2.4.5 Беседа с целью коучинга е конце дня совместных визитов

К оглавлению1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 

Логистика беседы с целью коучинга в конце дня совме­стных визитов.

На беседу в конце дня совместных визитов необходимо отвести не менее 30 минут. Желательно запланировать это время в рамках рабочего времени сотрудника.

Требования к месту проведения беседы в конце дня совместных визитов.

1.         Приватность.

Собеседники должны иметь возможность достаточно уединенно и без помех обсуждать интересующие их вопросы.

2.         Комфорт.

Комфортность условий (удобные кресла/стулья, возмож­ность заказать прохладительные напитки, чай, кофе, наличие в досягаемости туалетных помещений и др.) способствует созданию нормальной рабочей атмосферы во время беседы.

3.         Наличие оборудования.

Если коучинговая беседа предполагает наличие оборудо­вания (далеко не всегда), то об этом следует позаботиться заранее, при выборе места беседы, и подтвердить в начале дня. Какая техника может понадобиться? Часто во время беседы бывает нужно подключить компьютер (розетки, переходники), иногда Интернет, в некоторых случаях, особенно при обсужде­нии бизнеса, может понадобиться распечатать или копировать документы.

Местами проведения беседы с целью коучинга часто ста­новятся кафе, фойе офисных зданий или лобби гостиниц, офисы и др.

Цели беседы в конце дня совместных визитов.

Беседа с целью коучинга в конце дня - центральное событие дня совместных визитов, во время которого перед менеджером стоят амбициозные цели.

Цели беседы с целью коучинга в конце дня совместных визитов (далее коучинговой беседы).

Цели по развитию сотрудника:

Помочь сотруднику осознать свои приоритетные области развития.

Помочь сотруднику найти оптимальное решение (ход, прием, технику, методику работы) в выделенной области развития.

Стимулировать самостоятельный коучинг, так называе­мый самокоучинг, т.е. желание оценивать свои навыки и действия и развиваться в отсутствие менеджера.

Последняя цель роднит цели по развитию сотрудника с целями по повышению уровня мотивации.

Цели по повышению уровня мотивации сотрудника.

1.         Поддержать у сотрудника желание развиваться на основе
адекватной оценки своего уровня навыков.

2.         Поддержать/повысить общий уровень мотивации
сотрудника.

Добиться этих целей менеджер может при правильном планировании беседы и при владении базовыми техниками коучинга.

План коучинговой беседы. Задачи менеджера во время коучинговой беседы.

Обсуждение общих позитивных впечатлений сотрудника, прогресса, удачных моментов визитов.

Обсуждение выполнения целей визитов в течение дня.

Коучинг - обсуждение конкретных примеров на выде­ленные менеджером области развития, поиск оптимальных решений.

Моделирование, отработка.

5.         Постановка целей до следующего дня коучинга.
Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.

1. Обсуждение общих позитивных впечатлений сотрудника, прогресса, удачных моментов визитов.

Одна из целей менеджера - поддержание уровня мотивации сотрудника, желания развиваться. Поэтому очень важно начать беседу в правильном ключе.

Часто менеджеры начинают с общих вопросов, например: «Какие у тебя впечатления?» В ответ на такой вопрос менеджер очень редко слышит адекватную оценку визитов. Чаще всего

бывает два варианта: «все отлично» или «ой, все ужасно». Оба варианта далеки от того, что хотел бы услышать руково­дитель, не правда ли? Поэтому открытый вопрос должен звучать более конкретно, например: «По твоему мнению, что тебе удалось лучше всего?» Если менеджер не совсем согласен с оценкой сотрудника, ему не нужно ее опровергать. Это лишь мнение сотрудника на данный момент, которое со временем и с опытом изменится. В ответ менеджер делится собственными позитивными впечатлениями: «Мне особенно понравилось...»

2. Обсуждение выполнения целей визитов в течение дня.

Обсуждение выполнения целей визита в течение дня позволить перейти непосредственно к деловой части беседы. Открытый вопрос менеджера позволит сотруднику оценить свои успехи.

В этот момент желательно избегать закрытых вопросов («Все ли цели визита ты выполнил в течение дня?») и чрез­мерно открытых вопросов («Расскажи о выполнении целей визитов в течение дня?»). Лучше задать серию более конкретных открытых вопросов: «На каких визитах тебе полностью удалось выполнить цель визита?», «На каких визитах тебе удалось выполнить цель визита не на сто процентов?», «Что тебе помешало?».

Последний вопрос - это уже переход к коучингу.

3.         Коучинг - обсуждение конкретных примеров на выделенные менеджером области развития, поиск оптимальных решений.

Менеджер задает открытые вопросы сотруднику, предлагает обсудить конкретные примеры-ситуации с визитов, путем вопросов помогает сотруднику найти оптимальное решение для данного примера.

Техники коучинга мы рассмотрим подробнее далее в соответствующей главе.

4.         Моделирование, отработка.

После обсуждения конкретных примеров на выделенные области развития менеджер предлагает провести моделирова­ние, т.е. ролевую игру, которая поможет менеджеру ввести в практику выработанную технику или прием.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть важность моделирования, которое является определяющим для эффективного коучинга. Пока менеджер не провел моделирование - ролевую игру, играя роль клиента, он не может быть уверен в способности сотрудника перенести наработанный прием или навык в реальную жизнь, а значит, не может быть уверен в прогрессе сотрудника. Моделирование поможет избежать последующих разногласий с сотрудником, гарантирует от непонимания им целей коучинга и, самое главное, позволяет самому сотруднику убедиться в эффективности найденного приема (мы помним, что важны не те визиты, которые сотрудник сделает с менед­жером, а те, которые он сделает без него).

Моделирование - это реальное развитие, тренинг.

Коучинг - это не только правильное определение областей развития и помощь в их осознании сотруднику путем вопросов. Эффективный коучинг всегда включает в себя моделирование, без которого он теряет значительную часть результативности.

Моделирование = эффективный коучинг

Определение области развития (М) Сбор конкретных примеров (М)

Перенос в каждодневную практику (С)

Обсуждение конкретных примеров (М, С) Поиск оптимального решения (С, М)

Моделирование (М, С) Коррекция (М)

в формировании навыков (М - менеджер, С - сотрудник)

Приведем пример моделирования во время коучинговой беседы.

 

 

 

 

 

Этап

Пример

1. Подведение итогов менеджером

Мини-монолог менеджера, опрос сотрудника

Менеджер: Хорошо, мы с тобой пришли к выводу, что в идеале необходимо задавать не более двух-трех ситуационных вопросов клиенту и ставить эти вопросы в зависимости от целей визита. Например, если цель визита -продажа нового бренда, то и вопросы будут об области применения, конкурентах и о его возможной доле. Сотрудник: Да. Имеет смысл до визита прикинуть, какие

вопросы будешь задавать.

Менеджер: По твоему опыту, какие ситуационные вопросы

воспринимаются клиентом лучше всего?

Сотрудник: Приводит пример.

Менеджер: Насколько эти вопросы укладываются в рамки

твоей цели визита?

Сотрудник: По-моему, вполне. Ты сам видишь.

 

2. Моделирование

Моделирование. Ролевая игра. Подведение итогов менеджером

Менеджер: Хорошо. Давай попробуем сыграть выявление потенциала у клиента X при помощи твоих вопросов. Потом ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными. Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента. Менеджер играет клиента X.

Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал? Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать не

стоит. Можно получить негатив.

Менеджер: Согласен. Можно ли было задать еще меньше

вопросов?

Сотрудник: Мне кажется, что нет. Тогда не удастся узнать его

потенциал по отношению к новому бренду. Менеджер: Я тоже так думаю. Выявление потребностей клиента на визите - один из ключевых моментов продаж. Поэтому я предлагаю поработать над этой важной темой до нашей следующей встречи.

Логистика беседы с целью коучинга в конце дня совме­стных визитов.

На беседу в конце дня совместных визитов необходимо отвести не менее 30 минут. Желательно запланировать это время в рамках рабочего времени сотрудника.

Требования к месту проведения беседы в конце дня совместных визитов.

1.         Приватность.

Собеседники должны иметь возможность достаточно уединенно и без помех обсуждать интересующие их вопросы.

2.         Комфорт.

Комфортность условий (удобные кресла/стулья, возмож­ность заказать прохладительные напитки, чай, кофе, наличие в досягаемости туалетных помещений и др.) способствует созданию нормальной рабочей атмосферы во время беседы.

3.         Наличие оборудования.

Если коучинговая беседа предполагает наличие оборудо­вания (далеко не всегда), то об этом следует позаботиться заранее, при выборе места беседы, и подтвердить в начале дня. Какая техника может понадобиться? Часто во время беседы бывает нужно подключить компьютер (розетки, переходники), иногда Интернет, в некоторых случаях, особенно при обсужде­нии бизнеса, может понадобиться распечатать или копировать документы.

Местами проведения беседы с целью коучинга часто ста­новятся кафе, фойе офисных зданий или лобби гостиниц, офисы и др.

Цели беседы в конце дня совместных визитов.

Беседа с целью коучинга в конце дня - центральное событие дня совместных визитов, во время которого перед менеджером стоят амбициозные цели.

Цели беседы с целью коучинга в конце дня совместных визитов (далее коучинговой беседы).

Цели по развитию сотрудника:

Помочь сотруднику осознать свои приоритетные области развития.

Помочь сотруднику найти оптимальное решение (ход, прием, технику, методику работы) в выделенной области развития.

Стимулировать самостоятельный коучинг, так называе­мый самокоучинг, т.е. желание оценивать свои навыки и действия и развиваться в отсутствие менеджера.

Последняя цель роднит цели по развитию сотрудника с целями по повышению уровня мотивации.

Цели по повышению уровня мотивации сотрудника.

1.         Поддержать у сотрудника желание развиваться на основе
адекватной оценки своего уровня навыков.

2.         Поддержать/повысить общий уровень мотивации
сотрудника.

Добиться этих целей менеджер может при правильном планировании беседы и при владении базовыми техниками коучинга.

План коучинговой беседы. Задачи менеджера во время коучинговой беседы.

Обсуждение общих позитивных впечатлений сотрудника, прогресса, удачных моментов визитов.

Обсуждение выполнения целей визитов в течение дня.

Коучинг - обсуждение конкретных примеров на выде­ленные менеджером области развития, поиск оптимальных решений.

Моделирование, отработка.

5.         Постановка целей до следующего дня коучинга.
Остановимся подробнее на каждом из этих пунктов.

1. Обсуждение общих позитивных впечатлений сотрудника, прогресса, удачных моментов визитов.

Одна из целей менеджера - поддержание уровня мотивации сотрудника, желания развиваться. Поэтому очень важно начать беседу в правильном ключе.

Часто менеджеры начинают с общих вопросов, например: «Какие у тебя впечатления?» В ответ на такой вопрос менеджер очень редко слышит адекватную оценку визитов. Чаще всего

бывает два варианта: «все отлично» или «ой, все ужасно». Оба варианта далеки от того, что хотел бы услышать руково­дитель, не правда ли? Поэтому открытый вопрос должен звучать более конкретно, например: «По твоему мнению, что тебе удалось лучше всего?» Если менеджер не совсем согласен с оценкой сотрудника, ему не нужно ее опровергать. Это лишь мнение сотрудника на данный момент, которое со временем и с опытом изменится. В ответ менеджер делится собственными позитивными впечатлениями: «Мне особенно понравилось...»

2. Обсуждение выполнения целей визитов в течение дня.

Обсуждение выполнения целей визита в течение дня позволить перейти непосредственно к деловой части беседы. Открытый вопрос менеджера позволит сотруднику оценить свои успехи.

В этот момент желательно избегать закрытых вопросов («Все ли цели визита ты выполнил в течение дня?») и чрез­мерно открытых вопросов («Расскажи о выполнении целей визитов в течение дня?»). Лучше задать серию более конкретных открытых вопросов: «На каких визитах тебе полностью удалось выполнить цель визита?», «На каких визитах тебе удалось выполнить цель визита не на сто процентов?», «Что тебе помешало?».

Последний вопрос - это уже переход к коучингу.

3.         Коучинг - обсуждение конкретных примеров на выделенные менеджером области развития, поиск оптимальных решений.

Менеджер задает открытые вопросы сотруднику, предлагает обсудить конкретные примеры-ситуации с визитов, путем вопросов помогает сотруднику найти оптимальное решение для данного примера.

Техники коучинга мы рассмотрим подробнее далее в соответствующей главе.

4.         Моделирование, отработка.

После обсуждения конкретных примеров на выделенные области развития менеджер предлагает провести моделирова­ние, т.е. ролевую игру, которая поможет менеджеру ввести в практику выработанную технику или прием.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть важность моделирования, которое является определяющим для эффективного коучинга. Пока менеджер не провел моделирование - ролевую игру, играя роль клиента, он не может быть уверен в способности сотрудника перенести наработанный прием или навык в реальную жизнь, а значит, не может быть уверен в прогрессе сотрудника. Моделирование поможет избежать последующих разногласий с сотрудником, гарантирует от непонимания им целей коучинга и, самое главное, позволяет самому сотруднику убедиться в эффективности найденного приема (мы помним, что важны не те визиты, которые сотрудник сделает с менед­жером, а те, которые он сделает без него).

Моделирование - это реальное развитие, тренинг.

Коучинг - это не только правильное определение областей развития и помощь в их осознании сотруднику путем вопросов. Эффективный коучинг всегда включает в себя моделирование, без которого он теряет значительную часть результативности.

Моделирование = эффективный коучинг

Определение области развития (М) Сбор конкретных примеров (М)

Перенос в каждодневную практику (С)

Обсуждение конкретных примеров (М, С) Поиск оптимального решения (С, М)

Моделирование (М, С) Коррекция (М)

в формировании навыков (М - менеджер, С - сотрудник)

Приведем пример моделирования во время коучинговой беседы.

 

 

 

 

 

Этап

Пример

1. Подведение итогов менеджером

Мини-монолог менеджера, опрос сотрудника

Менеджер: Хорошо, мы с тобой пришли к выводу, что в идеале необходимо задавать не более двух-трех ситуационных вопросов клиенту и ставить эти вопросы в зависимости от целей визита. Например, если цель визита -продажа нового бренда, то и вопросы будут об области применения, конкурентах и о его возможной доле. Сотрудник: Да. Имеет смысл до визита прикинуть, какие

вопросы будешь задавать.

Менеджер: По твоему опыту, какие ситуационные вопросы

воспринимаются клиентом лучше всего?

Сотрудник: Приводит пример.

Менеджер: Насколько эти вопросы укладываются в рамки

твоей цели визита?

Сотрудник: По-моему, вполне. Ты сам видишь.

 

2. Моделирование

Моделирование. Ролевая игра. Подведение итогов менеджером

Менеджер: Хорошо. Давай попробуем сыграть выявление потенциала у клиента X при помощи твоих вопросов. Потом ты сам оценишь, какие вопросы оказались более удачными. Играют мини ролевую игру: выявление потенциала клиента. Менеджер играет клиента X.

Менеджер: Спасибо. Сколько вопросов ты использовал? Сотрудник: Два вопроса. Больше такому клиенту задавать не

стоит. Можно получить негатив.

Менеджер: Согласен. Можно ли было задать еще меньше

вопросов?

Сотрудник: Мне кажется, что нет. Тогда не удастся узнать его

потенциал по отношению к новому бренду. Менеджер: Я тоже так думаю. Выявление потребностей клиента на визите - один из ключевых моментов продаж. Поэтому я предлагаю поработать над этой важной темой до нашей следующей встречи.