«Услышит меня хотя бы кто-нибудь, если я заговорю?»

Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности «олдсмобиля» 1949 года не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, но не эффективная система двигателя.

Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного тренера — принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели — выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга — основываясь на знании индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на конвейере — предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли.

Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка задачи — это формальное определение цели в виде пространного заявления о намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа «до и после...», и тому подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных сообщений с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, вроде: «Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа», но, тем не менее, она во многом определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и руководители среднего и нижнего звена проходят специальные курсы и изучают пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых первых дней, — не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать.

Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разнь1х результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, конфликты и сильный стресс.

Почему так происходит?

Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что «босс — это босс», а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем консерватизме «солдаты» начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при этом вопросом о лояльности «нарушителя спокойствия» по отношению к коллективу. Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею.

Их антиподы — люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными.

Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются «твердолобые сержанты», живущие строго по «уставу». Они не ищут творческих и альтернативных путей достижения цели, для них существует однозначно правильный или неправильный способ решения задачи. Подобные руководители не только без вопросов принимают возложенные на них задачи, но и, будучи склонными пользоваться своим вышестоящим положением, часто полагают, что их долг перекладывать решение задач на плечи подчиненных. Руководство и управление для них — это улица с односторонним движением сверху вниз, и постановка задач, по их мнению, должна происходить тем же путем. Однако совершенно ясно, что не все живут в соответствии с этим правилом и, если уж на то пошло, вообще по каким бы то ни было правилам.

И наоборот, встречаются руководители, которые настолько непредсказуемы, что подчиненные не знают, чего от них ждать в следующую минуту. Сегодня они могут поставить задачей разработку крохотного механизма, а завтра — целой линии по производству новой продукции. Такие неожиданные повороты способны довести подчиненных до белого каления, и ни о какой эффективности работы и лояльности по отношению к начальнику тут говорить не приходится.

Таким образом проблема постановки задачи — это вопрос, как сплотить людей в единый коллектив, двигающийся в одном направлении и, в идеале, работающий в едином ритме (подробности о том, как рационально использовать отпущенное на решение задачи время, читайте в главе 7). Однако чтобы добиться этого, вам в первую очередь требуется понимание, как люди с различными психологическими типами личности подходят к понятиям «задача» и «цель».

Мы с вами стали свидетелями кардинального изменения способа постановки и решения задач в сфере американского предпринимательства. Традиционно постановка задачи не отличалась замысловатостью: руководство ставило задачу, и подчиненные брались за ее исполнение, вне зависимости от реалистичности задачи и возможности достижения поставленной цели. Этот метод неизбежно привел к тому, что, к примеру, инженеры стали создавать автомобили, которые невозможно было собирать на конвейере или, если они все же производились, их невозможно было впоследствии ремонтировать: конструктивные особенности «олдсмобиля» 1949 года не позволяют производить замену масляного фильтра; то есть это была эффектная, но не эффективная система двигателя.

Проблема постановки задачи прошла долгий путь развития. В современном мире гибкого менеджмента во главу угла поставлена идея сделать задачу по возможности близкой каждому, кто принимает участие в ее реализации. Задача футбольного тренера — принимать решение от имени всей команды и выстраивать тактику игры так, чтобы усилия каждого игрока способствовали достижению главной цели — выигрышу у противника. Задача менеджера высшего ранга — основываясь на знании индивидуальных способностей и стиля работы подчиненных, организовать работу таким образом, чтобы успешно заканчивать разработку проектов в назначенные сроки или даже осуществлять это раньше времени. Задача контролера качества на конвейере — предупреждать потенциальные ошибки каждого рабочего, добиваясь минимальной себестоимости продукции и таким образом увеличения прибыли.

Задачи возникают перед нами на каждом шагу. Для некоторых людей постановка задачи — это формальное определение цели в виде пространного заявления о намерениях, подкрепленное сравнительными таблицами типа «до и после...», и тому подобное, однако на повседневном уровне постановка задачи принимает иные формы. Списки неотложных дел, встреч и распорядок дня, даже прослушивание телефонных сообщений с автоответчика ставят перед нами множество задач и приучают к ориентированному на их выполнение мышлению. Задача может быть совсем простой, вроде: «Сегодня я хотел бы уйти с работы в четыре часа», но, тем не менее, она во многом определяет деятельность человека в течение рабочего дня. Менеджеры и руководители среднего и нижнего звена проходят специальные курсы и изучают пособия, как правильно ставить и решать задачи любых типов. Основное психологическое правило в этой проблеме, которое мы познаем с наших самых первых дней, — не стоит замахиваться на большее, чем можешь сделать.

Этот принцип по-прежнему не находит должного понимания в угоду приоритету решения задачи, что часто заставляет отдельных людей или целые коллективы идти в противоположных направлениях, и дело тут не просто в их неспособности достичь консенсуса. Нередко руководители с одинаковым видением задачи и конечной цели выбирают абсолютно разные пути их решения и достигают совершенно разнь1х результатов, каковыми, наряду с конечным продуктом, могут быть разочарование, конфликты и сильный стресс.

Почему так происходит?

Следует предположить, что дело тут, скорее, не в проблеме постановки задачи, а в нас самих. Вернее, в наших индивидуальных различиях и особенно в различиях наших индивидуальных предпочтений. Некоторым людям удобнее работать в команде, чувствовать себя звеном в цепи. Они находят успокоение от мысли, что «босс — это босс», а также в знании отведенной им роли. Это своеобразные солдаты. Им никогда не приходит в голову нарушить заведенный порядок, и когда человек с другим типом характера восстает против установившейся системы, стараясь привнести в коллектив новые идеи и методы работы, закостенелые в своем консерватизме «солдаты» начинают противодействовать его попыткам, задаваясь при этом вопросом о лояльности «нарушителя спокойствия» по отношению к коллективу. Подобное неприятие нового способно погубить любую, даже самую блестящую идею.

Их антиподы — люди, для которых любые рамки означают только одно: ограничение их личной свободы. Люди этого типа не признают сроков и предпочитают действовать, подчиняясь душевным порывам. Они склонны воспринимать любую задачу больше в целом, чем в конкретных деталях, в результате чего в ходе разработки проекта, обращают мало внимания на сроки исполнения отдельных его частей. Такие сотрудники постоянно сбиваются с ритма работы, идут не в ногу с остальными.

Руководители тоже подпадают под действие этой дилеммы. Среди них встречаются «твердолобые сержанты», живущие строго по «уставу». Они не ищут творческих и альтернативных путей достижения цели, для них существует однозначно правильный или неправильный способ решения задачи. Подобные руководители не только без вопросов принимают возложенные на них задачи, но и, будучи склонными пользоваться своим вышестоящим положением, часто полагают, что их долг перекладывать решение задач на плечи подчиненных. Руководство и управление для них — это улица с односторонним движением сверху вниз, и постановка задач, по их мнению, должна происходить тем же путем. Однако совершенно ясно, что не все живут в соответствии с этим правилом и, если уж на то пошло, вообще по каким бы то ни было правилам.

И наоборот, встречаются руководители, которые настолько непредсказуемы, что подчиненные не знают, чего от них ждать в следующую минуту. Сегодня они могут поставить задачей разработку крохотного механизма, а завтра — целой линии по производству новой продукции. Такие неожиданные повороты способны довести подчиненных до белого каления, и ни о какой эффективности работы и лояльности по отношению к начальнику тут говорить не приходится.

Таким образом проблема постановки задачи — это вопрос, как сплотить людей в единый коллектив, двигающийся в одном направлении и, в идеале, работающий в едином ритме (подробности о том, как рационально использовать отпущенное на решение задачи время, читайте в главе 7). Однако чтобы добиться этого, вам в первую очередь требуется понимание, как люди с различными психологическими типами личности подходят к понятиям «задача» и «цель».