Глава 4 Особенности корпоративного управления в условиях электронного банкинга

Мой босс этого не понимал, как не понимал того, что не понимает этого.

Д.С. Платт. «Софт — отстой! И что с этим делать»

Развитие корпоративного управления стало актуальной темой для российского банковского сообщества с начала 2000-х гг., но в отношении высокотехнологичных кредитных организаций дальше деклараций наиболее общего характера дело внедрения его принципов пока не пошло, а распространение новых банковских информационных технологий только осложнило ситуацию. Причины этого заключаются, по-видимому, и в новизне ДБО как такового, и в сложности управления работой автоматизированных систем, составляющих его основу, и в неочевидности подходов к реализации соответствующих контрольных функций руководством кредитных организаций. Как следствие затруднений с решением этих проблемных вопросов, начали реализовываться многообразные компоненты типичных банковских рисков, сопутствующих ДБО, так что кредитные организации и их клиенты стали нести достаточно ощутимые потери. Реализация рисков продолжается до сих пор, и в целом ситуация только осложняется, причем уже в международных масштабах (например, компрометация пластиковых карт). Это означает, что для парирования влияния нетривиальных источников риска требуются новые подходы к УБР, поскольку традиционные методы больше не могут считаться надежными. Это в свою очередь означает необходимость создания новых моделей корпоративного управления для новых технологий.

Несмотря на наличие двух основных документов Банка России, посвященных данной проблематике, а именно писем от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» и от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления», практическая реализация предложенных в них подходов в условиях применения систем электронного банкинга вызывает очевидные затруднения. В итоге время истинной, так сказать, «корпоративности» управления в новых условиях банковской деятельности, осуществляемой новыми же способами, пока еще не наступило. Как показывают исследования практики применения рассматриваемых технологий, основной проблемой в части корпоративного управления для многих кредитных организаций пока еще является невозможность основывать свою деятельность на детально разработанных и «технологичных» процедурах (компонентов внутрибанковских процессов) просто в силу отсутствия «готовых рецептов» управления. Поэтому в книге предлагается подход к его адаптации исходя из особенностей, которые привносятся в банковскую деятельность внедрением кредитными организациями технологий электронного банкинга и реализующих их систем, основанный на анализе принципов, описанных в упомянутых выше документах.

Внедрение кредитными организациями технологий ДБО приводит к неконтролируемому смещению профилей как минимум пяти типичных банковских рисков, вследствие чего за последние годы и наблюдалось множество случаев реализации их компонентов. В самом возникновении таких компонентов, которое оказалось, судя по всему неожиданным не только для российских кредитных организаций, но и для международного банковского сообщества, ничего удивительного нет, однако в отношении руководства кредитных организаций свою заметную негативную роль сыграл тот разрыв между традиционной интерпретацией банковской деятельности и новым ее содержанием, о котором говорилось выше. Поэтому совершенствование корпоративного управления в условиях применения технологий электронного банкинга, с точки зрения автора, необходимо именно для исключения негативных явлений такого рода. Оно является не просто насущной задачей, но процессом, жизненно необходимым для высокотехнологичных кредитных организаций. В противном случае кредитная организация окажется подвержена действию большинства сопутствующих ДБО факторов операционного, правового и репутационного риска (а в наиболее неблагоприятных случаях — и риска неплатежеспособности), что само по себе приведет к заметным финансовым потерям, а в худшем случае будет иметь место реализация стратегического риска, свидетельствующая о неготовности такой организации к переходу на ДБО, и тогда финансовые потери окажутся максимальными.

В то же время априори понятно, что внедрение новых банковских технологий, особенно таких, которые предполагают дистанционное, а значит, специфическое и отчасти анонимное обслуживание (как следствие дистанционности и отсутствия гарантий идентичности и аутентичности с обеих информационно взаимодействующих сторон), не может не являться в обязательном порядке прерогативой высшего руководства кредитной организации, поскольку любая из таких технологий может оказаться связана с возникновением множества источников (факторов) компонентов упомянутых банковских рисков. В оптимальном варианте все они должны были бы заблаговременно учитываться в кредитной организации в форме адаптации процедур выявления, анализа и оценки банковских рисков. Для каждого из них в отдельности и для всех в совокупности тому имеется ряд причин.

Во-первых, стоимость систем, реализующих ТЭБ, может быть весьма высока, и таким образом одна лишь ошибка в выборе варианта перехода к ДБО может в буквальном смысле «дорого стоить» кредитной организации. Кроме того, далеко не любая технология может оказаться легкой в использовании, а следовательно, оперативно востребованной для клиента, тем более что и уровень компьютерной грамотности среди населения нередко бывает невысок. Также существует проблема интеграции приобретаемой или разрабатываемой системы ДБО с уже действующими банковскими автоматизированными системами, наиболее часто проявляющая себя в информационных сечениях между действующими и вновь внедряемыми автоматизированными системами, а также недостаточной подготовке персонала, работающего с этими системами.

Во-вторых, не исключены, особенно в условиях бума ТЭБ (реально наблюдающегося в нашей стране), случаи применения недостаточно отлаженных, отработанных и всесторонне проверенных систем. К этому примыкает проблема подтверждения соответствия функциональных возможностей вновь внедряемых систем заявленным требованиям. Руководству кредитных организаций, использующих автоматизацию банковской деятельности как таковую (а других сегодня, скорее всего, и не существует), целесообразно по-разному организовывать процедуры приемо-сдаточных испытаний любых БАС (не только систем ДБО) в зависимости от того, разработаны они собственными специалистами (таких кредитных организаций меньшинство), созданы на заказ или приобретены «под ключ». Очевидно, что детальность функционального тестирования (как минимум) на этапе приемо-сдаточных испытаний должна повышаться от первого варианта к третьему, причем точно также растет и его сложность, поскольку работу собственных специалистов проконтролировать существенно проще, чем заниматься вылавливанием «жучков» в автоматизированных системах, внедренных сторонними организациями. Растут и требования к квалификации персонала, выполняющего процедуры такого рода.

В-третьих, не всегда имеются достаточные гарантии защищенности ТЭБ как таковых и соответствующих (реализующих и обеспечивающих их) распределенных компьютерных систем. Это относится как к обеспечению гарантий сохранения банковской тайны, так и к устойчивости к сетевым атакам, авариям, сбоям и другим неприятностям киберпространства. В этом плане целесообразно формировать политику информационной безопасности с учетом особенностей построения систем ДБО и тех зон ответственности кредитной организации, которые ей придется в итоге брать под контроль (совокупная же информация о таких зонах может иметься только у представителей руководства такой организации, которые могут «взглянуть на проблему сверху»). Адаптация этой политики в условиях существенно изменяющегося «периметра информационной безопасности» и применения новых, возможно не очень хорошо освоенных компьютерных технологий может оказаться непростым делом даже только в части ее документального оформления (описания).

В-четвертых, руководству кредитной организации целесообразно изначально задаться вопросом о возможности полноценного контроля использования ТЭБ и реализующих их компьютерных систем, равно как и сотрудников самой организации, которые будут обеспечивать их применение. Понятно, что работу любого специалиста в области информационных технологий может проконтролировать только специалист, имеющий как минимум аналогичную квалификацию (а лучше — более высокую). Отсюда и возникновение одного из оснований для принятия «принципа четырех глаз». В то же время не секрет, что реальным банком является в современных условиях не здание с надписью «Банк имярек» на фасаде, а банковская информационная система с хранилищем данных. Такая система может находиться как в этом же здании, так и в любом другом месте, например на территории провайдера, реализующего процессинг или другой аутсорсинг для кредитной организации. Вполне реально и нахождение такого провайдера вообще в нерезидентной юрисдикции, что нередко встречается при международном разделении труда. Очевидно, что в подобных ситуациях понятие «корпоративность» неизбежно расширяется, выходя за пределы самой кредитной организации. Поэтому ее руководству целесообразно быть в курсе возможных сопутствующих проблем, связанных в том числе с изменениями в профилях банковских рисков и потенциальной потребностью вернуть при необходимости выполнение функций, переданных на аутсорсинг, на свою «территорию»[85].

В-пятых, корпоративность управления как таковая немыслима без ее «утверждения» на всех уровнях управления или менеджмента, причем желательно доведение соответствующих идей до исполнителей как минимум на всех участках, критично важных для кредитной организации и выполнения ею своих обязательств перед клиентами, акционерами и различными органами контроля. В этом плане полезно, чтобы в «корпоративном духе» не только проводились вечеринки, приуроченные к знаменательным для организации датам, но и организовывалось информационное взаимодействие между подразделениями кредитной организации (тем более в многофилиальной системе), осуществлялось обучение персонала этой организации наряду с его переподготовкой при внедрении каждой ТЭБ, а также обеспечивалось эффективное управленческое наблюдение (на групповой основе). При этом, кстати, за рубежом считается полезным осведомлять работников не только об их функциональных обязанностях, но и о том ущербе, который они могут нанести организации и себе в случае допущения отклонений от установленных регламентов и моделей корпоративного поведения (в новых технологических условиях).

Очевидно, и практика изучения применения технологий электронного банкинга в кредитных организациях подтверждает это, что сама собой упомянутая выше модернизация произойти не может, так что вместе с принятием решения о переходе к ДБО клиентов в кредитной организации целесообразно принятие адекватных мер по адаптации прежде всего устоявшихся (в традиционных вариантах) внутрибанковских процессов управления и контроля к новым условиям банковской деятельности, которые в свою очередь обусловлены внедрением новых способов ее осуществления. Для этого (как, впрочем, и при внедрении любой новой информационной технологии начиная с так называемого «электронного документооборота») требуется разработка некой идеологии, принятой на уровне кредитной организации в целом и реализуемой ее органами управления, причем происходить это должно, вообще говоря, при каждом технологическом (и техническом) «перевооружении» этой организации независимо от его масштабов (даже если изменения кажутся не слишком значительными, чтобы об этом вообще задуматься). Надо отметить, что такие технологии, особенно в части ТЭБ и ППР, того стоят.

Важно подчеркнуть, что роль корпоративного управления в адаптации внутрибанковских процессов при внедрении ТЭБ двоякая: во-первых, собственно «корпоративность» должна проявляться в определении состава подлежащих модернизации процессов в их комплексе (на основе определения перекрестных связей, с помощью которых согласуются отдельные процедуры[86]), во-вторых, обеспечение согласованности адаптации возможно только централизованное, иначе проявятся все негативные характеристики 3-го уровня развития процессного подхода (зависимость результата от квалификации исполнителей в условиях неполного административного контроля). Сказанное относится к так называемым «линейкам подчиненности», которыми определяется доведение управленческих воздействий до исполнителей, но то же самое относится и к организации «линеек подотчетности», обеспечивающих контролируемость исполнения указаний — результатов этих воздействий. В условиях применения в кредитной организации сложных банковских информационных технологий, когда уровни многих компонентов банковских рисков прямо зависят от своевременности принятия и качества управленческих решений, их передачи по иерархии организации, равно как и от способности менеджмента проконтролировать их исполнение в форме специально организованных компьютеризованных процедур, решение таких вопросов целесообразно ставить «во главу угла» ввиду их принципиальной значимости[87].

В отсутствие официально принятого в кредитной организации (в связи с внедрением ТЭБ) методологического подхода, адекватного изменению ее бизнес-процессов, вновь внедряемые информационные технологии, помимо отсутствия предполагаемых выгод, могут неожиданно стать «головной болью» как для операционных и обеспечивающих подразделений кредитной организации, так и для ее руководителей. Необходимо отметить, что в ходе изучения применения технологий такого рода нередко приходится сталкиваться со своеобразным «руководящим мнением», что любая ТЭБ — это не более чем разновидность упоминавшегося электронного документооборота (или «транспорта» между кредитной организацией и ее клиентами, как уже отмечалось), и доля истины в этом, безусловно, есть. Однако наличие ИКБД, в котором реализуется такой документооборот, взаимная анонимность кредитной организации и клиентов ДБО и использование «высоких технологий» для обеспечения гарантий идентичности агентов информационного взаимодействия, аутентичности его содержания и верификации полномочий оказываются слишком серьезными факторами возникновения дополнительных источников компонентов банковских рисков, чтобы можно было занимать такую «безразличную» позицию в отношении применения этих технологий.

Важно осознавать, что перевод банковской деятельности в виртуальное пространство, сулящий кредитным организациям заметные выгоды, а их клиентам ни с чем не сравнимые удобства, требует принятия «грамотных» решений относительно формирования пруденциальных условий применения технологий и систем электронного банкинга, адекватных их сложности и специфике формируемого при этом ИКБД (с позиций управления и контроля). Для выработки таких решений требуется не только наличие специальной достаточно высокой квалификации (желательной и у менеджмента кредитной организации высшего звена), но и нетрадиционная организация подконтрольности и подотчетности в рамках типовых внутрибанковских процессов[88]. Следует отметить также, что эти процессы, оставаясь типовыми по своему существу, в условиях электронного банкинга приобретают многочисленные новые, нетипичные для традиционной банковской деятельности характеристики, как это будет показано в главе 5. Эти характеристики целесообразно определять для каждой ТЭБ и отражать во внутрибанковских документах начиная с тех, которые регламентируют процесс УБР.

Мой босс этого не понимал, как не понимал того, что не понимает этого.

Д.С. Платт. «Софт — отстой! И что с этим делать»

Развитие корпоративного управления стало актуальной темой для российского банковского сообщества с начала 2000-х гг., но в отношении высокотехнологичных кредитных организаций дальше деклараций наиболее общего характера дело внедрения его принципов пока не пошло, а распространение новых банковских информационных технологий только осложнило ситуацию. Причины этого заключаются, по-видимому, и в новизне ДБО как такового, и в сложности управления работой автоматизированных систем, составляющих его основу, и в неочевидности подходов к реализации соответствующих контрольных функций руководством кредитных организаций. Как следствие затруднений с решением этих проблемных вопросов, начали реализовываться многообразные компоненты типичных банковских рисков, сопутствующих ДБО, так что кредитные организации и их клиенты стали нести достаточно ощутимые потери. Реализация рисков продолжается до сих пор, и в целом ситуация только осложняется, причем уже в международных масштабах (например, компрометация пластиковых карт). Это означает, что для парирования влияния нетривиальных источников риска требуются новые подходы к УБР, поскольку традиционные методы больше не могут считаться надежными. Это в свою очередь означает необходимость создания новых моделей корпоративного управления для новых технологий.

Несмотря на наличие двух основных документов Банка России, посвященных данной проблематике, а именно писем от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» и от 7 февраля 2007 г. № 11-Т «О перечне вопросов для проведения кредитными организациями оценки состояния корпоративного управления», практическая реализация предложенных в них подходов в условиях применения систем электронного банкинга вызывает очевидные затруднения. В итоге время истинной, так сказать, «корпоративности» управления в новых условиях банковской деятельности, осуществляемой новыми же способами, пока еще не наступило. Как показывают исследования практики применения рассматриваемых технологий, основной проблемой в части корпоративного управления для многих кредитных организаций пока еще является невозможность основывать свою деятельность на детально разработанных и «технологичных» процедурах (компонентов внутрибанковских процессов) просто в силу отсутствия «готовых рецептов» управления. Поэтому в книге предлагается подход к его адаптации исходя из особенностей, которые привносятся в банковскую деятельность внедрением кредитными организациями технологий электронного банкинга и реализующих их систем, основанный на анализе принципов, описанных в упомянутых выше документах.

Внедрение кредитными организациями технологий ДБО приводит к неконтролируемому смещению профилей как минимум пяти типичных банковских рисков, вследствие чего за последние годы и наблюдалось множество случаев реализации их компонентов. В самом возникновении таких компонентов, которое оказалось, судя по всему неожиданным не только для российских кредитных организаций, но и для международного банковского сообщества, ничего удивительного нет, однако в отношении руководства кредитных организаций свою заметную негативную роль сыграл тот разрыв между традиционной интерпретацией банковской деятельности и новым ее содержанием, о котором говорилось выше. Поэтому совершенствование корпоративного управления в условиях применения технологий электронного банкинга, с точки зрения автора, необходимо именно для исключения негативных явлений такого рода. Оно является не просто насущной задачей, но процессом, жизненно необходимым для высокотехнологичных кредитных организаций. В противном случае кредитная организация окажется подвержена действию большинства сопутствующих ДБО факторов операционного, правового и репутационного риска (а в наиболее неблагоприятных случаях — и риска неплатежеспособности), что само по себе приведет к заметным финансовым потерям, а в худшем случае будет иметь место реализация стратегического риска, свидетельствующая о неготовности такой организации к переходу на ДБО, и тогда финансовые потери окажутся максимальными.

В то же время априори понятно, что внедрение новых банковских технологий, особенно таких, которые предполагают дистанционное, а значит, специфическое и отчасти анонимное обслуживание (как следствие дистанционности и отсутствия гарантий идентичности и аутентичности с обеих информационно взаимодействующих сторон), не может не являться в обязательном порядке прерогативой высшего руководства кредитной организации, поскольку любая из таких технологий может оказаться связана с возникновением множества источников (факторов) компонентов упомянутых банковских рисков. В оптимальном варианте все они должны были бы заблаговременно учитываться в кредитной организации в форме адаптации процедур выявления, анализа и оценки банковских рисков. Для каждого из них в отдельности и для всех в совокупности тому имеется ряд причин.

Во-первых, стоимость систем, реализующих ТЭБ, может быть весьма высока, и таким образом одна лишь ошибка в выборе варианта перехода к ДБО может в буквальном смысле «дорого стоить» кредитной организации. Кроме того, далеко не любая технология может оказаться легкой в использовании, а следовательно, оперативно востребованной для клиента, тем более что и уровень компьютерной грамотности среди населения нередко бывает невысок. Также существует проблема интеграции приобретаемой или разрабатываемой системы ДБО с уже действующими банковскими автоматизированными системами, наиболее часто проявляющая себя в информационных сечениях между действующими и вновь внедряемыми автоматизированными системами, а также недостаточной подготовке персонала, работающего с этими системами.

Во-вторых, не исключены, особенно в условиях бума ТЭБ (реально наблюдающегося в нашей стране), случаи применения недостаточно отлаженных, отработанных и всесторонне проверенных систем. К этому примыкает проблема подтверждения соответствия функциональных возможностей вновь внедряемых систем заявленным требованиям. Руководству кредитных организаций, использующих автоматизацию банковской деятельности как таковую (а других сегодня, скорее всего, и не существует), целесообразно по-разному организовывать процедуры приемо-сдаточных испытаний любых БАС (не только систем ДБО) в зависимости от того, разработаны они собственными специалистами (таких кредитных организаций меньшинство), созданы на заказ или приобретены «под ключ». Очевидно, что детальность функционального тестирования (как минимум) на этапе приемо-сдаточных испытаний должна повышаться от первого варианта к третьему, причем точно также растет и его сложность, поскольку работу собственных специалистов проконтролировать существенно проще, чем заниматься вылавливанием «жучков» в автоматизированных системах, внедренных сторонними организациями. Растут и требования к квалификации персонала, выполняющего процедуры такого рода.

В-третьих, не всегда имеются достаточные гарантии защищенности ТЭБ как таковых и соответствующих (реализующих и обеспечивающих их) распределенных компьютерных систем. Это относится как к обеспечению гарантий сохранения банковской тайны, так и к устойчивости к сетевым атакам, авариям, сбоям и другим неприятностям киберпространства. В этом плане целесообразно формировать политику информационной безопасности с учетом особенностей построения систем ДБО и тех зон ответственности кредитной организации, которые ей придется в итоге брать под контроль (совокупная же информация о таких зонах может иметься только у представителей руководства такой организации, которые могут «взглянуть на проблему сверху»). Адаптация этой политики в условиях существенно изменяющегося «периметра информационной безопасности» и применения новых, возможно не очень хорошо освоенных компьютерных технологий может оказаться непростым делом даже только в части ее документального оформления (описания).

В-четвертых, руководству кредитной организации целесообразно изначально задаться вопросом о возможности полноценного контроля использования ТЭБ и реализующих их компьютерных систем, равно как и сотрудников самой организации, которые будут обеспечивать их применение. Понятно, что работу любого специалиста в области информационных технологий может проконтролировать только специалист, имеющий как минимум аналогичную квалификацию (а лучше — более высокую). Отсюда и возникновение одного из оснований для принятия «принципа четырех глаз». В то же время не секрет, что реальным банком является в современных условиях не здание с надписью «Банк имярек» на фасаде, а банковская информационная система с хранилищем данных. Такая система может находиться как в этом же здании, так и в любом другом месте, например на территории провайдера, реализующего процессинг или другой аутсорсинг для кредитной организации. Вполне реально и нахождение такого провайдера вообще в нерезидентной юрисдикции, что нередко встречается при международном разделении труда. Очевидно, что в подобных ситуациях понятие «корпоративность» неизбежно расширяется, выходя за пределы самой кредитной организации. Поэтому ее руководству целесообразно быть в курсе возможных сопутствующих проблем, связанных в том числе с изменениями в профилях банковских рисков и потенциальной потребностью вернуть при необходимости выполнение функций, переданных на аутсорсинг, на свою «территорию»[85].

В-пятых, корпоративность управления как таковая немыслима без ее «утверждения» на всех уровнях управления или менеджмента, причем желательно доведение соответствующих идей до исполнителей как минимум на всех участках, критично важных для кредитной организации и выполнения ею своих обязательств перед клиентами, акционерами и различными органами контроля. В этом плане полезно, чтобы в «корпоративном духе» не только проводились вечеринки, приуроченные к знаменательным для организации датам, но и организовывалось информационное взаимодействие между подразделениями кредитной организации (тем более в многофилиальной системе), осуществлялось обучение персонала этой организации наряду с его переподготовкой при внедрении каждой ТЭБ, а также обеспечивалось эффективное управленческое наблюдение (на групповой основе). При этом, кстати, за рубежом считается полезным осведомлять работников не только об их функциональных обязанностях, но и о том ущербе, который они могут нанести организации и себе в случае допущения отклонений от установленных регламентов и моделей корпоративного поведения (в новых технологических условиях).

Очевидно, и практика изучения применения технологий электронного банкинга в кредитных организациях подтверждает это, что сама собой упомянутая выше модернизация произойти не может, так что вместе с принятием решения о переходе к ДБО клиентов в кредитной организации целесообразно принятие адекватных мер по адаптации прежде всего устоявшихся (в традиционных вариантах) внутрибанковских процессов управления и контроля к новым условиям банковской деятельности, которые в свою очередь обусловлены внедрением новых способов ее осуществления. Для этого (как, впрочем, и при внедрении любой новой информационной технологии начиная с так называемого «электронного документооборота») требуется разработка некой идеологии, принятой на уровне кредитной организации в целом и реализуемой ее органами управления, причем происходить это должно, вообще говоря, при каждом технологическом (и техническом) «перевооружении» этой организации независимо от его масштабов (даже если изменения кажутся не слишком значительными, чтобы об этом вообще задуматься). Надо отметить, что такие технологии, особенно в части ТЭБ и ППР, того стоят.

Важно подчеркнуть, что роль корпоративного управления в адаптации внутрибанковских процессов при внедрении ТЭБ двоякая: во-первых, собственно «корпоративность» должна проявляться в определении состава подлежащих модернизации процессов в их комплексе (на основе определения перекрестных связей, с помощью которых согласуются отдельные процедуры[86]), во-вторых, обеспечение согласованности адаптации возможно только централизованное, иначе проявятся все негативные характеристики 3-го уровня развития процессного подхода (зависимость результата от квалификации исполнителей в условиях неполного административного контроля). Сказанное относится к так называемым «линейкам подчиненности», которыми определяется доведение управленческих воздействий до исполнителей, но то же самое относится и к организации «линеек подотчетности», обеспечивающих контролируемость исполнения указаний — результатов этих воздействий. В условиях применения в кредитной организации сложных банковских информационных технологий, когда уровни многих компонентов банковских рисков прямо зависят от своевременности принятия и качества управленческих решений, их передачи по иерархии организации, равно как и от способности менеджмента проконтролировать их исполнение в форме специально организованных компьютеризованных процедур, решение таких вопросов целесообразно ставить «во главу угла» ввиду их принципиальной значимости[87].

В отсутствие официально принятого в кредитной организации (в связи с внедрением ТЭБ) методологического подхода, адекватного изменению ее бизнес-процессов, вновь внедряемые информационные технологии, помимо отсутствия предполагаемых выгод, могут неожиданно стать «головной болью» как для операционных и обеспечивающих подразделений кредитной организации, так и для ее руководителей. Необходимо отметить, что в ходе изучения применения технологий такого рода нередко приходится сталкиваться со своеобразным «руководящим мнением», что любая ТЭБ — это не более чем разновидность упоминавшегося электронного документооборота (или «транспорта» между кредитной организацией и ее клиентами, как уже отмечалось), и доля истины в этом, безусловно, есть. Однако наличие ИКБД, в котором реализуется такой документооборот, взаимная анонимность кредитной организации и клиентов ДБО и использование «высоких технологий» для обеспечения гарантий идентичности агентов информационного взаимодействия, аутентичности его содержания и верификации полномочий оказываются слишком серьезными факторами возникновения дополнительных источников компонентов банковских рисков, чтобы можно было занимать такую «безразличную» позицию в отношении применения этих технологий.

Важно осознавать, что перевод банковской деятельности в виртуальное пространство, сулящий кредитным организациям заметные выгоды, а их клиентам ни с чем не сравнимые удобства, требует принятия «грамотных» решений относительно формирования пруденциальных условий применения технологий и систем электронного банкинга, адекватных их сложности и специфике формируемого при этом ИКБД (с позиций управления и контроля). Для выработки таких решений требуется не только наличие специальной достаточно высокой квалификации (желательной и у менеджмента кредитной организации высшего звена), но и нетрадиционная организация подконтрольности и подотчетности в рамках типовых внутрибанковских процессов[88]. Следует отметить также, что эти процессы, оставаясь типовыми по своему существу, в условиях электронного банкинга приобретают многочисленные новые, нетипичные для традиционной банковской деятельности характеристики, как это будет показано в главе 5. Эти характеристики целесообразно определять для каждой ТЭБ и отражать во внутрибанковских документах начиная с тех, которые регламентируют процесс УБР.