1.9 Коучинг в профессиональной среде -это оценка работы или только развитие навыков?
К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45
Коучинг - это не оценочное мероприятие даже на дне совместных визитов к клиенту. Часто коучингом ошибочно называется вечернее проставление руководителем оценок о выполнении стандартов компании в баллах с небольшими односторонними комментариями. Это неверно! Для оценки должны быть отдельные оценочные визиты со специальными оценочными, а не коучинговыми формами. В случае, когда выполнение стандартов необходимо оценивать часто, на каждом совместном визите, существует хороший компромиссный вариант, когда сотрудник сам в присутствии менеджера заполняет форму отчетности (например, о наличии товара, продажах, представленности продукции на полках в торговой точке), а коучинг проводится в конце дня вокруг одной или двух основных областей развития.
Именно превращение коучинга в оценку, в экзамен вызывает у сотрудника стойкое негативное восприятие коучинга и сводит к минимуму его результативность. Негативное восприятие - серьезный барьер развития. Неблагоприятно настроенный сотрудник быстро понимает, что хочет или не хочет увидеть его менеджер, и демонстрирует это на следующих совместных визитах. Но уметь, не значит применять. Вряд ли такой скептический, не убежденный сотрудник захочет выполнять требования менеджера в его отсутствии.
В коучинге важно понимать основное правило:
Важно не то, что ваш сотрудник сделает при вас. Важно то, что он будет делать, когда вас рядом нет.
Пример
Несколько лет назад прогремела очаровательная книга Джейми Рейди «Как я продавал Виагру». Бывший медицинский представитель Phizer правдиво повествовал о своих мыслях и поступках в бытность сотрудником мирового фармацевтического гиганта. Именно этот автор обнародовал и принцип рядового представителя «со вторника по четверг, с десяти до четырех» и поделился своим отторжением потуг менеджера добиться от него четкости исполнения на совместных визитах. Стоит подивиться энергии, затрачиваемой им на имитацию бурной деятельности. Лишь когда у Джейми появилась мотивация к карьерному росту, он начал следовать рекомендациям тренеров и действительно поверил в их рациональность. К сожалению, о том, что в итоге он стал лучшим представителем года, автор узнал, уже покинув пенаты родной компании.
Коучинг - это не оценочное мероприятие даже на дне совместных визитов к клиенту. Часто коучингом ошибочно называется вечернее проставление руководителем оценок о выполнении стандартов компании в баллах с небольшими односторонними комментариями. Это неверно! Для оценки должны быть отдельные оценочные визиты со специальными оценочными, а не коучинговыми формами. В случае, когда выполнение стандартов необходимо оценивать часто, на каждом совместном визите, существует хороший компромиссный вариант, когда сотрудник сам в присутствии менеджера заполняет форму отчетности (например, о наличии товара, продажах, представленности продукции на полках в торговой точке), а коучинг проводится в конце дня вокруг одной или двух основных областей развития.
Именно превращение коучинга в оценку, в экзамен вызывает у сотрудника стойкое негативное восприятие коучинга и сводит к минимуму его результативность. Негативное восприятие - серьезный барьер развития. Неблагоприятно настроенный сотрудник быстро понимает, что хочет или не хочет увидеть его менеджер, и демонстрирует это на следующих совместных визитах. Но уметь, не значит применять. Вряд ли такой скептический, не убежденный сотрудник захочет выполнять требования менеджера в его отсутствии.
В коучинге важно понимать основное правило:
Важно не то, что ваш сотрудник сделает при вас. Важно то, что он будет делать, когда вас рядом нет.
Пример
Несколько лет назад прогремела очаровательная книга Джейми Рейди «Как я продавал Виагру». Бывший медицинский представитель Phizer правдиво повествовал о своих мыслях и поступках в бытность сотрудником мирового фармацевтического гиганта. Именно этот автор обнародовал и принцип рядового представителя «со вторника по четверг, с десяти до четырех» и поделился своим отторжением потуг менеджера добиться от него четкости исполнения на совместных визитах. Стоит подивиться энергии, затрачиваемой им на имитацию бурной деятельности. Лишь когда у Джейми появилась мотивация к карьерному росту, он начал следовать рекомендациям тренеров и действительно поверил в их рациональность. К сожалению, о том, что в итоге он стал лучшим представителем года, автор узнал, уже покинув пенаты родной компании.