Зависимость нормы прибыли инвестиционного проекта от уровня риска

3.5.4. Период окупаемости

Период окупаемости То является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций. В англоязычной литературе он обозначается как PP - Pay-off Period. В отличие от используемого в отечественной практике показателя «срок окупаемости капитальных вложений», он базируется не на прибыли, а на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.

Формула периода окупаемости , где:

З – первоначальные инвестиции в инновации;

Д – ежегодные денежные доходы.

Инвестирование в условиях рынка сопряжено со значительным риском и этот риск тем больше, чем длиннее срок окупаемости вложений. Слишком существенно за это время могут измениться и конъюнктура рынка, и цены. Этот подход неизменно актуален для отраслей, в которых наиболее высоки темпы научно-технического прогресса и где появление новых технологий или изделий может быстро обесценить прежние инвестиции.

Наконец, ориентация на показатель «период окупаемости» часто избирается в тех случаях, когда нет уверенности в том, что инновационный проект будет реализован, и потому владелец средств не рискует доверить инвестиции на длительный срок.

Таким образом, инвесторы отдают предпочтение проектам, имеющим наиболее короткие периоды окупаемости.

3.5.5. Основные характеристики инновационного проекта

Среди характеристик инновационного проекта, которые чаще всего рассматриваются при выполнении финансового анализа, можно выделить следующие:

· устойчивость проекта;

· чувствительность проекта по отношению к изменению его параметров;

· точка безубыточности проекта.

Под устойчивостью проекта понимается предельное негативное значение анализируемого параметра, при котором сохраняется экономическая целесообразность реализации проекта. К параметрам проекта, используемым для анализа его устойчивости, относят:

· капитальные вложения;

· объем продаж;

· текущие затраты;

· макроэкономические факторы: уровень инфляции, курс доллара и т.п.

Устойчивость проекта к изменению анализируемого параметра рассчитывается, исходя из условия, что при отклонении параметров проекта на 10% в худшую сторону от номинальных значений, интегральный эффект остается положительным.

Чувствительность к изменению параметра также определяется из условия, что анализируемый параметр изменяется на 10% в сторону негативного отклонения от своего номинального значения. Если после этого Э_инт изменяется несущественно (менее 5%), то инновационная деятельность считается нечувствительной к изменению данного фактора. Если же наблюдается значительное изменение Э_инт (более 5%), то проект признается рискованным по данному фактору. Для параметров, по отношению к которым выявлена особенно высокая чувствительность проекта, желательно провести углубленный анализ с целью более точного предсказания их изменения в ходе реализации проекта. Такой анализ позволит предвидеть возможные проблемы, спланировать соответствующие действия, предусмотреть для них необходимые ресурсы, т.е. минимизировать риск проекта.

Кроме анализа устойчивости и чувствительности зачастую определяют также точку безубыточности инновационного проекта. Она определяется объемом реализации продукции, при котором покрываются все издержки производства. Этот параметр, очевидно, отражает степень зависимости результатов проекта от маркетинговых рисков – ошибки определения спроса, ценовой политики и конкурентоспособности нового товара.

В настоящее время финансовый анализ проводится, как правило, с использованием специального программного обеспечения. Например, широко распространенный в нашей стране продукт Project Expert позволяет провести весь описанный выше анализ, а также выполнить многие другие операции, для рассмотрения которых требуется специальный учебный курс. Выходными данными программного обеспечения Project Expert является готовый бизнес-план, оформленный в соответствии с принятыми в нашей стране стандартами.

Контрольные вопросы

1. Перечислите основные виды стратегий НИОКР.

2. Чем отличается портфель продуктов, в отношении которого разрабатывается стратегия маркетинга, от портфеля проектов, определяемого стратегией НИОКР?

3. Из каких этапов состоит экспертиза инновационного проекта?

4. Перечислите основные виды НИР. В чем состоит главная задача НИР с точки зрения инновационного проекта?

5. Чем отличается опытное производство от мелкосерийного?

6. Что является входными данными ОКР? Что появляется в результате ОКР?

7. Чем отличается технологическая подготовка производства от организационной?

8. Перечислите «контрольные точки» инновационного проекта, в которых проводится его финансовый анализ.

9. Перечислите основные параметры финансового анализа инновационного проекта.

10. Чем отличается устойчивость инновационного проекта по отношению к параметрам финансового анализа от его чувствительности к изменению этих параметров?

11. Как рассчитывается интегральный эффект инновационного проекта?

12. Как рассчитывается индекс рентабельности инноваций?

13. Как рассчитывается норма рентабельности инноваций?

14. Как рассчитывается период окупаемости инноваций?

15. Назовите основные характеристики инновационного проекта.

16. Какие параметры инновационного проекта могут повлиять на его устойчивость?

4. Управление
инновационным проектом

4.1. Управление проектом НИОКР

Хотя управление проектом является, в принципе, составной частью инновационного менеджмента, данная область знаний настолько обширна, что для ее хотя бы поверхностного рассмотрения потребуется столько же времени, сколько выделено по учебной программе на весь инновационный менеджмент *. В рамках данного курса будет кратко рассмотрено несколько важных вопросов, связанных с НИОКР, с точки зрения проектного менеджмента.

Начнем с того, что в теории менеджмента принято считать проектом. Проектом можно считать такую деятельность, которая обладает следующими свойствами:

· деятельность имеет определенную цель;

· деятельность включает в себя набор управляемых и взаимно-согласованных мероприятий;

· деятельность ограничена во времени – всегда можно сказать, когда проект начался и когда он должен завершиться;

· деятельность является в определенной степени уникальной.

Наиболее простое определение сущности проектного менеджмента звучит так: выполнить намеченный объем работы в срок, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями заказчика.

Графически основную задачу проектного менеджмента принято изображать в виде так называемого треугольника проектного менеджмента: объем работ, время, деньги или ресурсы (Рис. 4.1.). К ресурсам в данном случае относятся люди, участвующие в проекте, используемое оборудование, программное обеспечение и т.п.

Основная задача проектного менеджера – сбалансировать эти три показателя, т.е. обеспечить выполнение запланированного объема работ за требуемые сроки и за счет ограниченного бюджета и ресурсов.

Рассмотрим этапы жизненного цикла проекта (Рис. 4.2.).

Рис. 4.1. Треугольник проектного менеджмента

Рис. 4.2. Этапы проектного менеджмента

Начинается проект с фиксирования требований Заказчика в виде некоторого документа, чаще всего это ТЗ.

Как правило, для решения одной задачи в организации есть несколько вариантов проекта, поэтому, когда ТЗ подготовлено и утверждено у Заказчика, осуществляется выбор проекта, исходя из следующих факторов:

· требования Заказчика;

· финансовые, кадровые и материальные ресурсы, необходимые тому или иному проекту, чтобы удовлетворить требования Заказчика;

· имеющиеся в организации финансовые, кадровые и материальные ресурсы, которые можно задействовать для реализации проекта.

После того, как проект определен, приступают к этапу планирования, включающего:

· разбиение всего объема работ по проекту на задачи и подзадачи;

· назначение в случае необходимости ответственных за отдельные задачи;

· распределение ресурсов, требуемых для решения задач;

· определение контрольных точек проекта.

Детальное рассмотрение задач проекта, необходимое при планировании, может показать, что выбранный проект не отвечает требованиям Заказчика или что у организации нет в наличии свободных ресурсов, требуемых для выполнения плана. В этом случае возможен возврат на предыдущий этап жизненного цикла проекта с целью выбора другого решения.

После того как план подготовлен, наступает этап реализации проекта. Следует отметить, что в ходе реализации проекта зачастую приходится корректировать его план. Вообще план проекта следует воспринимать не как догму, а скорее как руководство к действию. План проекта – это прогноз его реализации. Каким бы точным ни был прогноз, жизнь всегда вносит свои коррективы. Особенно это актуально для проектов НИОКР, где очень высока степень неопределенности результатов работы.

Параллельно с реализацией проекта осуществляется его контроль с целью отслеживания возможных проблем и своевременного выполнения корректирующих действий.

С контролем тесно связаны процедуры анализа проекта, а также верификации и валидации результатов проекта. Отличие контроля проекта от названных процедур заключается в следующем:

· контроль осуществляется непрерывно в ходе реализации проекта, в то время как анализ, верификация и валидация выполняются только на определенных этапах проекта, указанных в его плане;

· контроль направлен на детали выполнения отдельных задач проекта, в то время как анализ, верификация и валидация имеют отношение ко всему проекту целиком;

· контроль осуществляется менеджером проекта, в то время как анализом, верификацией и валидацией занимаются, как правило, независимые эксперты, не принимающие непосредственного участия в проекте.

Анализ проекта проводится в его контрольных точках, указанных в плане. Анализ включает:

· оценку степени выполнения задач проекта на момент проведения анализа с целью определения соответствия текущего состояния работ плану проекта;

· оценку ресурсов, затраченных на реализацию проекта с целью сравнения с затратами, предусмотренными в плане;

· оценку степени соответствия результатов работы по проекту требованиям Заказчика;

· оценку качества работ по проекту.

Верификация результатов проекта проводится также в соответствии с планом после выполнения крупных задач для продолжительного по времени проекта или после завершения всех работ по проекту. Основная цель верификации – убедиться в том, что результаты проекта, или как их еще называют выходные данные проекта, соответствуют требованиям Заказчика, изложенным в ТЗ.

Валидация является окончательным этапом проверок перед передачей результатов проекта Заказчику. Валидация – это тестирование результата проекта в предполагаемых условиях его использования Заказчиком.

Если верификация и валидация дают положительные результаты, проект вступает в фазу завершения. На данном этапе менеджер проекта должен подготовить:

· технический отчет, обобщающий накопленный в проекте опыт для его дальнейшего использования в других проектах;

· финансовый отчет о потраченных средствах;

· докладную записку руководству о поощрении наиболее продуктивно работавших участниках проекта.

Более подробно процедуры верификации и валидации рассматриваются в рамках темы «Управление качеством в инновационном проекте».

В принципе, для того, чтобы проект был выполнен успешно, т.е. в намеченные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями заказчика, менеджер должен уделять должное внимание всем его этапам. Тем не менее, я хотел бы остановиться более подробно на этапе планирования, т.к.:

· во-первых, от этого этапа в значительной степени зависит судьба всего проекта;

· во-вторых, при планировании мы определяем бюджет проекта, без которого не может быть выполнен ни один серьезный проект;

· в-третьих, умение планировать проект необходимо для составления бизнес-плана, что является одним из наиболее важных умений всякого инновационного менеджера.

Рассмотрим планирование проекта на конкретном примере. Предположим, что мы управляем проектом по строительству гаража. Перед началом проекта необходимо выполнить планирование. В плане следует указать, какие работы будут выполняться и сколько людей будет эти работы выполнять на разных этапах проекта (Табл. 4.1.). Затем трудозатраты, измеряемые, скажем, в человеко-днях, суммируются и умножаются на стоимость одного человеко-дня рабочего, например $50 USD. Так и получается объем трудозатрат, выраженный в денежных единицах. К этой цифре необходимо добавить стоимость стройматериалов, расходы на транспорт и все остальное, на что придется тратить средства. В результате получается бюджет или стоимость проекта:

C_p = C_w + C_m, где

C_w = 68*$50 = $3,400 - трудозатраты;

C_m – стоимость стройматериалов вместе с доставкой.

Таблица 4.1.