С чего начать, или этапы создания нового «продукта» на рынке работодателей

С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое — маркетолога — с формирования самого бренда, т. е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второе — HR-менеджера — с построения или перестройки всех HR-процедур компании. При этом все должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим рабочим местом, — таким образом, выражаясь языком маркетинга, мы создаем «новый продукт», «услугу» по предоставлению привлекательных условий труда. Существует и третий подход — управленческий и практический, согласно которому надо делать все сразу, так сказать «оптом». Но что из этого обычно получается, все знают. Мы же будем исходить из правила: «Хочешь построить дом — начинай с фундамента!». Фундаментом в этом случае станет совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы потом, в результате массированной рекламы, не вручить «покупателю» пустышку, что ведет, как всем известно, к печальным последствиям.

Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое — должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе — должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробнее.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:

1. Осознание проблемы.

2. Определение требований к продукту.

3. Анализ внутренних возможностей.

4. Анализ внешних возможностей.

5. Генерация идеи.

6. Отбор.

7. Развитие идеи.

8. Разработка концепции.

9. Тестирование.

10. Программа запуска.

11. Тест-маркет.

12. Коммерческий запуск.

Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).

Этап первый — осознание проблемы.  Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица — собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями — осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.

Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.

После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.

Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % — нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.

Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).

Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.

Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили — осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.

Этап второй — требования к продукту.  На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.

Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое — должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе — и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).

То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.

Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, — задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).

При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании, указанные в табл. 3, обусловлены жизненными мотивами работников, представленными в табл. 2. Если наблюдается несоответствие между причинами и мотивами, значит, произошла ошибка и необходима проверка результатов исследований (причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми).

Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)

С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.

Этап третий — анализ внутренних возможностей.  Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-мероприятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.

Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый — анализ внешних возможностей.  На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель — понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).

Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!

На данном этапе Вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением интересующих Вас данных о конкурентах. Однако тут Вам могут помочь неофициальные источники информации, например сведения, полученные при собеседовании с потенциальными сотрудниками Вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результатом данного этапа является список того, что конкретно мы можем сделать для улучшения состояния HR-процессов компании с учетом реальных возможностей, данные о существующих перспективных направлениях привлечения квалифицированного персонала и составление задания для более детальной проработки их.

Этап пятый — генерация идей.  Все подготовительные этапы завершены и теперь Вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые изменят условия труда в компании к лучшему.

На выходе у Вас должно получиться по 3–4 идеи по реализации или совершенствованию каждого HR-процесса, выработанные на основе информации, полученной в ходе исследований.

Следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ-менеджера.

Так же необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны формироваться с учетом собранной информации о существующих в компании проблемах, выявленных жизненных мотивах персонала (этап первый), причинах нелояльности коллектива (этап второй), внутренних и внешних возможностях, конкурентных преимуществах (этап третий и четвертый).

Этап шестой — отбор идей.  После всего этого мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. На данном этапе Вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы и локальное тестирование будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой — развитие идей.  В рамках данного этапа идеи по совершенствованию HR-процессов компании, прошедшие жесткую школу выживания, должны быть проработаны до мелочей, в процессе чего ряд подходов будет отклонен как неприменимые в условиях компании. На выходе у Вас должно получиться полное описание идей — потенциальных HR-систем, проработанных во всех аспектах.

Этап восьмой — разработка концепции.  Теперь мы должны сформировать регламенты, положения и т. д. создаваемых нами HR-систем. Путем полной проработки уже имеющихся идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе будет выбран самый адекватный и наилучший.

Этап девятый — тестирование.  Состоит в осуществлении тестирования наших систем. К примеру, в тестовом режиме на одном складе вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод об эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как условные, без реальной выплаты заработной платы, так и с реальной выплатой по новой системе. При тестировании двух или более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая — по второй и т. д. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Итогом данного этапа является остановка выбора на единственно верном, эффективном, жизнеспособном подходе для каждого HR-процесса в отдельности в каждом сегменте.

Этап десятый — программа запуска.  На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап одиннадцатый — тест-маркет.  В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных или усовершенствованных Вами HR-процедур. Иными словами, если у Вас несколько однородных производственных участков, например складов, и Вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то подкорректировать, доделать и т. д.

Этап двенадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Здесь важно не только утвердить новые регламенты и положения, но и, главное, сделать так, чтобы персонал начал их исполнять. Для этого необходимо, во-первых, масштабное обучение, в первую очередь руководящего персонала, т. е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена четкая система контроля реализации новых HR — систем.

Итак, в конечном итоге всех наших действий мы должны получить систему HR-решений, направленную на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте и привлечение (или переманивание у конкурентов) ценных кадров.

С чего же следует начинать создание стратегии по продвижению собственного HR-бренда? На сей счет есть как минимум два мнения. Первое — маркетолога — с формирования самого бренда, т. е. с его непосредственной разработки и продвижения. Второе — HR-менеджера — с построения или перестройки всех HR-процедур компании. При этом все должно быть сориентировано или переориентировано на повышение удовлетворенности персонала своим рабочим местом, — таким образом, выражаясь языком маркетинга, мы создаем «новый продукт», «услугу» по предоставлению привлекательных условий труда. Существует и третий подход — управленческий и практический, согласно которому надо делать все сразу, так сказать «оптом». Но что из этого обычно получается, все знают. Мы же будем исходить из правила: «Хочешь построить дом — начинай с фундамента!». Фундаментом в этом случае станет совершенствование нашего «товара» с тем, чтобы потом, в результате массированной рекламы, не вручить «покупателю» пустышку, что ведет, как всем известно, к печальным последствиям.

Создание стратегии HR-брендинга, по мнению автора, должно происходить в двух направлениях. Первое — должны вестись работы по совершенствованию или постройки внутренних HR-процессов, т. е. по созданию нового продукта, который мы представим затем на суд объективного рынка (рынка труда). Второе — должны осуществляться работы по созданию самого HR-бренда и его продвижению на рынок труда.

Рассмотрим данные процессы подробнее.

Итак, процесс создания нового товара, согласно маркетинговым подходам, представляет собой последовательное исполнение следующих этапов:

1. Осознание проблемы.

2. Определение требований к продукту.

3. Анализ внутренних возможностей.

4. Анализ внешних возможностей.

5. Генерация идеи.

6. Отбор.

7. Развитие идеи.

8. Разработка концепции.

9. Тестирование.

10. Программа запуска.

11. Тест-маркет.

12. Коммерческий запуск.

Рассмотрим как выполняются данные этапы с позиции совершенствования нашего HR-продукта (совершенствования внутренних HR-процессов организации с целью повышения ее привлекательности как работодателя).

Этап первый — осознание проблемы.  Само то, что Вы читаете данную книгу, говорит об определенном интересе и осознании необходимости формирования стратегии HR-брендинга. Да и вышеприведенные примеры если не убедили, то должны, по крайней мере, озадачить Вас. Итак, для того чтобы начать двигаться в направлении создания пока еще не совсем понятного HR-бренда, необходимо, в первую очередь, чтобы все руководящие лица — собственник, генеральный директор со всеми своими заместителями — осознали важность того, что все действия в компании были согласованными и носили системный характер, без чего компания в ближайшем будущем может сильно пострадать. На самом деле она уже несет определенный экономический ущерб в результате безразличного отношения к проблемам подбора персонала, однако в дальнейшем убыток значительно вырастет. И что важно: без неподдельного интереса руководителя это не удастся предотвратить.

Также необходимо обратить свое внимание к персоналу, изучить обстановку на рабочих местах. Для удобства анализа настроения (лояльности) сотрудников компании можно условно разбить весь персонал на категории, или сегменты. Это также необходимо и для того, чтобы наши с Вами дальнейшие мероприятия по повышению приверженности сотрудников организации были направлены не на «снижение средней температуры по больнице», а на каждый конкретный сегмент со своими чаяниями и мотивами. На начальном этапе можно осуществить разбивку по трем сегментам: по категориям работников (руководители, специалисты, служащие), по возрасту (до 30, 30–40, 40–50, 50–60), по полу (мужской, женский). В дальнейшем при необходимости можно будет сделать более дробное разделение на группы, уже внутри данных категорий. Пока же остановимся на этом.

После чего необходимо провести анализ действующего состава работников предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» персонала по каждому выделенному сегменту в каждом подразделении. В таких «портретах», кроме информации, непосредственно формирующей данный сегмент (т. е. категория работников, возраст, пол), должна быть отражена степень лояльности персонала компании и соответственно отражена доля желающих ее покинуть в ближайшем будущем, а также информация о соблюдении трудовой дисциплины. Выглядеть это может примерно так, как представлено в табл. 1. Почему примерно? Потому что конкретные формы представлений информации могут быть различными, важен принцип, согласно которому мы должны понять, кто же увеличивает для нас добавленную стоимость, кто на нас работает и какое у них «настроение». Методов для формирования такого анализа в настоящее время существует достаточно много, и они дают вполне достоверные результаты. Ваш штатный психолог или, в его отсутствие, привлеченная консалтинговая компания с успехом с этим справятся, проведя необходимое тестирование и опросы. Еще раз подчеркну, что такой анализ должен быть значительно подробнее, чем рассмотренный нами. Для простоты понимания были взяты только ключевые итоговые показатели.

Давайте рассмотрим, что у нас получилось. Если Ваши аналитические данные похожи на те, что Вы видите в этой таблице, то эта книга для Вас весьма актуальна. Вам надо срочно что-то делать с Вашим персоналом, HR-процессами и HR-брендингом. Смотрите сами: 70 % персонала готовы уйти от Вас или в лучшем случае работать с минимальной самоотдачей, 25 % — нарушают трудовую дисциплину. Устраивает ли Вас это? Очень сомневаюсь! Однако предупрежден, значит вооружен. Теперь все наши последующие действия должны быть направлены на реализацию двух целей: 1) Вы должны во что бы то ни стало повысить лояльность своих работников; 2) поменять тот персонал, который Вас не устраивает (это те кто нарушает трудовую дисциплину). Об этом более подробно поговорим дальше.

Кроме того, по каждой категории выделенных сегментов необходимо определить так называемые жизненные мотивы, которые актуальны для каждой группы. То есть выявить то, что определяет поведение человека при поиске лучшего для него места работы или при принятии решения о продолжении работы на данном предприятии. В качестве примера приведем данные по возрастному сегменту (табл. 2).

Таким образом, мы видим, что молодому специалисту до 30 лет в основном интересен карьерный рост, для сотрудников 30–40 лет важным является большой заработок, т. е. хороший достаток. В этом возрасте у большинства работников уже есть подрастающие дети, будущее которых необходимо обеспечивать. Сотрудникам 40–50 лет больше необходима уверенность в завтрашнем дне. Это особенно актуально для нашей российской действительности, когда человеку в возрасте 45–50 лет трудно искать новую работу. Работников предпенсионного возраста (50–60 лет), когда больше приходится думать о собственном здоровье, интересуют социальные льготы и гарантии. Исследования мотивации персонала всегда дают большой объем информации к размышлению, выявляя множество явлений, обуславливающих поведение персонала, но нам для построения нашего нового «продукта» необходимо сосредоточиться на самых основных и важных. Определить их Вам помогут психологи, владеющие соответствующими методиками.

Таким образом, основную задачу первого этапа мы выполнили — осознали проблему, причем не гипотетически, а увидели конкретные цифры! С данным этапом все ясно, поэтому идем дальше.

Этап второй — требования к продукту.  На данном этапе необходимо сформулировать маркетинговые цели существования продукта. Иными словами, в чем будут преимущества «новинки», чем она будет лучше, полнее, качественнее отвечать потребностям покупателей. Или, на HR-языке: за счет чего новые HR-процессы компании станут привлекательными для действующего и потенциального персонала.

Здесь также можно выделить два фронта работ, которые необходимы при формировании целей и задач в русле новых HR-процессов. Первое — должна вестись работа по привлечению нового персонала с соответствующими характеристиками в определенные сегменты, второе — и по замене персонала с не устраивающими нас характеристиками (пьяниц, прогульщиков и т. д.).

То есть на данном этапе работы мы должны определить, какие мотивы будут способствовать привлечению персонала в определенные сегменты.

Для реализации данного этапа нам опять же потребуется социально-психологическое исследование коллектива компании с целью выявления конкретных причин неудовлетворенности персонала каждого сегмента. Например, для возрастного сегмента 50–60 лет нелояльность к компании может быть вызвана отсутствием выделения путевок в санатории и профилактории. Для женщин (особенно тех, у кого есть маленькие дети) негатив может вызывать необходимость частой сверхурочной работы. Для рабочих, имеющих дело с вредными и опасными производственными факторами, — задержка выдачей молока и спецодежды и т. д. В качестве примера рассмотрим результаты исследования причин нелояльности персонала по возрастному фактору (табл. 3).

При этом внимательный читатель заметит, что причины нелояльности персонала к компании, указанные в табл. 3, обусловлены жизненными мотивами работников, представленными в табл. 2. Если наблюдается несоответствие между причинами и мотивами, значит, произошла ошибка и необходима проверка результатов исследований (причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми).

Логика подходов к реализации данного этапа более подробно будет рассмотрена чуть позже. Сейчас же отмечу, что в результате у нас должен сформироваться документ, содержащий на 2-3-х страницах основные задачи, которые будет решать наш новый HR-продукт, т. е. HR-процессы нашей компании. (Например, если рассматривать данные нашего исследования, запечатленные в табл. 3, то необходимо произвести следующие меры: для возрастного сегмента до 30 лет требуется разработка действенной системы развития и карьерного роста персонала; для сегмента 30–40 лет важно разработать дифференцированную систему материальной мотивации в зависимости от полученных результатов труда; для возрастного сегмента 40–50 лет важно уделить внимание повышению уверенности персонала в завтрашнем дне, в стабильности.)

С данным этапом разобрались, переходим к рассмотрению следующего.

Этап третий — анализ внутренних возможностей.  Реализация данного этапа осуществляется в два приема: сначала проводится посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий, а также взглядов на совершенствование HR-процедур. Затем производится финансовый расчет в соотношении с возможностями компании для реализации HR-мероприятий. Иными словами, составляется бюджет мероприятий по решению вопросов, связанных с персоналом.

Добейтесь того, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими сотрудниками на тему поиска новых внутренних возможностей совершенствования HR-процедур. Пройдитесь по подразделениям, поговорите, а лучше организуйте опрос всего персонала, чье мнение обычно никого не интересует. И в конечном итоге вы соберете множество действительно реалистичных и ценных предложений по управлению персоналом.

Можно пригласить внешних консультантов или специалистов из консалтинговых фирм. Поделитесь с ними проблемами, проведите по предприятию, а за дружественным ужином или обедом они непременно поделятся с Вами наблюдениями на тему: «Если бы HR-директором этого предприятия был бы я…».

В результате на нашем столе должен лежать полномасштабный отчет ото всех подразделений о том, какие возможности по совершенствованию HR-процедур существуют.

Этап четвертый — анализ внешних возможностей.  На данном этапе Вам необходимо сосредоточиться на анализе действий конкурентов, других компаний. При этом опять-таки потребуется сегментный подход. Цель — понять какой персонал могут переманить конкуренты (по сегментам), продумать, что необходимо сделать для удержания ценных кадров в компании. Форма такого анализа может быть следующей (табл. 4).

Конкурентные преимущества должны быть четко прописаны и определены. Например, данные, приведенные в табл. 4, говорят нам о том, что мы можем потерять большую часть своего квалифицированного персонала. По сегменту категорий у нас нет конкурентных преимуществ; по возрастному сегменту есть шансы удержать только сотрудников в возрасте до 30 лет за счет предоставления им возможностей для карьерного роста и работников в возрасте 40–50 лет, поскольку наша компания обладает финансовой стабильностью. Особое опасение вызывает категория рабочих, по которой у конкурента наблюдается острая нехватка, а у нас конкурентные преимущества для удержания своего персонала отсутствуют!

На данном этапе Вы столкнетесь с рядом сложностей, связанных с получением интересующих Вас данных о конкурентах. Однако тут Вам могут помочь неофициальные источники информации, например сведения, полученные при собеседовании с потенциальными сотрудниками Вашей компании, которые в настоящее время работают у конкурентов.

Результатом данного этапа является список того, что конкретно мы можем сделать для улучшения состояния HR-процессов компании с учетом реальных возможностей, данные о существующих перспективных направлениях привлечения квалифицированного персонала и составление задания для более детальной проработки их.

Этап пятый — генерация идей.  Все подготовительные этапы завершены и теперь Вам необходимо сформировать те новые HR-решения, которые изменят условия труда в компании к лучшему.

На выходе у Вас должно получиться по 3–4 идеи по реализации или совершенствованию каждого HR-процесса, выработанные на основе информации, полученной в ходе исследований.

Следует помнить, что HR-подходы для различных сегментов персонала будут различными. Например, система премирования рабочего-сдельщика будет отличаться от системы материальной мотивации топ-менеджера.

Так же необходимо особо отметить, что все HR-идеи должны формироваться с учетом собранной информации о существующих в компании проблемах, выявленных жизненных мотивах персонала (этап первый), причинах нелояльности коллектива (этап второй), внутренних и внешних возможностях, конкурентных преимуществах (этап третий и четвертый).

Этап шестой — отбор идей.  После всего этого мы должны критически проанализировать и отобрать самые жизнеспособные и эффективные идеи по совершенствованию HR-процессов. На данном этапе Вы можете привлечь сторонних или внутренних экспертов, провести опросы и локальное тестирование будущей системы с последующей оценкой результатов.

Этап седьмой — развитие идей.  В рамках данного этапа идеи по совершенствованию HR-процессов компании, прошедшие жесткую школу выживания, должны быть проработаны до мелочей, в процессе чего ряд подходов будет отклонен как неприменимые в условиях компании. На выходе у Вас должно получиться полное описание идей — потенциальных HR-систем, проработанных во всех аспектах.

Этап восьмой — разработка концепции.  Теперь мы должны сформировать регламенты, положения и т. д. создаваемых нами HR-систем. Путем полной проработки уже имеющихся идей на данном этапе должно быть получено несколько подходов к решению тех или иных HR-задач, из которых на следующем этапе будет выбран самый адекватный и наилучший.

Этап девятый — тестирование.  Состоит в осуществлении тестирования наших систем. К примеру, в тестовом режиме на одном складе вводятся две системы премирования грузчиков-сдельщиков и по результатам работы за отчетный период (месяц, квартал) делается вывод об эффективности каждой из них. При этом испытания могут проводиться как условные, без реальной выплаты заработной платы, так и с реальной выплатой по новой системе. При тестировании двух или более систем премирования рекомендуется проводить параллельное испытание всех систем: например, одна бригада работает по одной системе, а другая — по второй и т. д. По результатам должна быть выбрана лучшая.

Итогом данного этапа является остановка выбора на единственно верном, эффективном, жизнеспособном подходе для каждого HR-процесса в отдельности в каждом сегменте.

Этап десятый — программа запуска.  На данном этапе нам необходимо проработать и составить график с указанием конкретных исполнителей и сроками запуска новых HR-процессов.

Этап одиннадцатый — тест-маркет.  В идеальном варианте этот этап представляет собой ограниченный ввод в эксплуатацию разработанных или усовершенствованных Вами HR-процедур. Иными словами, если у Вас несколько однородных производственных участков, например складов, и Вами была разработана система премирования грузчиков, то реализация данного этапа подразумевает внедрение данной системы только на одном складе с целью тестирования в реальном режиме. Возможно, что в результате потребуется что-то подкорректировать, доделать и т. д.

Этап двенадцатый — коммерческий запуск . Данный этап подразумевает повсеместное внедрение новых HR-систем. Здесь важно не только утвердить новые регламенты и положения, но и, главное, сделать так, чтобы персонал начал их исполнять. Для этого необходимо, во-первых, масштабное обучение, в первую очередь руководящего персонала, т. е. тех, чьими руками будут выполняться разработанные нами регламенты, а во-вторых, должна быть предусмотрена четкая система контроля реализации новых HR — систем.

Итак, в конечном итоге всех наших действий мы должны получить систему HR-решений, направленную на удержание работающего квалифицированного персонала в каждом сегменте и привлечение (или переманивание у конкурентов) ценных кадров.