воспользовался тактикой Матуш­ки Хаббард в Лондоне мой друг-адвокат, которого звали Нель­сон. Мы сидели за ленчем в одном клубе в Сохо, и он попросил моего совета насчет компьютера, который партнеры фирмы поручили ему купить. В тот период я консультировал одну ком­пьютерную компанию по части продаж, и этот рынок был мне хорошо знаком.

Проблема моего друга состояла в том, что он знал, какой ком­пьютер ему нужен, но ему недоставало Е2400 до той цены, которую назвал представитель компании-продавца. Была и еще одна важная проблема: ему нужно бьшо проявить себя с лучшей стороны в этих переговорах. Нельсон только что начал работу в ИпсоЫ'в 1пп. и, бу­дучи первым темнокожим юристом в фирме, хотел сразу показать себя с л)^шей стороны.

Я предложил ему изыскать где-нибудь недостающую сумму, но он объяснил, что это не проходит: он и так объединил расходные статьи из двух годовых бюджетов, потому что покупка приходилась на конец старого — начало нового года.

Тогда-то я и посоветовал ему воспользоваться приемом Матуш­ки Хаббард и позволил себя «уговорить» поделиться с ним всеми деталями — за ленч и бутьшку кьянти «Классико». После ленча Нельсон вернулся к себе в офис, чтобы там встретиться с представи­телем компьютерной фирмы. (Кстати говоря, это были конкуренты моего клиента, так что я их с удовольствием «сдал» Нельсону.)

Наделенный весьма богатым воображением (и будучи слегка навеселе — за кьянти последовало несколько рюмок самбуки), Нельсон придумал очень убедительный сценарий, которым И вос­пользовался на переговорах.

Он начал (правильно!) с того, что попросил продавца еще раз описать все достоинства предлагаемой машины, и договорился о том, чтобы через неделю продемонстрировать работу компьютера партнерам по фирме.

Продавец тут же включился в работу с «потенциалом» (так на жаргоне торговцев называется человек, созревший для покупки) и принялся усиленно хлопотать (правильно!) над деталями сделки. Однако при этом он проговорился (неправильно!), что очень хо­тел бы продать машину юридической фирме, поскольку это стало бы хорошим заделом для того, чтобы расширить продажи в этой сфере.

Нельсон не делал вид, что может раздавать подарки направо и налево, однако намекнул (правильно!), что если компьютер и впрямь так хорош, то это действительно может стать для фирмы- нродавца серьезным шагом в освоении нового рынка.

Неделю спустя во время демонстрации компьютера в офисе фирмы Матушка Хаббард выскочила из засады.

Мой друг сообщил продавцу, что, хотя партнеры и одобрили покупку компьютера вообще, они тем не менее установили финан­совый потолок для такого приобретения: €11 500.

— И ни пенса больше, — добавил Нельсон.

Чтобы подчеркнуть серьезность сказанного, он зачитал реше­ние из протокола еженедельного совещания партнеров. После чего положил бумаги на стол, где они были хорошо видны продавцу.

Это бьш точный — почти гениальный — ход.

Почему?

Потому что с тех пор, как Моисей вернулся с горы со скрижаля­ми под мышкой, написанное слово обрело вес, несоизмеримый со словом сказанным. Люди почти всегда принимают за чистую прав­ду все, что написано, а не просто сказано. Потому-то продавцы и состаншпот свои прайс-листы, чтобы придать им авторитетности— совершенно, между прочим, незаслуженной!

Нельсон с сожалением проинформировал собеседника, что, поскольку цена его компьютера составляет Е11500, а к этому надо еще добавить Е500 за тренинг персонала и Е1900 в год за техобс­луживание — что дает общую сз«му Е13 900, старшие партнеры дали ему указание поискать компьютер с более приемлемой ценой в другом месте.

Он и сам расстроен из-за этого их решения, сказал Нельсон, потому что считает данную машину полностью отвечающей их потребностям. При этом он не преминул добавить, что партнеры, в отличие от него, не слишком горят желанием модернизировать свой компьютерный парк, однако хотели бы в ближайшее время познакомиться и с другими вариантами.

Продавец, услышав такие новости, заметно приуньш (демон­стрировать свои эмоции—серьезная ошибка) и — вполне предска­зуемо — попытался с разных позиций атаковать идею предельной цены вЕ11 500. Он предложил (неправильно!) несколько уступок в виде дополнительного и бесплатного программного обеспечения, скидки за обучение персонала и продления периода выплаты.

Его ошибка заключалась в том, что ни один из этих шагов не имел отношения к главной проблеме: бюджетному потолку в Е11 500. Однако Нельсон (правильно!) пометил в уме предложен­ные устзшки, чтобы воспользоваться ими позже.

Но с цены в Е11 500 Нельсон не сдвигался ни на шаг. Посколь­ку его шоковый старт был реалистичным — протокол совещания «подтверждал» реалистичность его позиции, столь же натураль­ным выглядело и его сожаление. Он понимает, сказал Нельсон, что поиск более дешевого компьютера может затянуться, но ему не остается ничего другого — Е13 900 бьшо явно за пределами его бюджета.

Продавец почувствовал — его загнали в угол. Он понимал, что может заключить эту сделку, только уступив в цене. Но скидка в Е2400 бьша слишком серьезной, и ему нужны бьши веские при­чины, чтобы обосновать такой шаг. Поскольку таких причин у него не было, он договорился встретиться с Нельсоном после того, как «проконсультируется с руководством».

Ему лучше было бы сказать, что он вернется после того, как сам внимательно обдумает предложение Нельсона, чем признаваться, что у него нет всех полномочий в данных переговорах. Еще одним рискованным шагом было то, что он оставлял «потенциал» без при­смотра — в его отсутствие конкуренты вполне могли предложить Нельсону более дешевую машину. (В компьютерном бизнесе более дешевые машины появляются каждый день.)

ДА ЗА ТАКУЮ ЦЕНУ Я ЕЕ ЛУЧШЕ ПРОДАМ КАК ЛОМ!

Ремонт механизмов — дорогое удовольствие. Это осо­бенно справедливо, если речь идет об автомобилях, судовых моторах или небольших самолетах.

У Гарри Смита возникла проблема с двигателем его не­большого прогулочного катера, на котором он иногда — по выходным — отправлялся в море. Он отвез катер на ремонт­ную площадку и попросил сделать диагностику двигателя. Через неделю ремонтники позвонили Гарри и сказали, что нужен новый двигатель, потому что вал на старом никуда не годится и не протянет даже 20 часов. Новая машина сто­ила бы ему €900, при этом ремонтники хотели еще €150 за переустановку.

Гарри ни за что на свете не выбросил бы €1050 на новый двигатель для катера, которым он пользовался нечасто.

Поэтому он запустил один из вариантов сценария Ма­тушки Хаббард.

Он сказал механикам, что решил продать катер—«сколь­ко уж он там может стоить» (вероятно, фунтов восемьсот в его нынешнем состоянии), добавив, что «заберет его в сле- дуюпщй вторник».

В понедельник Гарри появился на ремонтной площадке, чтобы забрать катер, тем самым давая понять, что нашел по­купателя. Он сказал менеджеру, что за полученные от прода­жи катера деньги купит себе небольшую моторку. А деньги, сэкономленные на покупке двигателя, потратит на отпуск.

Менеджер был не в восторге от того, что ему не светило продать мотор, но он видел, что Гарри решительно настроен продать свой катер. Он спросил Гарри, сколько тот смог бы заплатить за замену двигателя. Гарри (он же Матушка Хаб­бард) сказал, что оставит себе катер при условии, что вся замена обойдется ему не больше чем в Е350, но что моторка его вполне устроит, потому что на больших катерах маши­ны только «жрут деньги за уход, ремонт и топливо».

Менеджер «повелся».

Если Гарри это заинтересует, сказал менеджер, у них есть один восстановленный мотор за Е400 — «клиент года три назад оставил, да так и не вернулся». Вдобавок они возь­мут Е85 за установку—при условии, что он оставит им ста­рый двигатель на запчасти.

В конечном итоге Гарри договорился о гарантии на «но­вый» движок и о бесплатной установке — все за Е390.

Три дня спустя Нельсона проинформировали по телефону, что компьютерная компания готова сделать «спецпредложение» и взять за компьютер ЕЮ 500.

Но это бьшо еще не все. Продавец заявил, что компания «пол­ностью уверена в своей технике и поэтому возьмет плату (Е1900) за годовое обслуживание только по прошествии 12 месяцев».

Это «абсолютно разовое» предложение устанавливало общую стоимость покупки в €11 ООО. «На €500 ниже вашего потолка», — добавил продавец (подтверждая то, что поверил в нельсоновскую Матушку Хаббард).

Предложение действовало при условии, что партнеры фирмы позволят компьютерной компании при будущих продажах ссьшаться на них как на своих клиентов — но, «по вполне понятным причи­нам», специальная цена, которую они получили, должна оставаться «конфиденциальной».

Я поздравил Нельсона с успехом, но заметил, что сделка могла бы быть еще более выгодной, если бы он попробовал прижать их на предмет тренинговых €500. На мой взгляд, плата за тренинг — чистый разбой; от клиента требуют платить фирме за то, чтобы она научила людей работать на ее машинах. Многие представите­ли компьютерных компаний держат обучение в запасе как «допол­нительный подарок», но, чтобы получить его, их все-таки нужно поприжать.

Но, как бы там ни было, а первая попытка Нельсона сыграть в Матушку Хаббард сэкономила для его фирмы €2400 — за вычетом стоимости ленча, кьянти и самбуки в клубе «Граучо».

Несколько лет спустя я познакомился с Невилем — продавцом компьютеров, ставшим мишенью нельсоновской Матушки Хаб­бард. Он подошел ко мне во время перерыва в семинаре «Догово­риться можно обо всем!», который я проводил в отеле «Шератон» аэропорта Хитроу.

Конечно, он помнил Нельсона — и с искренней симпатией го­ворил об «этом двухметровом смазливом и говорливом сукином сыне», который стал его «первым настоящим клиентом». Он был очень благодарен Нельсону за науку, поскольку в то время был практически новичком в торговле компьютерами.

— Конечно, — сказал он, — я купился на его игру, и так мне и надо. Но вы должны понять: я настолько настроился на прода­жу, что мог снизить цену еще больше. (Что лишний раз доказьша- ет: прием «Матушка Хаббард» стоит попробовать, особенно если бюджет ограничен, а вы хотите произвести впечатление на своего босса.)

Невиль рассказал, что разошелся со своим прежним боссом, который считал, что все искусство продажи состоит в том, чтобы давить на бедолаг, которые отозвались на рекламные листки, суну­тые в их почтовые ящики. Невиль, однако, придерживался другого мнения.

Он решил сконцентрировать все свои усилия на одном секторе бизнеса и выбрал для этого юридические фирмы. Он заметил, что их множество в «Желтых страницах», к тому же многие из них рас­положены в районе Чансери-Лейн^ в пяти минутах ходьбы друг от друга. Как только поймешь динамику одного конкретного сектора, утверждал Нельсон, так первая же продажа сразу потянет за собой остальные.

Первой мишенью он избрал фирму, где работал Нельсон, — просто потому, что они были рядом с судом, где Невиль выступал свидетелем по делу об убийстве [в детали он вдаваться не стал).

Ведя переговоры с другими юридическими фирмами, он поль­зовался Нельсоном как источником рекомендаций. Босс («старый идиот без капли терпения», как не слишком ласково характеризовал его Невиль) уволил его после конфликта из-за первых продаж.

Это побудило Невиля внедрить «придуманную им» технику сфокусированных продаж (стандартная система в серьезных тор­говых организациях, но Невиль страшно гордился «своим откры­тием») в другой — более крупной — компьютерной компании. В ней он зарабатьшает на комиссионньпс (спасибо, аплодисментов не надо) €120 ООО в год.

Так что, как видите, ваше стремление улучшить свою позицию в переговорах, может творить чудеса и для тех, с кем вы их ведете (при условии, что это не абсолютные Ослы).

Действительно, можно в буквальном смысле изменить жизнь другого человека, научив его лучше вести бизнес — а попутно до­биться и своих собственных целей!

КОММЕНТАРИИ К ТЕСТУ НА САМООЦЕНКУ № 10

1. а) Это настолько близко к его стартовой цене, что он может попробовать подтащить очень уж робкого Лиса поближе к €192 ООО. Или все-таки вы Овца в лисьей шкуре?

2 Улица в центре Лондона, вокруг которой сосредоточены десятки юри­дических фирм и судебных учреждений. (Прим. перев.)

Вы даже не хотите попытаться, да? Явная — а может, и неис­правимая — Овца.

Стартовый ход классического Лиса (Джек мог бы вами гор­диться) I Разговора может и не получиться, но если он все- таки получится, то вы можете сделать покупку намного де­шевле, чем Овца.

й) Вы куда-то очень торопитесь, а может, денег у вас больше чем мозгов, разве что вы знаете об этом бизнесе что-то, чего не знаю я. И информацию эту вы получили от другого Осла.

а) Скромные запросы для Лиса.

Господи! Явная Овца.

Хорошо. Вне всяких сомнений. Лис.

(1) Джек с ума сошел бы от восторга! Неужели Сова?

а) Вы—Лис-оптимист.

Вы—Лис-пессимист.

Вы, безусловно, смелая Овца, коли решились на такое пред­ложение (или вас убедил приятель Лис?). Но в душе вы не верите совету Лиса, а значит, вы — Овца-пессимист.

а) Типичный ход Осла на распродаже. Сначала надо пускать в

ход с).

Вот она и сыграла в «Матушку Хаббард» с Овцой, то есть с вами!

Правильно. Каждый Лис именно это и сделал бы.

ТЕСТ НА САМООЦЕНКУ № 11

Вы хотите самостоятельно продать свою машину, чтобы купить новую. Вы полагаете, что она стоит €5500, и вам известны ее небольшие дефекты (которые вы считаете таковыми). Какое объявление вы будете давать:

€5500 (торг уместен);

€5700;

€6000 (торг уместен);

с1) не станете указывать цену; е) €5500?

Вы называете клиенту цену за установку в доме новой кухни. Как вы это будете делать:

предложите расписанную в деталях смету;

предложите приблизительную раскладку;

не станете разбивать .все по деталям, а дадите общую сумму?

У вас есть старый — нов рабочем состоянии — прицеп- трейлер, который не подходит к вашей новой машине. Вы решаете продать его, дав маленькое объявление в местной бесплатной газете. Вы считаете, что, принимая во внимание хорошее состояние трейлера и потенциаль­ный рынок автовладельцев, желающих обзавестись на­дежным прицепом, ваш трейлер стоит €500. Какую цену вы укажете в своем объявлении:

€510;

€525;

€500 (торгуместен); с1) «Ваши предложения»;

е) «Первое предложение в €500 гарантирует покупкз^»; Д не станете указывать цену?