Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на стратегические и тактические.

Первые определяют основные пути ее развития, вторые - конкретные способы продвижения по ним. Обычно стратегические решения (скажем, о выходе на но­вый рынок) принимаются на высшем уровне управления, а тактические (напри­мер, о ремонте оборудования) - на низовых.

2. По степени самостоятельности решения подразделяются на инициативные
и предписанные.

Первые принимаются руководством организации под воздействием обстоятельств, вторые конкретизируют поступающие сверху (например, от головной фирмы) указания.

3. По масштабам решения могут быть глобальными, затрагивающими всю организацию в целом, и локальными, касающимися только одной ее части (стороны дея­тельности). Реализация глобальных решений, доля которых, как считается, составляет около трети, как правило, нуждается в высокой степени энтузиазма и вовле­ченности работников.

4. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о перспективных ре­шениях, последствия которых будут ощущаться длительное время (например, об инвестировании), и текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня (об изыскании средств для выплаты заработной платы).

5. В зависимости от конкретной продолжительности периода реализации принято выделять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от года до 5 лет) и кратко­срочные (до одного года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, ибо касаются будущей ситуации, которую не всегда можно точно просчитать. Они наиболее рискованны и могут так и остаться на бумаге, если предположения не оправда­ются.

Среднесрочные решения находят воплощение уже в обязательных для исполнения планах и программах, в соответствии с которыми осуществляются конкретные ме­роприятия. В чрезвычайных обстоятельствах они могут корректироваться.

Краткосрочные решения отражаются в оперативных распоряжениях.

6. В соответствии со степенью предопределенности результата различают веро­ятностные и детерминированные (однозначные) решения, которые сравнительно редки.

Вероятностные решения принимаются в условиях неопределенности, на основе частичной информации, причем не всегда действительно необходимой (в то же время и избыточная информация не обязательно может улучшить решение). В этом случае одному и тому же действию соответствует несколько результатов, вероят­ность наступления которых не всегда можно оценить, тогда лишь перечисляются ожидаемые последствия.

Если вероятность получения некоторого результата можно рассчитать с помощью математических методов, она считается объективной. В противном случае - субъек­тивной, или предполагаемой. Такие решения допускают корректировку на непредвиденности, ошибки, столкновение с другими интересами.

7. По степени регламентированности выделяют контурные решения (предостав­ляют широкую свободу исполнителям); структурированные (допускают инициати­ву во второстепенных вопросах); алгоритмизированные, где инициатива исключена.

8. По направленности воздействия решения могут быть внешние (касаются окру­жения) или внутренние.

9. По степени обязательности исполнения они подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что зависит, например, от уровня принятия, сроков действия, степени важности.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими инстанциями в ста­бильных условиях по поводу наиболее важных проблем организации и требуют обязательного исполнения.

Рекомендательные готовятся совещательными органами (различного рода коми­тетами или комиссиями). Их исполнение желательно, но не обязательно, посколь­ку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их при­нимает.

Наконец, ориентирующие решения предназначены для независимых субъектов. Ориентирующими, по сути, можно считать и прогнозные решения, являющиеся как бы «маяком» для плановых.

10. По функциональному назначению можно выделить организационные, коорди­нирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие решения.

Примером организационного является решение о распределении служебных обя­занностей.

Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в опреде­ленных ситуациях тех или иных действий, отражаемый в правилах, распорядках, гра­фиках, нормах, нормативах и т. д.

Координирующие решения носят в основном оперативный характер (например, рас­пределение текущей работы среди подчиненных).

Контролирующие решения служат для оценки результата тех или иных действий ис­полнителей. Активизирующие решения связаны, например, с премированием.

11. По степени сложности решения разделяются на простые, сложные и уникальные.

12. По методам выработки различаются шаблонные и творческие.

13. В зависимости от числа разработчиков решения делятся на индивидуальные и коллективные.

По способу принятия последние, в свою очередь, бывают консультативными, совмест­ными и парламентскими.

Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно прини­мают, советуются с окружающими (подчиненными или экспертами) и с учетом их ре­комендаций единолично делают окончательный выбор.

Совместные решения основываются на взаимном согласии всех участников в рамках консенсуса, сложившегося в процессе их подготовки. Парламентские базируются на том, что большинство причастных лиц их одобряет.

14. По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Первые каса­ются одинаковых для всех вопросов (например, о времени начала и окончания ра­бочего дня) и вносят в деятельность организации элемент стабильности. Вторые от­носятся к узким проблемам, присущим только одному субъекту.

15. С точки зрения предопределенности решения принято делить на запрограм­мированные и незапрограммированные.

К принятию первых приводит или логика развития ситуации, когда иного выхода нет, или ее стандартность, обусловливающая выбор в соответствии с готовыми правилами и процедурами лишь момента начала действий и степени их интенсив­ности.

Незапрограммированные решения принимаются в новых или неопределенных обстоятельствах, если требуемые шаги трудно заранее точно расписать. Они определяют набор и последовательность предстоящих действий и требуют творческого подхода, интегрирующего данный анализ, опыт, искусство и чутье менед­жера.

16. По способу влияния на объект решения можно разделить на прямые и косвенные. Первые воздействуют непосредственно на него, вторые - на создание таких условий, под влиянием которых он сам изменит в нужную сторону свое поведение.

17. По сфере реализации решения могут быть связаны с производством, сбытом, научными исследованиями и т. п.

18. По функциональному признаку (содержанию) решения в рамках организации бывают:

• экономические решения связаны с повышением эффективности производства, совершенствованием деятельности предп­риятия (о капитальных вложениях, о цене ресурса, о распределе­нии доходов и т.п.);

• социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия и др.;

• технические решения принимаются для совершенствование технической политики и технологии производства, сокращение применения ручного труда;

• организационные решения направлены на улучшение орга­низации труда работников, совершенствование нормативов, норм.

19. По степени неопределенности, зависящей от количества ин­формации, имеющейся в распоряжении лиц, принимающих ре­шения, последние подразделяются на детерминированные, при­нимаемые в условиях определенности, при наличии полной ин­формации; вероятностные, принимаемые в условиях вероятност­ной определенности (риска); неопределенные, принимаемые в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии необходимой информации по проблеме.

20. С точки зрения подходов к разработке можно говорить о:

• эвристическом решении, предполагающем свободный научный поиск подходящего варианта;

• нормативном, исходящем из требований стандартов;

• прецедентном, учитывающем имеющийся опыт;

• синоптическом, использующем формализованные и математические модели.

21. По способам принятия выделяют интуитивные, адаптационные и рациональные решения.

Интуитивное решение основывается на предположении руководителя, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров, обладающих широким кру­гозором. Такое решение принимается в условиях, когда существует возможность выбора, но отсутствие времени не позволяет долго раздумывать над ситуацией. Здесь ве­лик риск ошибок, поэтому оно допустимо лишь в крайнем случае, скорее как исключение.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле - осмысленном опыте жизни, профессиональной деятельности, обостренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешными. Поло­жительной стороной такого решения являются простота и оперативность приня­тия, однако оно страдает рядом пороков. Так, здравый смысл на практике встречается весьма редко, опыт, на который при этом возлагаются столь большие надежды, может отсутствовать, особенно если ре­шение принимается впервые. Действуя же по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Недостатком обоих видов является их субъективность, обусловленная особенностями личности принимающего решение, глубиной понимания им ситуации и проблемы.

Рациональное решение предполагает использование научных методов и объективных критериев. Но полный рационализм также невозможен.

Во-первых, люди не могут знать все возможные альтернативы, быть уверенными в надежности информации, предугадать последствия своих действий. Во-вторых, принятие рациональных решений всегда представляет собой психологический процесс, а у большинства людей присутствуют эмоции и отсутствует логика. В-третьих, возможности внимания, памяти, понимания проблем у них ограниченны. В результате разные лица, даже обладающие одинаковой компетентностью, на осно­ве одного и того же набора фактов могут формулировать различные идеи. Поэтому человек, принимающий решение, часто ищет не оптимальный, а удовлетво­рительный по минимуму требований вариант и выбор свой делает на основе упро­щенной картины мира независимо от целей, текущей ситуации и ее восприятия, про­шлого опыта.

Исследования показывают, что в 45 процентах случаев решения не принимаются из-за неприятной проблемы; в 35 процентах случаев - из-за нечеткого распреде­ления обязанностей; в 20 процентах случаев принимаются неправильные реше­ния.

Таким образом, на практике любые решения содержат элементы иррациональности и субъективизма. Это предъявляет определенные требования к личности того, кто эти решения принимает.