Повышение качества информационных услуг со стороны клиента
Основными инициатором проекта является клиент, но иногда мы не догадываемся, что качество услуг во многом зависит от его поведения.
Главная проблема заключается в том, что фактически работа над проектом начинается прежде, чем сформированы окончательно все цели и задачи. Это влечет за собой корректировки в процессе реализации проекта, когда клиент постепенно начинает вникать в суть проблемы.
Точная формулировка цели – это основная отправная точка, с которой начинается любой проект.
На сегодняшний день сложилась ситуация в сфере информационных услуг такая, что клиент не собирается подстраивать свои бизнес – процессы под проект, а наоборот, хочет проект подстроить под свои процессы. Но, тем не менее, при внедрении каких-то информационных систем (ИС) в компании клиента происходят изменения в работе, которые влекут за собой изменение структуры управления, добавление или сокращение функций подразделений. Эту проблему можно обойти, организовав предварительно моделирование бизнес – процессов компании клиента. Результат должен быть ориентирован на оптимизацию функций, а не на приспособление к ИС.[3]
Для разработки оптимальных бизнес – процессов рассматривается концепция использования минимум трудовых ресурсов для достижения максимального результата: определить структурные подразделения и их функции, разработка управленческих критериев, описание процедур и дерева услуг. [2]
Очень важно не упустить наработанные процессы, которые являются основным интеллектуальным достоянием и компании и конкурентным преимуществом. Однако необходимо не допустить типичных ошибок при моделировании бизнес – процессов:
отсутствие ответственных лиц;
при моделировании принимаются необоснованные решения;
предоставление неполной информации;
отсутствие специально обученного персонала.
Ещё одной проблемой, оказывающей влияние на качество проекта, может оказаться то, что инициатором проекта является не компания полностью, а одно из его подразделений. В этом случае принятие решений осуществляется в соответствии с иерархией подразделения. Итогом таких решений может быть несоответствие целей компании и подразделения, что снижает качество. Могу сказать, что в практике встречаются такие моменты, когда одно подразделение автоматизирует одна компания – интегратор, а соседнее подразделение – другая. В итоге взаимодействие подразделений может быть невозможно из-за банального несовпадения технических средств.[3]
Именно поэтому в большинстве международных компаний существует должность ИТ-директора (CIO- Chief Information Officer) – это топ-менеджер, который отвечает за правильную реализацию стратегии бизнеса через эффективную организацию информационных систем. Он должен быть главным во всех проектах со стороны клиента.[3]
На ИТ-директоре лежат следующие основные обязанности:
контроль за моделированием бизнес – процессов;
анализ полноты и достаточность требований к ИС;
разработка технического задания на ИС;
руководство проектом по внедрению ИС;
оценка удовлетворенности потребителя ИС;
выбор компании – интегратора и типа ИС.
Паразитирующую роль на качество проекта оказывает и «система откатов», которая так часто применяется при внедрении проектов. Статистика показывает, что в этом случае большую часть составляют неудачные проекты.
Приемка в этом случае становиться менее жесткой, как правило это происходит из-за того, что человек, получающий откат ещё не получил денег и хочет закончить как можно быстрее проект и получить свою долю.
При такой системе страдают исполнитель и клиент, потому что первому приходиться платить лишние деньги на откаты, вторые – получают не всегда качественную услугу и продукт из-за лояльной приемки проекта.[4]
Внедрение ИС не влечет за собой снижение трудовых затрат, а рассматривается как повышение управляемости компании и возможности расширения бизнеса. Эти принципы почти всегда вызывают возмущение у рядовых работников. Это обоснованно тем, что сотрудники привыкают к сложившейся системе и переход психологически сложен, а так же требует ведения гораздо большего количества информации.[1]
Преодоление данного барьера возможно с помощью принятия волевых решений руководителем.
Подводя итоги, рассмотрим основные факторы успешного внедрения системы:
- Проведение предварительного обследования и последующего моделирования необходимых бизнес – процессов. Эту работу проводят с помощью консультантов.
- Личная заинтересованность одного из первых лиц организации в результатах внедрения. Работник испытывает стресс при переходе на новую технологию работы. Без жесткой воли и власти руководителей проект не может быть успешным.
- Формирование и согласование с первыми лицами предприятия заказчика целей и задач. Участие руководителей во внедрении системы просто необходимо.
- Удобство создаваемой системы, которая может быть хороша во многих отношениях, но неудобна для пользователя. Это можно решить с помощью обучения пользователей.
- Мотивация персонала. Необходимо объяснить сотрудникам, что новая система дает массу преимуществ в работе. На этапе тестирование необходимо приучать людей к системе, заодно выявлять сбои и неудобства в работе, с последующим исправлением.
- Необходим грамотный менеджер проекта, который может согласовывать очень подробно график работ, финансовые вопросы и ответственности сторон.
- Правильно составленное техническое задание, потому что лишь оно помогаем исполнителю доказать, что работа выполнена. Техническое задание должно прорабатывать с участием клиента на начальном этапе и должно отражать то, что должно получиться на заключительном этапе. Проблемы могут возникать, в том, что заказчик на момент подписания технического задания очень поверхностно понимает масштабность проекта и возможные «подводные камни» и при сдаче проекта или этапа просто отказывается подписывать акт о выполнении работ. Очень важно объяснить клиенту, что все работы велись и ведутся в соответствии с техническим заданием и выполнено, что было обещано.[3]
Литература:
1. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях. (TQM).- СПб., «Виктория плюс», 2002 г. – 256 с.
2. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Типография "Новости", 2003 г. – 436 с.
3. Руководство качеством проектов. Практический опыт/ Владислав Ильин. – М.: Вершина, 2006. – 176 с.
4. Либерзон В. И. Основы управления проектами. — М., 1997.