Тема 7. Управління трудовими ресурсами торговельного підприємства
План лекції
1. Характеристика трудових ресурсів торговельного підприємства та задачі управління ними.
2. Продуктивність праці робітників торговельного підприємства: методи оцінки та резерви зростання.
3. Організація матеріального стимулювання праці робітників торговельного підприємства.
4. Аналіз персоналу та оплати праці в торговельному підприємстві.
5. План з праці торговельного підприємства та методика його розробки.
1. Трудові ресурси (персонал) – сукупність осіб, що працюють на певному підприємстві і вкладають свою працю, фізичні та розумові здібності, знання та навички в проведення господарсько-фінансової діяльності підприємства, реалізацію його статутних завдань.
Термін “трудові ресурси” використовується з метою характеристики працівників підприємства як одного з елементів його ресурсного потенціалу. Як елемент загального ресурсного потенціалу трудові ресурси вступають у взаємодію з іншими видами ресурсів (матеріальними, фінансовими); мають певну ціну формування, яку підприємство має за мету мінімізувати; виконують певні функції, які вимірюються певною системою показників кількісного та якісного виміру.
Термін “трудовий колектив” має соціально-політичний відтінок. Він використовується при характеристиці соціальних та моральних потреб працівників, їх особливих цілей та економічних інтересів.
При використанні терміну “кадри” найчастіше мають на увазі частину працюючих – спеціалістів та висококваліфікованих працівників підприємства, які постійно працюють на певному підприємстві.
Класифікація персоналу:
1) за характером участі в господарській діяльності:
- виробничий;
- невиробничий;
2) за виконуваними функціями:
- персонал управління:
- керівники;
- спеціалісти (працівники, які мають необхідну спеціальну підготовку та займаються інженерно-технічними, економічними, комерційними та іншими спеціальними роботами);
- службовці (працівники, які виконують суто технічні функції з оформлення документації, обліку та контролю, з господарського обслуговування);
- торгово-оперативний персонал;
- допоміжний персонал;
3) залежно від напряму спеціальної підготовки персонал розподіляється за професіями та спеціальностями.
Професія – вид трудової діяльності, здійснення якої потребує відповідного комплексу спеціальних знань та практичних навичок.
Спеціальність (спеціалізація) – це більш вузький різновид трудової діяльності в межах певної професії.
4) залежно від кваліфікаційного рівня персонал поділяється:
- спеціалісти вищої та середньої кваліфікації;
- спеціалісти-практики;
- висококваліфіковані;
- кваліфіковані;
- малокваліфіковані;
- некваліфіковані.
Кваліфікація – сукупність спеціальних знань та практичних навичок, що визначають ступінь підготовленості працівника до виконання професійних функцій певної складності.
Конкретний рівень кваліфікації працівників підприємства визначається за допомогою тарифно-кваліфікаційних довідників (характеристик).
5) за статтю та віком:
- чоловіки до 30 років;
- чоловіки від 30 до 60 років;
- жінки до 30 років;
- жінки від 30 до 55 років;
6) за стажем роботи:
- до 1 року;
- від 1 до 3 років;
- від 3 до 10 років;
- понад 10 років;
7) залежно від відношення до власності даного підприємства:
- співвласники;
- наймані працівники;
8) залежно від характеру трудових відношень:
- постійні (основне місце роботи, сумісники);
- тимчасові (за угодою, контрактом).
Основною метою управління трудовими ресурсами є забезпечення мінімізації витрат підприємства на формування та утримання трудових ресурсів та максимізація результатів від їх використання.
Завдання управління трудовими ресурсами:
- формування чисельності та складу працівників підприємства, які відповідають специфіці його діяльності та здатні забезпечувати реалізацію завдань з його розвитку;
- вибір найбільш ефективних форм залучення трудових ресурсів на підприємство;
- створення необхідних організаційних та економічних умов для поєднання економічних інтересів працівників з інтересами підприємства та його власників;
- забезпечення високих та сталих темпів зростання продуктивності та ефективності праці;
- пошук та застосування ефективних форм мотивації та матеріального стимулювання персоналу.
2. Продуктивність праці – результативність праці, результат праці отриманий на одиницю витрат, пов’язаних з використанням трудових ресурсів підприємства, у вузькому розумінні – обсяг реалізації товарів одними працівником за одиницю робочого часу або кількість робочого часу, що витрачається на реалізацію одиниці товарообігу.
Продуктивність праці визначається показниками:
1) виробіток = результат праці / затрати праці (прямий показник);
2) трудомісткість = затрати праці / результат праці (трудовитрати на досягнення одиниці результату (товарообігу).
Результати праці:
- обсяг товарообігу;
- обсяг реалізації товарів та надання послуг;
- обсяг доходу (прибутку);
- кількість покупців;
- обсяг виконання окремих видів допоміжних операцій.
Затрати праці:
- чисельність працівників усього по підприємству та за окремими категоріями персоналу;
- відпрацьований фонд робочого часу;
- витрати на оплату праці;
- сукупні витрати на утримання персоналу.
Найважливішим показником продуктивності праці є:
Пп = Т / Ч
Т – обсяг товарообігу;
Ч – середньооблікова чисельність персоналу.
Продуктивність праці розраховують в цілому по підприємству, по окремих структурних підрозділах, окремих товарних групах, окремих категоріях працівників.
Ефективність праці є більш широким поняттям, яке враховує не лише кількісні результати діяльності торговельного підприємства, а й якісні досягнення – якість торговельних послуг, ступінь задоволення споживчого попиту, витрати часу та коштів населення на придбання товарів, імідж підприємства, раціональність використання робочого часу та організації торгово-технологічного процесу.
Зростання продуктивності праці може бути забезпечено при виконанні наступних умов:
1) зростання результатів праці при зниженні витрат праці;
2) зростання результатів праці при стабільних витратах праці;
3) постійність результатів при зниженні витрат праці;
4) темпи росту результатів випереджають темпи росту витрат праці;
5) темп зниження результатів нижчий, ніж темп зниження витрат.
3. Матеріальне стимулювання в торгівлі передбачає оплату праці робітників торгівлі відповідно до діючого законодавства в розмірі визначеному посадовими окладами, ставками, надбавками, преміями і т.д.
Етапи розробки системи матеріального стимулювання праці робітників:
- вибір форм та систем організації заробітної плати;
- обґрунтування тарифних ставок та окладів;
- формування системи додаткового стимулювання праці.
Оплата праці персоналу торговельного підприємства може здійснюватися за погодинною або відрядною формою оплати праці. В межах кожної форми оплати праці виділяються окремі системи оплати праці, які відрізняються одна від другої показниками, що застосовуються для виміру праці та особливостями визначення розміру заробітної плати.
При відрядній формі оплати праці, оплата проводиться за нормами і розцінками, встановленими, згідно з розряду робіт, що виконуються. Дана форма оплати включає такі системи:
- пряма відрядна система – заробіток працівника залежить від кількості проданих товарів та встановлених розцінок або норм виробітку;
- непряма відрядна – заробіток працівника залежить не від його особистого виробітку, а від результатів праці працівників, що ним обслуговуються (наладчики, ремонтники);
- відрядна прогресивна система оплати праці – передбачає оплату робіт, виконаних у межах встановленої норми за звичайними відрядними розцінками, а робіт, виконаних понад нормативний (базовий) рівень – за підвищеними розцінками залежно від ступеня виконання завдання;
- відрядно-преміальна – складається з відрядного заробітку та премії за досягнення певних результатів, що заохочуються;
- акордна система оплати (різновид колективної відрядної форми) – працівникові або групі працівників розцінки встановлюються не за окремими операціями, а на весь комплекс робіт з визначенням кінцевого строку його виконання.
Заробітна плата за погодинною формою нараховується за урочний час згідно з тарифною ставкою (погодинною, денною, місячною), встановленою з урахуванням кваліфікації робітника і характеру робіт, що виконуються. Дана форма включає такі системи:
- проста погодинна оплата праці – залежить від кваліфікації і фактично відпрацьованого часу;
- погодинно-преміальна система – це поєднання простої погодинної оплати з премією, яка виплачується за кількісні та якісні досягнення в роботі.
Другим етапом роботи з розробки системи матеріального стимулювання праці робітників є визначення розмірів тарифної частини заробітної плати, тобто виплат, які встановлюються на тривалий проміжок часу і здійснюються в безумовному порядку.
При розробці системи посадових окладів здійснюють диференціацію окладів залежно від рівня кваліфікації (європейська практика), складності виконуваної роботи (американський досвід), стажу роботи на певному підприємстві (японський досвід).
Визначення розмірів посадових окладів здійснюється підприємством самостійно, виходячи з господарської необхідності та фінансових можливостей підприємства.
Розмір тарифної ставки визначається так:
ТС = ПО / НП або ТС = ФОП / НП,
де ПО – встановлений на підприємстві посадовий оклад працівника відповідної кваліфікації;
ФОП – фактичний розмір оплати праці працівників відповідної кваліфікації;
НП – встановлена норма праці, тобто обсяг виконання роботи.
Зростання питомої ваги тарифної частини відповідає інтересам працівників, оскільки забезпечує гарантоване та стабільне нарахування передбаченої суми коштів. Проте, це зменшує стимулюючі можливості оплати праці, не орієнтує персонал на певні трудові досягнення.
Система додаткового стимулювання персоналу розробляється з метою посилення трудової мотивації працівників. Вона включає в себе наступні інструменти стимулювання:
1) система преміювання за поточні результати господарської діяльності та окремі досягнення.
Основними елементами преміювальної системи є: показники преміювання, тобто конкретні результати господарсько-фінансової діяльності, при досягненні яких сплачується премія, умови преміювання, розміри та шкали преміювання, коло робітників, що преміюються.
Крім преміювання за поточні результати діяльності розрізняють премії, що сплачуються одноразово та за спеціальними системами преміювання: за сприяння винахідництва, створення та впровадження нової техніки, за скорочення часу вантажно-розвантажувальних робіт, раціоналізацію маршрутів перевезення тощо.
2) доплати та надбавки.
Доплати до заробітної плати – це грошові виплати, які сплачуються з метою компенсації додаткових витрат або складних умов праці окремих працівників (за сумісництво професій, збільшення обсягів виконуваних робіт, за виконання обов’язків тимчасово відсутніх працівників, за керівництво бригадою, за роботу в нічний час, у вихідні, святкові дні).
Надбавки до заробітної плати – це грошові виплати персонального характеру, котрі систематично нараховуються до існуючої заробітної плати (надбавки за професійну майстерність, високий рівень обслуговування, володіння іноземними мовами та ін.).
3) одноразові заохочення за результати праці;
4) системи участі найманих робітників у прибутках та капіталі підприємства;
5) інші соціальні виплати та пільги.
Уся сукупність виплат робітникам підприємства, передбачена діючою на підприємстві системою матеріального стимулювання праці, становить витрати підприємства на оплату праці.
Витрати на оплату праці поділяються на:
- основна заробітна плата – це винагорода за виконану роботу відповідно до встановлених норм праці (часу, виробітку, обслуговування, посадових обов’язків);
- додаткова заробітна плата – це винагорода за понаднормову працю, трудові успіхи та винахідливість і за особливі умови праці (доплати, надбавки, гарантійні та компенсаційні виплати, премії, пов’язані з виконанням виробничих завдань та функцій);
- інші заохочувальні та компенсаційні виплати – це виплати у формі винагороди за підсумками роботи за рік, премії за спеціальними системами і положеннями, компенсаційні та інші грошові та матеріальні виплати, які не передбачені актами чинного законодавства або які проводяться понад норми, встановлені зазначеними актами.
4. Аналіз формування та використання персоналу торговельного підприємства:
І етап – аналіз чисельності, складу та руху персоналу:
1) аналіз чисельності персоналу та динаміки її зміни;
2) аналіз складу персоналу – показники:
- коефіцієнт співвідношення основних та допоміжних робітників;
- коефіцієнт співвідношення торгово-оперативного та управлінського персоналу;
- коефіцієнт кваліфікованості персоналу (чисельність високо- та кваліфікованих працівників / загальна кількість робітників);
- коефіцієнт стабільності забезпечення персоналом (кількість працівників, для яких робота на підприємстві є основним постійним місцем роботи / загальна середньооблікова чисельність персоналу);
- коефіцієнт участі в капіталі підприємства (кількість працівників, які є співвласниками підприємства / загальна середньооблікова чисельність персоналу);
3) аналіз руху персоналу – показники:
- коефіцієнт оновлення персоналу (загальна кількість прийнятих на роботу / середньооблікова чисельність персоналу);
- коефіцієнт плинності персоналу (кількість звільнених з усіх причин / середньооблікова чисельність персоналу);
- коефіцієнт співвідношення прийнятих та звільнених працівників.
ІІ етап – аналіз продуктивності праці торговельного підприємства.
ІІІ етап – аналіз формування та використання фонду оплати праці торговельного підприємства (аналіз загального обсягу та динаміки фонду оплати праці, аналіз складу виплат по стимулюванню персоналу, аналіз рівня та динаміки середньої заробітної плати, аналіз факторів, що обумовили зміну обсягу фонду оплати праці, аналіз ефективності стимулювання персоналу, аналіз фінансових можливостей підприємства по формуванню фонду оплати праці).
4. План з праці торговельного підприємства є невід’ємною частиною загального плану господарсько-фінансової діяльності підприємства.
Метою його розробки є визначення необхідної чисельності та складу персоналу підприємства, а також планування коштів на стимулювання праці.
Загальна логіка та послідовність розробки плану з праці
1 етап – створення інформаційної бази планування праці;
2 етап – оцінка потреби підприємства в персоналі на майбутній період;
3 етап – перевірка відповідності потреби підприємства в персоналі фактичній чисельності та складу:
- якщо фактична чисельність персоналу більша – розробка програми та бюджету збільшення чисельності працівників;
- якщо фактична чисельність менша – можливість скорочення планової чисельності працівників за рахунок зростання продуктивності, суміщення, розширення зон обслуговування або розробка програми залучення додаткового персоналу або перепідготовки;
4 етап – розробка плану оплати та стимулювання персоналу;
5 етап – прийняття плану з праці.