Юргєн Шремпп, виконавчий директор компанії Daimler-Benz

Менеджери компанії Daimler Chrysler зіткнулися з тим, з чим рано чи пізно стикаються всі керівники: потребою змін. Спочатку вони усвідомили потребу в змінах, спрямованих на диверсифікацію бізнесу. Потім зрозуміли, що ця стратегія не спрацювала й необхідні інші зміни, щоб фірма запрацювала нормально. Ці зміни, однак, потребували у вищого керівництва подолати внутрішні корпоративні стереотипи, та й коштували вони дуже дорого. Проте тепер, коли фірма відновила свою фінансову стабільність, ці зміни починають скуповуватися.

Розуміння того, коли і як впроваджувати зміни, є життєво важливим завданням менеджменту. В цьому розділі розглянуто, як організації впроваджують зміни. Спочатку досліджено природу організаційних змін і визначено головні поняття керування змінами. Потім описано головні сфери змін, у тому числі реінжиніринг - головний тип змін, що його впроваджують останнім часом багато фірм. На закінчення розглянуто розвиток організацій, а також організаційні інновації.

Природа організаційних змін

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Тобто зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи, децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо. Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін часто виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження. Наприклад, коли компанія Northrup Grumman на одному з заводів встановила нову комп'ютеризовану систему виробництва, то працівники повинні були навчитися працювати з новим обладнанням, систему оплати праці також довелось узгодити відповідно до нового рівня кваліфікації, форма нагляду за процесом виробництва теж потребувала зміни, інші роботи, пов'язані з процесом головного виробництва, набули нового вигляду. Змінилися критерії відбору у разі приймання на роботу, було впроваджено нову систему контролю якості продукції. Отже, характерним є те, що багато організаційних змін потрібно впроваджувати одночасно.

Чинники, що приводять до змін

Чому організації вважають зміни потрібними? Головна причина та, що один із суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчим часом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. Насправді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому середовищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції. Якщо, скажімо, фірма Compaq знижує ціну на комп'ютери, то такі фірми, як Dell і IBM, що випускають аналогічну продукцію, теж змушені її знизити. Оскільки саме покупці визначають, які види продукції і за якою ціною треба виробляти, фірма повинна брати до уваги їхні смаки і вподобання. Постачальники впливають на організацію, піднімаючи або знижуючи ціни, а також пропонуючи іншу продукцію. Державне регулювання теж має значний вплив на організацію. Наприклад, якщо зроблено висновок, що деяке виробництво є небезпечним для робітників, то фірма змушена закрити завод доти, доки не буде вжито заходів щодо відповідності умов виробництва усім стандартам техніки безпеки. Профспілки можуть домогтися змін, якщо вони ведуть боротьбу за вищий рівень заробітної платні або страйкують.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричинюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, змінюються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем.

Планові та ситуаційні зміни

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни є частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними.

Компанія Georgia-Pacific, що займається переробкою деревини, є чудовим прикладом фірми, у якій недавно відбулись заплановані і добре керовані зміни. Коли теперішній генеральний директор А.Д.Корелл обійняв посаду в 1991 p., він відразу забив на сполох з приводу значного відсотка нещасних випадків - дев'ять серйозних нещасних випадків на сотню працівників і двадцять шість смертей протягом останніх п'яти років. Хоча цей бізнес небезпечний сам по собі, Корелл вирішив, що такий стан речей неприпустимий, і розпочав зміни, спрямовані на підвищення рівня техніки безпеки. Він разом з іншими менеджерами вищого рівня розробив поетапну програму змін, що була націлена на детальне ознайомлення працівників з правилами техніки безпеки, підвищення безпечності обладнання на заводі і викорінення культури, згідно з якою нещасний випадок ставав певним символом мужності. Сьогодні фірма Georgia-Pacific має найліпші показники з техніки безпеки в галузі і відсоток нещасних випадків порівняно малий.

З іншого боку, кілька років тому компанія Caterpillar була захоплена зненацька всесвітнім зниженням обсягів виробництва в будівельній галузі, що спричинило непомірні витрати: на виправлення становища пішло кілька років. Якби менеджери цієї фірми передбачили потребу в змінах раніше, вони змогли б швидше зреагувати. Зовсім нещодавно компанія Kodak оголосила про свої наміри скоротити десять тисяч робочих місць як відповідь на зниження обсягів збуту і прибутків. Знову ж таки, ліпше передбачення могло б запобігти такому скороченню. Важливість планового підходу до змін посилюється частотою самих організаційних змін. Більшість компаній чи підрозділів великих компаній впроваджують певні види помірних змін принаймні щороку й одну серйозну зміну кожних чотири-п'ять років. Менеджери, які гайнують час і реагують лише тоді, коли нічого іншого не залишається, швидше всього, втратять ще більше часу на поспішні зміни та виправлення їхніх негативних наслідків. Набагато ефективнішим підходом є передбачення чинників, що спонукають до змін, і перспективне планування з метою їхнього усунення чи послаблення.

Керування змінами в організації

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер - не чарівник, який помахом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.

Моделі процесу змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути кориснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів. Першим етапом є розморожування - пом'якшення контролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Caterpillar у відповідь на послаблення ділової активності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати скорочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у майбутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід.

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений підхід до змін відрізняється більшою системністю і передбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Модель цього підходу зображена на рис. 7.1. Першим кроком, як бачимо, є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продуктивності праці, раптовим скороченням обсягу продажу чи страйками робітників. Керівники усвідомлюють, що зміни є правильним вирішенням проблеми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в більшості підприємств цієї галузі промисловості, і наслідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, акумуляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок - визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових ринків, відновлення довіри працівників, припинення страйку, використання інвестиційної можливості.

Рис. 7.1. Етапи змін.

Менеджери повинні розуміти як і для чого впроваджують зміни. Менеджер, який впроваджує зміни логічно і послідовно, має більше шансів досягти успіху, ніж менеджер, що ухвалює випадкові та необґрунтовані рішення.

По-третє, менеджери повинні знати, що є причиною змін. Плинність кадрів може бути спричинена низькою платнею, поганими умовами праці, невідповідним керівництвом чи незадоволенням працівників. Отже, хоча плинність кадрів потребує негайних змін, менеджери спочатку повинні проаналізувати її головні причини, щоб вжити правильних заходів.

Наступним кроком є вибір способу впровадження змін для досягнення визначених цілей. Якщо плинність кадрів є результатом низької зарплатні, то потрібна нова система винагород. Якщо причиною є погане керівництво, то потрібне навчання між особових навиків (Різні способи впровадження змін підсумовані в кінці цього розділу). Після того, як відшукано відповідний підхід, його впровадження треба детально спланувати. До уваги беруть видатки на зміни, їхній вплив на інші сфери в організації, відповідну до ситуації участь працівників. Якщо зміну впроваджують саме так, як і було заплановано, то далі треба оцінити результати. У разі, коли зміни робили для зменшення плинності кадрів, менеджери повинні перевірити плинність через деякий час. Якщо ж плинність і надалі висока, то потрібні інші зміни.

Причини опору змінам

Іншою передумовою ефективного керування змінами є розуміння опору, з яким часто стикається їхнє впровадження. Менеджери повинні знати, чому люди протидіють змінам і як можна цей опір подолати. Коли фірма Westinghouse замінила друкарські машинки персональними комп'ютерами, кілька років тому, майже всі це сприйняли схвально. Проте один менеджер опирався змінам і виявляв це тим, що щодня йшов з роботи після обіду. Та з часом він знову почав працювати цілий день. Такі прояви опору, як звичайно, трапляються з багатьох причин.

Невизначеність, мабуть, є головною причиною протидії змінам. Усвідомлюючи невідворотність змін, працівники починають хвилюватися. Вони можуть сумніватися у своїй здатності відповідати новим вимогам, вважати, що виникне загроза втратити роботу, чи просто їм не подобається бути в стані невизначеності. Компанія R1R Nabisco недавно опинилася в епіцентрі тривалої і заплутаної боротьби за володіння контрольним пакетом, і протягом усього часу працівники були стурбовані впроваджуваними змінами. Wall Street Journal описав ситуацію так: "Працівники сердяться на своїх керівників і турбуються за свою роботу. Вони поширюють чутки і розкручують неймовірні сценарії. Головне правління, що є в Атланті, так мало знає про те, що діється у Нью-Йорку, що його офіс можна назвати "темницею", де панує повний морок.

Загроза власним інтересам.Деякі зміни можуть загрожувати інтересам окремих менеджерів організації, тобто потенційно можуть зменшити їхні повноваження чи вплив на діяльність компанії. Тому дехто з них протидіє цим змінам. Менеджери компанії Sears недавно розробили план, що полягав у впровадженні крамниць нового типу. Нові крамниці заплановано меншими, ніж типові крамниці цієї компанії, і вирішено розмістити їх поза межами великих торговельних центрів. У них планували продавати одяг та інші "м'які" товари, однак не металеві вироби, меблі чи електротовари. Коли менеджери, які відали цим асортиментом, почули про план, вони навели такі вагомі аргументи проти змін, що цю ідею не впровадили.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти. Менеджери компанії 7-Eleven сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскільки ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін - це влада, статус, безпека і впевненість у собі. Як зазначено у вступі до цього розділу, Daimler-Benz втратив нещодавно внаслідок боротьби за владу, до якої призвели зміни, одного зі своїх шанованих менеджерів вищого рівня. Подібні випадки, без сумніву, траплятимуться і надалі, тобто після завершення процесу злиття з компанією Chrysler.

Долання опору змінам

Звісно, менеджер не повинен "пасувати" перед неминучим опором. І хоча немає універсального способу його подолати, проте наведемо кілька способів, які можуть допомогти у цій ситуації.

Співучасть. Співучасть часто є найефективнішим способом долання опору змінам. Беручи участь у плануванні і впровадженні змін, працівники ліпше можуть зрозуміти причини таких змін. Унаслідок цього зменшується невизначеність, слабшає загроза власним інтересам і соціальним стосункам. Маючи змогу висловити свої погляди й усвідомити чужі позиції, працівники сприймають зміни з розумінням. Класичним прикладом ефекту співучасті у разі впровадження змін є дослідження, проведені з огляду на зміну технологій виробництва однієї з фабрик у Вірджинії. Обстежено чотири групи. Дві групи, що були допущені до активної участі в плануванні і впровадженні змін, активно ці зміни схвалили і були цілком задоволені, на відміну від інших груп, що такої участі не брали. Нещодавно ЗМ Company заявила, що пов'язує економію витрат у розмірі 10 млн. дол. з участю працівників у кількох організаційних змінах.

Співбесіди. Повідомлення працівників про причини й очікувані результати впроваджуваних змін також можуть зменшити їхній опір. Відкрите спілкування, відповідно, може звести до мінімуму невизначеність. Компанія Caterpillar використовувала всі ці методи для зменшення опору в разі скорочення персоналу. Спочатку причини й очікуваний позитивний результат змін пояснено представникам профспілки працівників автомобільної галузі. Потім усім іншим працівникам було роз'яснено, які заходи і коли вживатимуть, а також як вони вплинуть на кожного працівника зокрема.

Турбота про працівників. Важливо також допомагати працівникам. Наприклад, впровадження лише потрібних змін, про які повідомлено заздалегідь, дає змогу людям звикнути до нових шляхів ведення бізнесу, отже, теж допомагає подолати опір. Один з менеджерів регіонального офісу страхової компанії Prudent витратив кілька місяців для того, щоб розробити детальний план змін розпорядку роботи й обладнання робочих місць. Потім він цілковито зайнявся впровадженням плану: разом із бригадою робітників протягом вихідних переставив меблі в офісі. Прийшовши у понеділок вранці на роботу, працівники вороже сприйняли несподівані зміни, що змусило менеджера скасувати ці нововведення.

Зіставлення аргументів різних сторін. У більшості випадків є аргументи як на користь, так і проти змін, що їх обов'язково повинні враховувати менеджери у разі запровадження змін. Завдання менеджера - підтримувати певний баланс, у якому аргументи на користь змін переважали б аргументи проти. Це особливо важливо у випадку спроби відвернути чи хоча б мінімізувати вплив чинників, які перешкоджають змінам. Припустимо, що фірма Chrysler вирішила закрити один із своїх заводів. Як показано на рис. 7.2, три аргументи свідчать на користь цього рішення: Chrysler потребує скорочення витрат, має надлишкові виробничі потужності й морально застаріле обладнання. Водночас є певний опір з боку профспілки, зумовлений тим, що робітники можуть залишитись без роботи, і ймовірність потреби в такому заводі у майбутньому. Тому Chrysler спочатку повинен на підставі даних про прибутки та збитки переконати профспілку в потребі закриття. Потім компанія повинна запропонувати план працевлаштування і перекваліфікації звільнених робітників. Тоді завод можна законсервувати із можливістю модернізації в майбутньому. Отже, пом'якшено три головні перешкоди, що стоять на шляху змін.

Сфери організаційних змін

Зміни можуть стосуватися практично будь-якої сфери діяльності організації. Проте більшість змін стосуються організаційної структури і дизайну, технології або персоналу.

Зміна організаційної структури. Ця зміна може стосуватися як окремих базових компонентів, так і структури в цілому. Зокрема, компанія може змінити проектування робочих місць або ж модифікувати систему внутрішньої звітності чи розподілу повноважень. Координаційні механізми також є об'єктом змін. Прикладом зміни організаційної структури в цілому є перехід компаній від функційної до матричної системи. Нарешті, організація може змінити якусь складову своєї системи керування персоналом, наприклад, критерії підбору працівників чи систему оплати праці.

Рис. 7.2. Зіставлення аргументів різних сторін.

Аналіз аргументів різних сторін може допомогти менеджеру полегшити впровадження змін. Менеджер, який здатний порівняти корисні та шкідливі щодо змін чинники, може зосередити зусилля для усунення бар'єрів на шляху до змін (наприклад, можливість перекваліфікації і надання нових посад звільненим працівникам).

Зміна технології та виробництва. Технологія - це процес трансформування затрат у випуск. Оскільки з'являються щораз нові технологічні інновації, то для багатьох організацій технологічні зміни набувають особливого значення. Наприклад, зміни виробничих завдань чи процесів потрібні у разі впровадження нового обладнання чи випуску нової продукції. В галузях промисловості головною причиною зміни технології виробництва є поява нових видів сировини, матеріалів та комплектувальних, які використовують для виробництва кінцевої продукції. Аналогічні зміни можна також впровадити у підприємствах сфери обслуговування.

Зміни у сфері персоналу. Третя сфера організаційних змін стосується персоналу. Наприклад, організація може ухвалити рішення підвищити професійний рівень робочої сили, що, відповідно, потребує нових навчальних програм і критеріїв відбору, або ж їхній виконавчий рівень завдяки новій системі стимулювання чи навчанню, орієнтованому на досягнення високої ефективності роботи. Сприйняття й очікування також звичайно пов'язані з організаційними змінами. Працівники організації можуть вважати, наприклад, що їхня зарплатня і премії не достатньо великі. Однак якщо менеджери мають докази того, що фірма платить адекватні зарплатні і має преміальну систему, не гіршу, ніж у конкурентів, то вони можуть вжити заходів з метою змінити ставлення працівників. Зміни також можуть стосуватися позицій і системи цінностей працівників. Сьогодні в багатьох організаціях менеджери намагаються не допускати ворожих стосунків із працівниками.

Реінжиніринг в організаціях

Сьогодні багато організацій пройшли через масивну і складну програму змін, що охоплює організаційну структуру, технології і персонал. Хоча для її визначення використовують багато термінів, проте найпопулярніший — реінжиніринг. Реінжиніринг - це докорінна перебудова усіх аспектів діяльності для досягнення головних цілей щодо витрат, послуг чи часу.

Потреба в реінжинірингу. Чому багато організацій уважають його необхідним? Як уже зазначено, для всіх систем, у тому числі й організацій, характерний певний ступінь ентропії - звичайний процес, що призводить до занепаду системи. Найтиповіше в цьому контексті поводиться організація, яка зберігає status quo, не змінюється відповідно до середовища і починає "проїдати" власний потенціал, щоб вижити. Прикладом такої організації була компанія IBM, її менеджери самовпевнено припустили, що IBM процвітатиме, бо так було завжди, отже, їм не потрібно тривожитися щодо змін середовища, іноземної конкуренції, і знехтували ентропійними процесами.

Головне, щоб керівники вчасно помітили початок занепаду і негайно розпочали реінжиніринг. Найважчі проблеми виникають, якщо менеджери не помічають початку занепаду, доки справи фірми ще йдуть добре, або якщо вони надто самовпевнені і не мають наміру, що не будь виправляти.

Підходи до реінжинірингу. Загальні етапи процесу реінжинірингу показані на рис. 7.3. Першим етапом є визначення цілей і стратегії реінжинірингу. Організація повинна визначити наперед, якого вона прагне результату і як його досягти. Далі менеджмент вищого рівня покликаний розпочати і спрямувати процес у потрібному напрямі. Якщо генеральний директор лише проголошує, що розпочато реінжиніринг, однак більше нічого не робить, то ця програма навряд чи буде успішною. Проте якщо генеральний директор постійно бере участь у процесі, усвідомлює його важливість і керує ним, то реінжиніринг має набагато більше шансів на успіх. Експерти також зазначають, що успішний реінжиніринг звичайно супроводжується відчуттям нагальності. Працівники організації повинні чітко бачити поточну потребу в змінах, які запроваджують, і оцінювати їхню важливість. Крім того, більшість успішних дій реінжинірингу починається з "чистого аркуша". Отже, замість того, щоб трактувати організацію як початкову точку для модифікації, процес реінжинірингу звичайно починають, ставлячи питання щодо найліпшого обслуговування клієнтів і найефективнішої нейтралізації конкурентів. Замість наявних, створюють і запроваджують нові підходи і системи.

Рис. 7.3. Процес реінжинірингу.

Реінжиніринг - це процес глибокої реструктуризації всіх сфер діяльності організації. Визначення цілей, підтримка з боку вищого керівництва і відчуття невідкладності сприяють ефективному самовідтворенню організації й узгодженню позицій керівництва та підлеглих.

Нарешті, реінжиніринг потребує інтенсивної співпраці керівників і підлеглих. З одного боку, сильне лідерство необхідне. Однак надто велике втручання менеджменту вищого рівня може створити враження автократичних змін. Аналогічно, потрібна участь працівників, проте недостатнє залучення керівників може применшити важливість програми і створити враження байдужості з боку керівництва. Отже, треба звернути увагу на дотримання балансу між цими двома різнобічними силами.

Розвиток організації

Ми неодноразово звертали увагу на важливість людського чинника у разі впровадження змін. Розглянемо цей аспект детальніше.

Засади

Розвиток організації стосується зміни позицій, сприйняття, поведінки й очікувань. Точніше, розвиток організації (РО) можна визначити як заплановану дію:

по-перше, у масштабі всієї організації;

по-друге, керовану згори;

по-третє, спрямовану на підвищення ефективності;

по-четверте, оздоровлення шляхом спланованого втручання і застосування поведінкового підходу. Теорія і практика розвитку організації побудована на кількох дуже важливих припущеннях. Перше ґрунтується на тому, що працівники мають бажання удосконалюватись і професійно зростати. Друге, що працівники відчувають потребу взаєморозуміння. Третє припущення полягає в тому, що діяльність організації суттєво впливає на поведінку окремих працівників і груп, утворених у межах організації. Тому співробітництво між менеджерами та їхніми підлеглими потрібне для того, щоб якнайповніше використовувати здібності і вміння працівників, усувати перешкоди на шляху їхнього професійного зростання, розвитку і самоутвердження в групах. Оскільки більшість дій, пов'язаних з розвитком організації, мають значне особисте забарвлення, то великі організації звертаються до послуг консультантів з РО (це або штатні працівники - спеціалісти у сфері розвитку організації, або експерти, залучені зі сторони). Завданням консультантів є впровадження й керування програмами розвитку організації.

Технології розвитку організації

Розвиток організації передбачає декілька способів втручання. Деякі РО-програми можуть використовувати лише один спосіб, інші - відразу кілька.

Діагностування ситуації. Так само, як лікар, оглядаючи хворого, ставить діагноз, так і РО-експерт аналізує поточну ситуацію в організації. Для визначення діагноз менеджери використовують анкетування, вивчення думок і позицій співробітників, інтерв'ю, архівні дані й зустрічі, оцінюючи різноманітні характеристики. Результатом такого діагностування є специфікація діяльності організації, яку надалі можна використати для ідентифікації проблемних сфер.

Формування команди. Діяльність зі створення команди спрямована на підвищення ефективності й задоволення осіб, які працюють у групі чи команді, що сприяє підвищенню ефективності організації загалом. РО-консультант повинен опитати членів команди, щоб визначити, як вони почуваються в межах групи; крім того, потрібно проводити неформальні зустрічі, щоб обговорювати наболілі питання. Компанія Caterpillar використовувала цю стратегію як один із методів зміни трудових стосунків між працівниками та їхніми керівниками з метою перетворити протистояння у співпрацю.

Зворотний зв'язок передбачає, що кожен працівник заповнює анкету, складену для визначення, наприклад, рівня задоволеності та сприйняття стилю контролю й керування. Результати дослідження доводять до відома всіх залучених працівників, у тому числі їхнього керівництва. Такий підхід дає змогу керівникам визначити ставлення до них їхніх підлеглих і підштовхує до відповідної модифікації поведінки. Після налагодження зворотнього зв'язку для оцінки його результатів та пропозицій конструктивних змін можна проводити спеціальні семінари.

Метод "третейського судді"

Іншим підходом до розвитку організації є метод "третейського судді", який найчастіше використовують у випадках, коли є глибокий конфлікт всередині організації. Його можна застосовувати на індивідуальному, груповому чи організаційному рівнях. "Третейський суддя" (як звичайно, консультант з РО) використовує різноманітні посередницькі технології для вирішення будь-яких проблем чи конфліктів між окремими працівниками або їхніми групами.

Техноструктурний підхід стосується взаємозв'язку структури організації та технології виробництва із персоналом підприємства. Структурні зміни, зокрема, посилення децентралізації, зміни в організації праці (підвищення ступеня автоматизації виробництва) і технологічні (модифікація виробничого процесу), можна вважати техноструктурними, якщо їхньою метою є поліпшення групових і міжособових зв'язків усередині організації.

Дослідження організаційних процесів. У цьому випадку консультант з PC) досліджує групи всередині організації, щоб зрозуміти способи комунікацій, процеси ухвалення рішень і лідерства, методи співпраці й подолання конфліктів. Консультанти забезпечують зворотний зв'язок щодо процесів, які досліджують. Метою цієї форми втручання є вдосконалення досліджуваних процесів. Груповий лідер, якому надають інформацію про недоліки його стилю, може докласти зусиль, щоб їх подолати.

Навчання і консультування забезпечують тісний зворотний зв'язок між працівниками, їхня мета - допомогти людям ліпше зрозуміти, як ставляться до них інші, й обрати поведінку, яка б допомагала досягти поставленої виробничої мети. Акцент роблять не на тому, як люди працюють сьогодні, а на тому, як вони можуть поліпшити свою діяльність у майбутньому.

Планування і визначення цілей. Ця стратегія прагматичніше орієнтована, ніж інші способи втручання. На передньому плані є працівники, зокрема, їхня участь у процесі планування. Консультант з РО повинен використовувати такий самий підхід, як і під час дослідження організаційних процесів (див. вище), однак робити акцент на механізмі планування і визначення цілей.

Ефективність розвитку організації

З огляду на розмаїття всіх згаданих вище технологій організаційного розвитку не дивно, що менеджери часто отримують неоднозначні результати. До організацій, які активно впроваджують ті чи інші форми РО, належать American Airlines, Texas Instruments, Procter & Gamble, ITT Corporation, Polaroid, B.F.Goodrich. B.F.Goodrich наприклад, провів навчання 60 співробітників у галузі технології РО, які стали надалі внутрішніми консультантами з РО. Багато інших менеджерів, навпаки, заявляли, що вони намагалися застосувати РО, однак потім відмовилися від цього РО і надалі буде важливою складовою теорії та практики менеджменту. Безумовно, важко говорити напевне щодо такої складної соціальної системи, як організація, тому ефективність багатьох РО-технологій важко визначити. Оскільки всі організації є відкритими системами, які взаємодіють із зовнішнім середовищем, то поліпшення діяльності організації після цілеспрямованого втручання можна приписати не тільки цим технологіям, а й змінам економічних умов чи просто щасливому збігу обставин.

Організаційні інновації

Останнім елементом змін в організації є інновації. Інновація - це керована спроба організації розробити і впровадити новий продукт або послугу чи запропонувати нове використання наявного продукту, Інновації дуже важливі, оскільки без впровадження нових продуктів і послуг багато компаній зазнали б поразки в конкурентній боротьбі.

Інноваційний процес

Інноваційний процес охоплює розробку, випробування, запуск, зростання і занепад творчих ідей. Схематично він зображений на рис. 7.4.

Розробка. Розробка передбачає оцінку, модифікацію і вдосконалення творчих ідей. Розробка інновації може різко підвищити потенціал майже безнадійних товарів чи послуг. Фірма Parker Brothers, наприклад, відмовилася від продажу повного комплекту спортивного обладнання для закритих волейбольних майданчиків і обмежилася продажем волейбольних м'ячів, які дали їй мільйонні виторги.

Випробування. На цій стадії організація, взявши за основу вивчену ідею, розробляє проект, розпочинає виробництво чи постачання нових товарів або послуг. У цей період інновація виходить за межі лабораторії і трансформується в цілком реальні товари чи послуги. Прикладом випробування інновації є застосування радарних систем фокусування в фотоапаратах фірми Polaroid. Ідею використання радіохвиль для виявлення розташування, швидкості і напряму руху об'єктів уперше застосували війська союзників під час другої світової війни. 3 розвитком останніми роками радарної технології, електрокомпоненти ставали меншими і точнішими. Винахідники фірми Polaroid застосували цю відому технологію в нових цілях.

Запуск. Запуск - це стадія, на якій організація пропонує нові товари чи послуги на ринку. Запитання "чи працює інновація?" не є ключовим, важливіше "чи захочуть споживачі придбати нові продукти і послуги?" Історія багата на творчі ідеї, які не набули популярності серед споживачів. Добре відомі інноваційні провали — це, зокрема, підігрів сидіння фірми Sony, автомобіль фірми Edsel і фотоапарат SX-70 фірми Polaroid (розробка якого коштувала 3 млн.дол., а обсяг продажу ніколи не перевищував 100тис. одиниць за рік). Отже, незважаючи на розвиток і випробування, є висока ймовірність того, що продукти чи послуги не витримають випробування на стадії запуску.