Рекомендации по порядку учета операций по счету карты и закрытию таможенной карты

К оглавлению 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33
34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67
68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78

Для учета операций с использованием таможенных карт рекомендуется использовать типовую схему учета, действующую в банке:

• для операций по счету таможенной карты юридического лица, схему учета, используемую для корпоративных карт международных платежных систем;

• для операций по счету таможенной карты физического лица схему учета, используемую для карт международных платежных систем выпускаемых для физических лиц.

Выписка по счету карты юридического лица выдается представителю юридического лица, действующему на основании доверенности. При выдаче выписок по счету карты сотрудник банка руководствуется общими правилами выдачи выписок с расчетного счета юридического лица.

Закрытие счета таможенной карты возможно в случае, если на день закрытия у клиента нет незавершенных операций резервирования. Закрытие счета производится не ранее чем через 10 дней после сдачи последней таможенной карты, перечисление денежных средств производится на счет клиента по указанным им реквизитам.

Совместные карты с партнерами банка

Карты, выпущенные совместно с организациями-партнерами банков популярны во всем мире и получают всё большее распространение. Каждая восьмая карта в Европе несет на себе помимо логотипа платежной системы брэнд организации-партнера, (в США это каждая пятая карта, в Азиатском регионе — каждая третья). Чем именно обусловлен взаимный интерес участников проекта мы рассмотрим отдельно с точки зрения всех участников такого рода программ (кредитной организации, компании-партнера и держателя совместной карты), но вначале дадим определение, что же такое кобрендовые (co-brand), клубные (affinity) карты и карты «жизненного стиля» (lifestyle card).

Кобрендовая карта(co-branded card) — платежная карта, выпускаемая банком-эмитентом совместно с небанковской и, как правило, коммерческой организацией (авиакомпанией, крупной торговой фирмой, компанией, владеющей сетью отелей, туристической компанией и т. п.) и обычно несущая логотипы эмитента и партнера.

Клубная, родственная карта(affinity card) — банковская карта, выпускаемая в рамках специальной программы, на которой может быть размещен не только логотип (имя) банка, но и логотип (имя) партнера банка по данной программе; карта нацелена на клиентов, которые состоят в родстве или проявляют интерес к клубам или подобным некоммерческим объединениям.

Карта жизненного стиля(lifestyle card) — к этой категории относятся платежные карты, выпускаемые для конкретной целевой группы потребителей и содержащие дополнительные характеристики или свойства; как правило, такие карты рассчитаны на лиц с высокими доходами, однако, термин может относиться и к другим продуктам, например к «студенческим картам», «картам для пенсионеров», «картам для любителей гольфа» и т. п.

В сущности, любая совместная программа кредитной организации с компанией-партнером — это выпуск банковской карты, сочетающей в себе помимо платежных функций дополнительный сервис, или ценность, предоставляемые партнером или совместно. Это могут быть специальные предложения и скидки на товары (услуги) одной компании или целого ряда организаций (multiple branding), учет бонусов, баллов или милей налета, участие в специальных акциях, например, благотворительных, спортивных или социально-значимых. Одной из основных целей реализации проекта является стимулирование клиентов к использованию банковских карт для расчетов в торгово-сервисной сети (в частности, сети партнера), тем самым, способствуя увеличению доходности и компании-партнера и банка.

Очевидно, что интересы банка и его партнера в получении дополнительной прибыли полностью совпадают. По данным международных платежных систем обороты по совместным картам в среднем на 20 % выше, чем по обычным платежным картам. На этом предпосылки к взаимному интересу партнеров к программе не ограничиваются. Реализация совместного продукта влечет для сторон следующие преимущества:

• компании-партнеру обеспечивается приток потенциальных клиентов, в том числе за счет постоянных клиентов банка, как следствие этого происходит рост оборотов продаж;

• банку обеспечивается расширение клиентской базы за счет постоянных клиентов компании-партнера, активно использующих карты для оплаты, как следствие происходит рост комиссионных доходов от выпуска карт, межбанковской комиссии при использовании карт в торгово-сервисных предприятиях, увеличения остатков на карточных счетах. Фактически происходит сращивание клиентских баз партнеров, что особенно ценно в условиях устойчивого рынка и сильной конкуренции;

• в результате целевой ориентации совместной программы сокращаются затраты на привлечение и удержание клиентов, маркетинг услуг, повышается лояльность клиентов к банку и партнеру;

• появляются источники дополнительного дохода, такие как перекрестные продажи иных услуг и продуктов партнеров. Совместно услуги партнеров востребованы гораздо чаще, чем в отдельности;

• повышается привлекательность карт банка для частных и корпоративных клиентов. Растет деловая репутация партнеров, узнаваемость торговой марки (брэнда) на рынке. Совместный проект с более «сильным», с точки зрения занимаемой на рынке позиции партнером, дает возможности к популяризации собственного брэнда.

Клиент, в свою очередь, получает финансовую или иную заинтересованность в использовании карты на условиях договора с эмитентом.

Совместные программы могут быть ориентированы на любую целевую аудиторию, с предложением от массового продукта до премиального. Однако строгое позиционирование на конкретный сегмент пользователей может стать важным конкурентным преимуществом, с помощью которого возможно привлечь клиентов, уже пользующихся банковскими услугами в других кредитных организациях и приобретающих карту исключительно для участия в программе. Например, выпуск карты совместно с футбольным клубом обязательно подтянет в клиентскую базу банка болельщиков команды независимо от того, что у многих из них уже есть карты других банков (для примера можно привести совместные проекты ОАО Банк «Петрокоммерц» и ФК «Спартак» Москва, ОАО «Мастер-Банк» и Федерация Хоккея России).

Наибольшую популярность приобрели кобрэндовые карты, выпущенные банками совместно с крупными розничными сетями, занимающимися торговлей продуктами питания и товарами массового спроса, фирменной одеждой, мебелью и предметами декора. Например, ЗАО «ДжиИ Мани Банк» и «Связной — Клуб», ОАО АКБ «Банк Москвы» и ТЦ «Горбушка», ОАО «Газпромбанк» и ГУМ и т. д. В сфере T&E (Travel and Entertainment) получили распространение кобрэнд проекты с авиакомпаниями, туристическими и страховыми агентствами, компаниями по прокату автомобилей, сетевыми гостиницами и ресторанами: ОАО «Сбербанк России», ЗАО «Банк Русский Стандарт», ОАО «Альфа-Банк» и ОАО «Аэрофлот — Российские авиалинии», ОАО «Мастер-Банк» и АВК «Домодедово», ЗАО КБ «Ситибанк» и Lufthansa (Miles & More Program), ОАО «Русь-банк» и ОАО «Росгосстрах», ЗАО КБ «Ситибанк» и Турагентство «Куда. Ру», ОАО «Газпромбанк» и компании по аренде автомобилей Hertz и Avis… Необходимо учитывать, что кобрэндовые карты с представителями T&E бизнеса можно отнести к массовому продукту с большой натяжкой. Доля среднего класса, людей, активно путешествующих и привыкших пользоваться картой при каждом удобном случае, в нашей стране пока крайне немногочисленна.

Простым и действенным примером массовых кобрендовых программ является выпуск карты с логотипом популярной дисконтной системы, например международной Countdown или российской межрегиональной «Золотая Середина» (г. Новосибирск), локальной «Дисконтная линия» (г. Воронеж). В этом случае держателю карты предоставляется широкий выбор торгово-сервисных предприятий различной специализации, в которых он может получить скидку или привилегии при оплате по карте. Предложение с дисконтными картами существенно расширяет возможности банка в части реализации зарплатных проектов: пользоваться скидками, т. е. платить меньше за свои покупки, может быть представлено как реальная забота руководства предприятия о сотрудниках.

Кобрендовые проекты реализуются даже между платежными системами, разумеется, с подачи заинтересованных банков. В российской практике существовали карты MasterCard, совмещенные с локальными платежными системами STB-Card и Union card, в настоящее время совместные карты «Золотая корона» и MasterCard планируются к выпуску банками-аффилированными участниками MasterCard под спонсорством Ассоциации Российских Членов Европей (АРЧЕ).

К клубным картам можно в принципе отнести все карты, использование которых в рамках программы не несет прямых финансовых выгод держателю карты. К этому типу карт относятся имиджевые проекты, когда изображение на карте названия и логотипа партнера преследует исключительно маркетинговые цели; благотворительные проекты в рамках которых часть средств от каждой проведенной по карте операции перечисляется банком на счет какого-либо благотворительного фонда или организации [к примеру, проект ОАО «Альфа-Банк» — WWF (Всемирный фонд дикой природы, в который отчисляется 0,3 % суммы каждой транзакции)]. Сами платежные системы предлагают бесплатное размещение на картах банков логотипов мероприятий, спонсором которых они являются. Традиционно компания Visa Int. спонсирует олимпийские игры, MasterCard — FIFA World Cup — чемпионат мира по футболу на кубок Международной федерации футбольных ассоциаций (ФИФА) и UEFA Champion League — Лига Чемпионов УЕФА, иные спортивные мероприятия. ОАО «Сбербанк России» также явно преуспел в популяризации большого спорта посредством своих банковских карт.

Карты жизненного стиля искусственно ограничивают аудиторию пользователей их принадлежностью к определенному условиями выдачи карты кругу лиц. При этом карты жизненного стиля могут одновременно нести в себе функционал кобрэндовой карты (дисконт, привилегии) и клубной карты (название университета для студенческой карты). Остроумным примером карты жизненного стиля является Lady’s card, выпускаемая исключительно для женщин и предлагающая скидки и специальные предложения в ориентированных на женский спрос предприятиях торговли и сервиса (Lady’s card в России первым начал эмитировать ОАО «Газпромбанк», ОАО «Альфа-Банк» выпустил специальную женскую карту совместно с журналом Cosmopolitan). Для студентов и преподавателей ВУЗов имеется специальная карта, совмещающая функции международного студенческого удостоверения ISIC (International Student Identity Card), которое в свою очередь обеспечивает скидки и привилегии пользователю по всему миру. ОАО «Собинбанк» предлагает ISIC на базе платежных карт Visa Electron.

К преимуществам любой совместной карты может быть добавлена возможность получения кредита и иных банковских услуг. Со стороны компании-партнера дополнительным стимулированием покупателей к использованию кобрэндовых карт может стать система учета накопительных скидок и льгот.

Но, несмотря на многообразие совместных программ самого разного рода и толка коммерчески успешные проекты в России можно перечислить по пальцам одной руки. Существует несколько причин, по которым даже программы крупнейших игроков банковского и розничного рынков не оправдывают ожидаемых результатов. Во-первых, проект по выпуску совместных карт всегда ориентируется на долгосрочное сотрудничество партнеров, тираж карт заказывается с запасом на перевыпуск, карты эмитируются минимум на год. Однако, вполне естественно, что во всех коммерческих организациях всегда приоритетно решаются вопросы развития основного бизнеса, в то время как маркетинговые программы поддерживаются по остаточному принципу. При таком отношении накапливаются нерешенные проблемы, развивается взаимное недовольство партнеров и как результат, выход одного из них из проекта. Во-вторых, обратной стороной ориентации проекта на конкретную аудиторию является численная ограниченность этой аудитории. И даже если проект успешно стартовал и привлечение новых клиентов прогрессирует, с большой вероятностью можно утверждать, что в скорейшем времени аналогичным продуктом «выстрелят» конкуренты, но привнеся в свои условия конкурентное преимущество. Например, ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии» реализует программу по выпуску кобрэндовых карт с несколькими российскими банками. В-третьих, как и в любом другом коммерческом проекте, в совместном партнерстве кроется конфликт финансовых интересов сторон. Естественное желание банка — разделить или переложить на партнера стоимость изготовления пластика, продать карту клиенту и получить процент с торговой организации за прием карт к оплате. Желание партнера — минимизировать затраты на проект, в том числе и размер скидки клиенту. Даже если сторонам удалось прийти к согласию об условиях проекта и подписать договор, по ходу реализации программы могут появиться непредвиденные обстоятельства (как вариант, изменение коньюктуры рынка), требующие пересмотра финансовых составляющих проекта.

Перечисленные причины делают любой совместный проект, преследующий в первую очередь коммерческие цели, уязвимым с точки зрения долгосрочности и достижения сторонами планируемых результатов. Минимизировать в случае неудачи финансовые риски, а также выявить все «подводные камни» программы, позволит запуск пилотного проекта с ограниченным тиражом карт и аудиторией клиентов. Представители платежных систем могут рассказать о многих серьезных и интересных проектах, которые «пилотами» и ограничились.

Наиболее успешной реально работающей программой можно назвать кобрэнд с крупнейшим национальным перевозчиком компанией ОАО «Аэрофлот — российские авиалинии». Держатели совместных карт «Аэрофлот» становятся участниками программы «Аэрофлот Бонус», позволяющей накапливать мили полета при покупке авиабилетов на регулярные рейсы авиакомпании. Мили, начисленные по программе «Аэрофлот Бонус», могут быть использованы для получения права на премиальные полеты на регулярных рейсах компании «Аэрофлот — российские авиалинии», для повышения класса обслуживания и получения премий партнерской сети программы «Аэрофлот Бонус».

Заслуживают особого внимания проекты банков с компаниями — операторами сотовой связи. Представляют интерес в первую очередь возможностями симбиоза технологий индустрии мобильной связи и банковских карточных решений. Партнерские отношения с оператором позволяют расширить сервис банковского мобильного банкинга за счет услуг, предоставляемых оператором, организовать их оплату с банковского (в том числе карточного) счета. Клиенту для доступа к сервису требуется заменить в мобильном телефоне обычную SIM-карту на специальную, с прошитым банковским платежным приложением. Для большей заинтересованности клиента в использовании карты предлагаются бонусные программы, по условиям которых за потраченную по карте определенную сумму начисляются баллы, трансформируемые в дальнейшем в доступные для разговора минуты. Совместные проекты, реализованные ведущими российскими операторами сотовой связи, подтвердили жизнеспособность сотрудничества в этой сфере (АКБ «Московский Банк Реконструкции и Развития» ОАО и MTS. CARD, ЗАО КБ «Ситибанк» и Мегафон), но и выявили ряд технологических и политических проблем, разрешить которые некоторые из игроков (например, ОАО АКБ «Росбанк» и Билайн) к сожалению не смогли и закрыли проект. Мировые тенденции развития направления бизнеса мобильной коммерции (m-commerce), усиленные вниманием международных платежных систем к развитию отросли, показывают гигантскую перспективу рынка с возможностями использования приложения на SIM-карте мобильного телефона для оплаты всех типов операций вместо классической банковской карты. Первые российские проекты кобрэндинга с компаниями сотовых операторов сделали по сути первый шаг в этом направлении.

Типовые структуры картподразделений

Как известно, в процессе управления любой организацией важная роль отводится организационной структуре, поскольку с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, т. е. осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой организация. От правильного выбора организационной структуры функциональных подразделений банка, ее успешной интеграции в систему функционирования всей кредитной организации, способности адаптироваться к новым условиям рынка банковских услуг и обновляться зависит эффективность деятельности и конкурентоспособность банка в рыночных условиях.

В данном разделе мы рассмотрим основные типы структурных подразделений, создаваемых в кредитной организации для сопровождения и развития направления бизнеса банковских карт (далее — ББК), попытаемся провести их сравнительный анализ и выработать необходимые рекомендации для их внедрения или модернизации.

Прежде всего необходимо отметить, что те темпы роста, которые рынок банковских карт демонстрирует в течение последних нескольких лет (с 2003 г. он увеличился вчетверо), будут сохраняться и увеличиваться вместе с темпами экономического роста рынка банковских услуг в целом.

В этой ситуации, с учетом растущей привлекательности ББК и усиливающейся конкуренции между банками в данном сегменте рынка, формирование оптимального, эффективно функционирующего картподразделения в структуре банка позволит оперативно и гибко реагировать на изменение конъюнктуры рынка и предлагать наиболее привлекательные карточные программы.

Структуры карточных подразделений (далее — картоподразделений) целесообразно условно разделить на несколько групп применительно к небольшому, среднему и крупному банку. Данные группы предлагается рассмотреть с помощью модели (рис. 1) для выбора наиболее эффективного организации картподразделения в структуре отдельно взятой кредитной организации, классифицировав ее с точки зрения объема ББК (предполагаемого или уже существующего).

^{Небольшой
банк — деятельность в ББК: эмиссия карт, организация выдачи наличных денежных
средств в кассах и банкоматах [ассоциированный (аффилированный) член платежной
системы (ПС)]; средний банк — деятельность в ББК: эмиссия карт, организация
выдачи наличных денежных средств в кассах и банкоматах, торговый эквайринг
(ассоциированный (аффилированный) член ПС); крупный банк — деятельность в ББК:
эмиссия карт, организация выдачи наличных денежных средств в кассах и
банкоматах, торговый эквайринг. Деятельность осуществляется на базе собственного
процессингового центра (ассоциированный (аффилированный) или принципиальный
член ПС) или через процессинговые компании, но в данном случае рассмотрены
будут банки, обладающие собственным процессинговым центром.}

Также, при выборе схемы необходимо руководствоваться принципом разбросанности (концентрации) клиентов — будет ли картподразделение банка ориентировано только на работу с зарплатными проектами (при этом количество эмитируемых в рамках проекта карт не имеет значения) или же одновременно и на зарплатные проекты, и на активные розничные продажи.

В процессе организации структурного подразделения по работе с банковскими картами кредитная организация должна руководствоваться целесообразностью его ориентации на то или иное направление ББК, а также формировать четко и эффективно работающую систему взаимодействия картподразделения с другими подразделениями банка в целях совместного выполнения задач, направленных на реализацию проектов в сфере ББК, оперативного согласования, утверждения и практической имплементации новых проектов, сопровождении текущих и требующих модернизации проектов.

На рис. 2 предложена организационная схема взаимодействия основных участников организации ББК в кредитной организации.

1. Правление банка принимает решение о целесообразности развития направлений ББК.

2. Курирующий руководитель банка осуществляет контроль в зоне ответственности — в сфере ББК, а также осуществляет координирующие функции между подразделениями банка.

3. Картподразделение, как правило, является составной частью подразделения розничных услуг и осуществляет следующие функции администрирования (или некоторые из них, в зависимости от принадлежности банка к группе I, II или III по предложенной выше классификации):

• разработку нормативно-правовой документации (договоров, правил, порядка, регламентов и. т. д.), адаптацию уже применяемой на банковском рынке документации под решение задач ББК конкретного банка. Работа проводится во взаимодействии с юридическим управлением банка управлением бухгалтерского учета, службой безопасности, в целях обеспечения соответствия положениям действующего законодательства;

• открытие и ведение специальных карточных счетов клиентов, эмиссию банковских карт как в автоматизированной банковской системе банка, так и в специализированной системе, существующей отдельно для ведения операций по банковским картам;

• взаимодействие с банком-спонсором и процессинговым центром;

• ведение вспомогательной бухгалтерии в части, касающейся ББК, — подготовку бухгалтерских проводок для управления бухгалтерского учета и сдачи отчетности в ЦБ РФ;

• ведение архива досье клиентов-держателей банковских карт банка;

• взаимодействие с операционным управлением, филиалами и дополнительными офисами (пересылка банковских карт, осуществление координирующей функции при работе с клиентами);

• подготовка документов для ведения претензионной работы;

• взаимодействие с подразделением безопасности банка по вопросам обеспечения безопасности пользования карточными продуктами;

• организация процесса установки и эксплуатации терминального оборудования.

4. Юридическое подразделение осуществляет функцию по проверке юридической полноты подготовленной и применяемой документации в части ББК, ее соответствия положениям действующего законодательства и иные функции по обеспечению нормативно-правовой поддержки ББК.

5. Подразделение автоматизации осуществляет поддержку и обновление программного комплекса «пластиковые карты», коммуникационного оборудования для бесперебойной работы пунктов выдачи наличных средств и банкоматов.

6. Операционное подразделение, филиалы и дополнительные офисы осуществляют непосредственную работу с клиентами банка, как розничными, так и по зарплатным проектам, по пополнению счетов, приему заявлений, по формированию досье клиентов, заключению договоров с физическими и юридическими лицами на основании типовых договоров.

7. Подразделение экономической безопасности осуществляет проверку данных клиента, при необходимости проводит расследование по претензионной работе, контролирует безопасность проведения операций по банковским картам.

8. Подразделение бухгалтерского учета определяет методологию учета, регламентацию учета, осуществляет контроль и внутренний аудит, управление налогами, консолидацию и анализ отчетности вспомогательных бухгалтерий, взаимодействие с контролирующими органами, корректировку данных и т. д.

9. Служба внутреннего контроля осуществляет контроль за правильностью учета и ведения операций с картами.

Рассмотрим подробнее организационную схему картподразделений в банках и механизм их взаимодействия с другими функциональными подразделениями в привязке к представленным на рис. 1 группам I–III.

Линейно-функциональная структура

Группа I. Структурное подразделение в банке, ББК для которого является второстепенным, т. е. основной задачей формирования в его структуре картподразделения является эмиссия банковских карт и обслуживание терминального оборудования. То есть это дополнительный сервис для клиентов банка, а не массированная интервенция на розничный рынок банковских карт.

Как правило, в таких случаях объем эмиссии банковских карт незначителен и целиком ориентирован на небольшое количество клиентов банка.

Рассмотрим типовую схему организации картподразделения в банке, отнесенном к группе I. В соответствии с классификацией, применяемой в теории современного менеджмента, традиционная схема, которой придерживается такой банк при формировании картподразделения, может быть охарактеризована как «классическая линейно-функциональная» структура, которой присущи четкое разделение труда и обязанностей, иерархичность уровней управления, наличие системы стандартов и правил, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками подразделения своих обязанностей. Такая структура в банке строится на основе пооперационного разделения подразделений.

Как представлено на рис. 2, функции и задачи картподразделения банка группы I четко ограничены (как правило, картподразделение формируется как дополнительное структурное подразделение в существующем Управлении, например, на базе управления розничных услуг или валютного управления), а взаимодействие с другими подразделениями строится в соответствии с разграничением по направлениям их деятельности и узко специализированным функциям (т. е. вопросы нормативно-правового сопровождения отнесены к компетенции юридического подразделения банка, бухучета и отчетности — к компетенции соответствующего управления и т. д.).

На рис. 3 представлена функциональная структура картподразделения в небольшом банке, которая является типовой и одновременно наиболее эффективной, имея в виду ее простоту и линейность применительно к объемам ББК банков. Необходимость выстраивать сложную многофункциональную структуру картподразделения при этом отсутствует в связи с тем, что ряд функций, по сути, делегируется соответствующим подразделениям банка-спонсора, а основные усилия сконцентрированы на исполнительской функции.

Основной задачей, требующей решения при такой классической линейно-функциональной схеме построения картподразделения, является четкое распределение задач внутри подразделения и отлаживание взаимосвязей с подразделениями банка, участвующими в пределах своей компетенции в работе с банковскими картами.

Такой подход на начальном этапе формирования структуры картподразделения позволит избежать трудностей в сопровождении текущих проектов в сфере ББК.

Хотелось бы отметить необходимость правильной оценки трудовых ресурсов — какое количество сотрудников необходимо привлечь в картподразделение для поддержания ББК. Нередки ситуации, когда зачастую картподразделение в небольшом банке формируется из одного-двух человек, которые уполномочиваются на узко специализированную работу по проектам ББК, при этом выбор падает на сотрудников одного из отделов управления, в структуре которого создается картподразделение.

Такая структура банка-агента изначально не ориентирована (такая цель не ставится) на формирование ББК, гибкого и адаптированного к продуктам собственного банка, являясь линейно зависимой от текущих «карточных» продуктов банка-спонсора, и, соответственно, транслируя проводимую им политику в сфере ББК.

К очевидным недостаткам такой структуры картподразделений следует отнести отсутствие полного представления об эффективности реализуемого проекта в сфере ББК, а также ограниченную возможность банка группы I быстро и четко реагировать на потребности клиентов.

Основными недостатками таких структур, которые особенно проявляются при росте организации, являются традиционные конфликты и потери на этапе взаимодействия между подразделениями, их заинтересованность в достижении только своих целей и решении узкоспециализированных, а не общих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, что снижает конфиденциальность ББК, временные затраты на документооборот между взаимодействующими подразделениями банка и разнообразные согласования, что приводит к увеличению издержек и риску ошибок.

Однако у такой структуры есть и преимущества — простота, прозрачность, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов, узкая специализация сотрудников и, соответственно, их профессионализм. Несмотря на имеющие место отдельные недостатки, линейно-функциональная структура достаточно распространена и является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Формирование такой структуры, имея в виду ее сравнительно низкую затратность и рискованность по всем составляющим аспектам, можно считать первым шагом на пути банка в ББК.

Дивизиональная структура

Несколько иначе представляется структура картподразделений, создаваемых в банках группы II, к которым предлагается отнести обладающие филиальной сетью кредитные организации, принявшие решение развивать БКК по всем направлениям, но без организации собственного процессингового центра.

Здесь более эффективной, опять же применительно к теории современного менеджмента, может являться так называемая «дивизиональная» организационная структура, согласно которой деление кредитной организации ориентировано на потребителя или один или несколько банковских продуктов.

В России появление такого рода организационных структур в последние годы активизировалось вследствие увеличения размеров многих организаций и диверсификации их деятельности, что в полной мере относится и к банковскому сектору экономики.

В основу дивизиональной структуры кредитной организации закладывается принцип распределения управленческих механизмов в зависимости от выбранной цели: по категориям и группам клиентов-потребителей банковских услуг (например, выбор в качестве целевой группы розничных клиентов или, наоборот, ориентация на крупных юридических лиц), по банковским продуктам и т. д.

В этом случае при построении в банке группы II дивизиональной структуры для каждого банковского продукта, в том числе банковских карт, создается свое, по сути, независимое банковское подразделение, осуществляющее управление всем спектром деятельности, связанной с конкретным банковским продуктом, его реализацией и всем комплексом дополнительных обслуживающих процессов. При этом, часть функций (например, юридическое сопровождение банковских продуктов) может дублироваться в разных подразделениях с учетом их специализации.

Именно в этой ситуации дивизиональные структуры наиболее эффективны применительно к банкам группы II, с учетом существенных различий в технологии и путях реализации ими диверсифицированных банковских продуктов (услуги).

Представляется, что в данной группе при создании дивизионального картподразделения оптимальным решением будет организация «перекрестного» управления, т. е. в структурное картподразделение будут входить в необходимом объеме все компетентные службы, участвующие в процессе работы с банковскими картами (см. группу II на рис. 2).

На рис. 4 предложена типовая схема распределения функций в подобном структурном подразделении.

В случае со средним банком возможны варианты формирования картподразделения. Подобная адаптация, как правило, допускается в силу того, что в среднем банке развитие направления ББК происходит с учетом тенденций развития рынка банковских карт в целом. В данном случае целесообразнее создавать структуру, одинаково эффективно способную сопровождать как программы, предоставленные банком-спонсором, так и обеспечивать развитие собственных программ банка по ББК. Структурные картподразделения средних банков в этом случае должны быть четко подчинены курирующему руководителю банка, а процесс принятия решений, связанных с реализацией и развитием проектов ББК, осуществляться (как и в случае с небольшим банком) на уровне правления банка. Данная структура позволит полностью контролировать процесс сопровождения карточных продуктов, а также будет способствовать оптимизации решения стратегических вопросов, связанных с их реализацией.

Адаптивная структура

Наконец, проанализируем структуру картподразделения в кредитной организации группы III.

Структура крупного банка — это масштабная сложная структура сопровождения и развития различных направлений банковского бизнеса, включая «полный цикл» бизнесов банковских карт, значительных в количественном соотношении по своим объемам. Также, к этой группе, следуя предложенной классификации, стоит отнести и появляющиеся в последнее время банки-монолайнеры, единственной функцией и доминирующим направлением розничного бизнеса которых является выпуск и обслуживание банковских (в первую очередь, кредитных) карт в объемах не менее 500 тыс. карт.

Исходя из этого, при формировании картподразделения, способного эффективно решать весь комплекс задач, следует обращаться к типу организационных структур, известных в теории современного управления как «адаптивные», имея в виду их способность максимально адаптироваться и соответствовать задачам управления в условиях и требованиях стремительно меняющейся внешней среды, динамичного и бурного развития ББК-технологий.

Преимуществом создания адаптивной структуры картподразделения является то, что она строится на универсальности работников и в ее рамках имеется возможность организовывать работу несколькими способами.

Во-первых, весьма эффективно может осуществляться временная перегруппировка ресурсов внутри картподразделения под реализацию какого-либо конкретного проекта банка в сфере ББК. По мере выполнения поставленной задачи такая временная «проектная» структура просто перестраивается, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы картподразделения и, при необходимости, других смежных подразделений банка, которые необходимы для выполнения проекта в установленные сроки и на заданном качественном уровне. Как представляется, применение такой структуры картподразделения наиболее обосновано при использовании в банках-монолайнерах, когда стоит задача максимальной диверсификации продуктов ББК, выпускаемых на рынок.

Во-вторых, в рамках адаптивной структуры может быть эффективно выстроена так называемая «матричная» организационная структура, которая достаточна сложна, но вместе с тем, как представляется, и наиболее эффективна в том случае, когда крупный банк решает задачу по одновременному поддержанию качественно высокого уровня по уже запущенным в работу направлениями ББК, и в то же время разработке и запуску новых конкурентоспособных рыночных продуктов ББК — являясь, по сути, гибридом функциональной и проектной структур внутри картподразделения.

Таким «матричным» структурам свойственно двойное подчинение: помимо основной организационной структуры и, соответственно, базовых задач периодически возникают отдельные задачи, решение которых осуществляют специально формируемые для этого группы или проекты. Они составляются из сотрудников разных функциональных подразделений, входящих в структуру картподразделения и при необходимости иных банковских служб, которые наиболее в силу компетенции и других факторов подходят для решения той или иной задачи и управляются специально выделенным для этого «проектным руководством». Руководство проекта обладает всеми полномочиями, необходимыми для выполнения поставленной задачи. После выполнения задачи проект расформировывается.

Создание неэффективной структуры картподразделения, не учитывающей специфику крупного банка, чревато многими сложностями, в первую очередь, ее неповоротливостью и длительностью принятия решений, и, соответственно, задержке (несвоевременности) реализации новых продуктов ББК, что в стремительно развивающейся конъюнктуре российского рынка может сыграть весьма пагубную роль в плане сохранения конкурентных позиций.

Таким образом, основной задачей при формировании структурного карточного подразделения в крупном банке является правильное определение и делегирование ему требуемого объема полномочий при условии сохранения функций контроля и надзора на уровне руководства банка. Как уже было отмечено, дефицит полномочий у картподразделения будет вести к отставанию в разработке новых продуктов ББК, а их избыток при недостаточной ответственности и прозрачности, наоборот, может означать повышенную рискованность деятельности в области ББК для банка в целом.

Как показывает практика, весьма распространенным недостатком картподразделений крупных банков (даже притом, что правильно определен состав их функциональных составляющих для решения всего спектра правовых, финансовых, технических и др. вопросов по направлениям деятельности) является нелинейность их подчиненности высшему руководящему уровню банка. Это означает, что контроль за работой картподразделения зачастую осуществляют одновременно несколько руководителей банка по направлениям курируемой ими сферы деятельности, что вносит некоторый элемент бессистемности. Кроме того, зачастую имеет место излишняя структурная усложненность, возникающая из-за двойного подчинения, нечеткость в вопросах разграничения полномочий между функциональными (основными) и проектными руководителями.

Таким образом, формирование четкой линейной структуры подотчетности в иерархической организационной структуре банка является другой важной задачей, эффективное решение которой позволит более гибко и эффективно работать в карточном сегменте рынка банковских услуг. На рис. 5 представлена типовая структура картподразделения в банке Группы III.

Выводы

Проанализировав типовые структуры картподразделений для банков каждой из трех групп, конечно, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой, и выбрать наиболее оптимальную из них в современных условиях сложно. Все рассмотренные организационные структуры имеют свои достоинства и недостатки, а их практическое использование диктуется индивидуальными особенностями того или иного банка, величиной его бизнеса, перечнем предлагаемых банковских продуктов и услуг, разработанностью направления ББК, рыночной стратегией, географическими факторами местоположения и т. д.

Более того, в современных условиях следует учитывать возможность (и даже целесообразность) формирования картподразделения банка, исходя из вышеперечисленных факторов, на основе смешанной организационной структуры, которую нельзя однозначно отнести к одной из описанных выше и которая может объединять в себе их отдельные черты и признаки. Как представляется, внедрение подобной структуры, которая в каждом случае уникальна, может дать весьма эффективный результат, поскольку будет адаптирована и способна учитывать и отражать индивидуальные особенности и потребности конкретного банка в направлении ББК.

Как показывает практика при построении «с нуля» или реструктуризации существующей организационной структуры картподразделений наиболее сложной задачей является не столько ее разработка, сколько практическая имплементация и, таким образом, получение ожидаемого результата. Для облегчения решения данной задачи представляется целесообразным четко спланировать проводимые на каждом этапе мероприятия.

В первую очередь, если речь идет о реформировании, необходимо провести анализ эффективности существующей структуры картподразделения — насколько она результативна, в чем ее существенные недостатки и сильные стороны, как сказываются на всей деятельности банка ее положительные и отрицательные стороны.

Затем, проанализировав основные проблемы и негативные стороны текущей структуры (для банка, в котором картподразделение является вновь создаваемым, — это, соответственно, начальный этап работы), следует разработать и принять проект новой структуры картподразделения, определить перечень мероприятий по реструктуризации, сроки и порядок их выполнения, ответственных исполнителей и систему контроля, расчет ожидаемых временных и материальных затрат, примерные параметры, объемы и эффективность работы подразделения в сфере ББК.

В случае реформирования существующего картподразделения в числе прочего также проводится сравнительный анализ эффективности существующей и будущей структуры картподразделения, рассчитывается доходность планируемой реструктуризации для принятия решения о ее принципиальной целесообразности.

Дальнейшая работа, как правило, связана с принятием план-графика работ и сметы расходов (включая расходы на составление новых регламентов, набор, переподготовку и дополнительное обучение специалистов, материально-техническое обеспечение, переоборудование офиса и рабочих мест, новое программное обеспечение и т. п.). Только после выполнения всего комплекса перечисленных мероприятий целесообразно приступать к началу самих работ по формированию или реструктуризации картподразделения.