I Цели и задачи стратегического управления инновациями.
I Цели и задачи стратегического управления инновациями.
II Содержание и формы стратегического управления инновациями.
III Конкретные формы стратегического управления инновациями.
Стратегическое управление инновациями занимается вопросом планирования и реализации инновационных процессов.
Стратегия – глобальное изменение. Любые стратегические мероприятия по своему характеру являются инновационными. Например, продуктовая, рыночная стратегия направлена на развитие новых товаров, технологий и методов сбыта. Стратегия развития предприятия основана на научно-технических достижениях. В целом для инновационного менеджмента выделяют специальные стратегии нововведений. Это объединение целей, технической политики, политики капиталовложений, направленных на развитие новых технологий, т.е. стратегическое управление инновацией ориентировано на достижение будущих результатов через прохождение всех стадий инновационного процесса.
Стратегическое управление инновацией реализует свои функции через подсистемы общего и функционального менеджмента. Общий менеджмент определяет генеральную линию стратегического развития и включает в себя нормативный менеджмент: разработку политики производства, позиционирование предприятия на рынке, выработку стратегических намерений. Стратегический менеджмент – это выработка и управление стратегиями.
Оперативный менеджмент – это разработка и реализация мероприятий по внедрению стратегий.
Функциональный менеджмент – внедрение инноваций в отдельных сферах деятельности по подразделениям.
Цели стратегического управления инновациями – это выявление желаемого и действительного в деятельности фирмы; выработка инструмента управления инновационным процессом; принятие и координирование решений, разработка системы контроля. Исходя из приема целеполагания, т.е. разработки дерева целей различают несколько уровней целей:
– цели предприятия в целом;
– цели стратегических хозяйственных единиц;
– цели функциональных подразделений.
В процессе целеполагания учитывают следующее: горизонтальные отношения в организации; рассматривают вопрос о дополняемости целей (реализация одной цели продвигает реализацию другой) или индифферентности целей; отсутствие взаимосвязанных целей; количественные и качественные стороны ожидаемого результата (оборачиваемость, окупаемость, рентабельность); постановка сервисного обслуживания; стандартизированность качества; конфликтность целей.
Постановка целей – это база для разработки соответственных стратегий: различные базовые стратегии; функциональные стратегии – оборонительные, снижение издержек, уход с рынка; наступательные – ориентируются на маркетинг.
Задачи стратегического управлений инноваций:
1. общие задачи – определение товаров и рынков на перспективу с учетом ограничений внешней среды;
2. определение методов достижения стратегических целей;
3. определение источников ресурсов инноваций;
4. выбор организационной формы инновационного менеджмента;
5. определение инструментария менеджмента (стиль и методы руководства, персонал, методы контроля, мотивация).
Вывод: стратегические проблемы и задачи предприятий в России связаны с инновационными задачами антикризисного менеджмента (санации, оздоровление предприятия, инвестирование, продажа предприятия, профилактика кризисных ситуаций. Устаревшие фонды предприятия, плохой менеджмент, низкое качество продукции).
II Содержание и формы стратегического управления инновациями.
Стратегическое управление находится в ведении высшего менеджмента, носит прагматический характер, так как на первом плане находятся реальные и потенциальные возможности фирмы.
Стратегические цели формируют в виде деклараций о намерениях, т.е. вырабатывают предприятию промышленную концепцию фирмы, базовую и функциональную стратегию, разрабатывают формальную основу.
В настоящее время нет единой инновационной модели стратегического управления. За основу берут сводный анализ. Этапы стратегии традиционные:
– философия предприятия (ориентиры отношений с внешней средой, способов управления и организационных структур);
– определение политики – взаимодействие с властью и партнерами по бизнесу;
– выбор миссии предприятия, постановка целей;
– разработка стратегических планов.
Благодаря SWOT разрабатывают стратегии предприятия. Выделяют четыре этапа:
1. анализ внешней среды (проводят диагностику отношений с внешней средой по четырем направлениям):
1.1. профиль отрасли (анализируют особенности рынка однотипных продуктов, жизненный цикл отрасли, масштаб конкретных цен, легкость и сложность работы в отрасли, технологичность, оснащенность оборудования);
1.2. анализ движения сил развития отрасли (уровень и возможности инвестирования тенденции общего и экономического развития страны, уровень государственного регулирования, демографические и экологические изменения);
1.3. оценивают конкуренцию в отрасли (анализируют ценовую политику, уровень качества, сервиса, политики рекламы и отношения к клиентам, анализируют транснациональные издержки);
1.4. оценивают перспективы развития отрасли, т.е. возможность дальнейшего развития или спада, усиление или снижение конкурентной борьбы, стабильность спроса, производительность труда, рентабельности.
2. Анализ внутренней среды. При разработки инновационной стратегии анализ проводят в широком плане, нет детализации. Анализируют возможности фирмы в таких областях, как финансы, возможность инвестирования, оснащенность передовыми технологиями и оборудованием, организационное оснащение, квалификация персонала, взаимоотношение с местной властью.
3. Определение стратегических инновационных альтернатив. Создают две-три независимые группы, любая из которых предлагает свой вариант стратегического управления. Стратегии разрабатываются на основе выбора альтернативы. Компоненты этого подхода: параметры решения, альтернативные решения, целевая установка.
Параметры решения – общие характеристики состояния системы – экзогенные и эндогенные, которые необходимо учитывать.
Экзогенные – показатели, обусловленные из вне. Они характеризуют относительно неизмененные параметры фирмы с точки зрения окружающей среды (права, технические знания, потребности клиентов).
Эндогенные – показатели, обуславливающие изнутри относительно неизмененные параметры, характеризующие само предприятие (предприятие мощности, квалификация персонала).
Альтернативные решения – возможности продолжения политики предприятия, из которых необходимо сделать выбор. При появлении новых конкурентов на рынке возможны варианты: снижение цены, расширение ассортимента, увеличение расходов на рекламу.
Альтернативные варианты могут быть ограничены параметрами решений.
Целевая установка – формализованное определение какую из альтернатив выбирает фирма.
Когда, учитывая эти три компонента независимые группы предлагают свои проекты стратегий, на совещании высшего руководства фирмы происходит защита, сравнение этих проектов и из них выбирают конкретный основной вариант и запасной.
4. Формализация выбранной стратегии.
Основные стратегии инновационного развития.
Стратегии инновационного развития делятся на несколько групп в зависимости от их цели, направленности и величины предприятия.
1 группа – корпоративные стратегии – стратегии для очень крупных компаний. Существует четыре типа. Предложил их Уильям Клюк:
1.1. стратегия роста – применяют, когда фирма желает расширить объемы продаж, ассортимент продукции, улучшить производственные мощности и получить очень высокий процент прибыли. В этом случае возможны следующие варианты действий:
– внутренний рост (изменения структуры фирмы, квалификации персонала и технологий);
– слияние фирм-конкурентов или приобретение новых продуктов;
– развитие продукта с использованием достижений науки (чтобы эта стратегия принесла успех, необходимо задействовать все текущие активы предприятия).
1.2. стратегия стабильности – применяется в том, чтобы увеличить свои позиции на рынке и спрос. В этом случае особое внимание уделяют улучшению имиджа фирмы и ее надежности и привлекают инвестиции серьезных фирм, банков компании из кризиса. В этом случае:
– продажа части фирм или продуктов, реконструкция и реорганизация;
– переориентирование производства на другую деятельность;
– поиск ресурсосберегающих технологий.
1.3. комбинированная стратегия – применяется в крупных компаниях, когда конкретная фирма или подразделение используют любую стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации. Это прогрессивная технология, но если ее применять длительное время (лет 5-7), тогда головная компания утрачивает возможность эффективно координировать действия своих предприятий.
2 группа – для крупного и среднего бизнеса – стратегии диверсификации.
Диверсификация – это углубление, расширение производства, т.е. переход на необходимые виды деятельности. Она бывает двух видов:
– диверсификация, связанная концентрически, т.е. переход на необходимые виды деятельности при сохранении старых, причем старая и необходимая деятельность связаны между собой;
– несвязанная конгломеративная диверсификация – переход на виды деятельности, отличные от уже имеющихся.
3 группа – стратегии интеграции.
3.1. стратегия горизонтальной интеграции – приобретение компаний-конкурентов со сходными технологиями деятельности;
3.2. вертикальная интеграция – наступательная интеграция – установление контроля фирмы над технологией, производственной цепочкой, начиная от выпуска товара и до продажи его клиентам. Т.е. это контроль над посредниками. Установление контроля фирмы над партнерами. Эта стратегия снижает риск и делает ситуацию стабильной. Фирма может проводить свою политику. Но применять в течение большого количества времени такую стратегию не рекомендуют, так как при отсутствии конкуренции между поставщиками компонентов их качество начинает снижаться, как правило фирмы сначала захватывают фирмы, но через 6-7 лет их отпускают.
4 группа – стратегия развития товара – стратегия, направленная на усовершенствование одного и того же товара. Фирма играет на психологии потребителей. С одной стороны человек видит необходимость, а с другой стороны, он испытывает тягу к традиционному.
5 группа – классические стратегии Майкла Портера. Существует три основных:
5.1 стратегия сокращения издержек;
5.2 стратегия дифферсификации. Дифферсификация – выделение подразделение товара на различные группы по цене, качеству, дизайну.
5.3 Ценовая стратегия – специализация на ограниченных товарах или услугах и постоянное повышение их качества.
III. Конкретные формы стратегического управления инновациями.
Формы традиционные. Можно сравнить США и Японию.
В Японии приоритетом пользуются проектные группы временные и постоянные. Японские фирмы завоевывают рынок путем разработки принципиально новых товаров. Причем эти товары они разрабатывают на основе технологий своей фирмы. Японцы используют комплексный подход и инновационная служба разработки необходимого товара охватывает всю сферу деятельности компании.
Проектная инновационная служба охватывает обычно всю сферу деятельности компании. Как и в большинстве стран мира в Японских и в Американских компаниях реализуются всего лишь 6-10% идей. В японской фирме новации выдвигают высший уровень фирмы и непосредственно исполнители. Стратегические формулы успеха в японских фирмах:
– открытость и поддержка высшего руководства;
– гибкая организационная структура;
– объемный маркетинг;
– наличие сильного лидера – организатора;
– коллективизм и работоспособность персонала.
В США большая часть фирм также использует проектные группы, но временные. При это, экономические затраты на разработку необходимого товара распределяются так:
– на фундамент исследования (науку) – до 6%;
– на подготовку оборудования, персонала и строительство необходимых сооружений – до 60%;
– на организацию сбыта – до 25%.
Отличительная черта американских фирм – они разрабатывают инновации чаще на основе чужих технологий и за счет привлечения умов из других стран; многие фирмы США на первое место выдвигают производственные и финансовые проблемы (инфраструктура превыше всего, а под разрешения НИОКР выполняют второстепенную роль. Причем основное внимание эти подразделения уделяли не реальным инновациям, а модификации труда.
Итог: США сильно отстает от Японии.
Формы инновации
1. простейшая форма развития инновационных специализированных подразделений, т. е. Советы рабочей группы по разработке технической политики. Их задача – вносить конкретные предложения по развитию инноваций. В состав этих служб входят: менеджеры производственных отделов; НИОКР; маркетинг; представители центральных служб.
2. центр службы развития необходимых товаров. Их задача – разрабатывают единую техническую политику; согласовывают действия подразделений; привлекают к планированию инноваций ведущие и научные подразделения фирм.
3. Отделения необходимых продуктов – самостоятельное подразделение. Оно координирует деятельность в рамках всей фирмы, направляет техническую политику, согласовывает цели подразделений, рассматривает проекты создания необходимых продуктов, помогает разрабатывать необходимые продукты.
4. Проектно-целевые группы – самостоятельное подразделение, которое проводит научные исследования, разработку и содействует производству необходимых продуктов. Такая группа осуществляет инновационный процесс в комплексе: от идеи до серийного производства. В структуре фирмы занимает средний уровень, а подчиняется вашему руководству. Создается на временной или постоянной основе, а менеджером такой проектной группы очень часто становится изобретатель, который полностью отвечает за воплощение своей идеи.
5. венчурные подразделение – организовывается в крупных компаниях на основе создания фондов рискового капитала с целью привлечения средств инвесторов и финансирования инновационной деятельности.
6. Центр развития (необходимая форма) – когда создают самостоятельное хозяйственное подразделение, не связанное с основной сферой деятельности фирм. Изначально эти центры получают льготные условия в области финансового стимулирования и технической оснащенности. Их задача – развивать инновации и самостоятельно воплощать в реальный продукт.
ТЕМА 10: «ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА В ОБЛАСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
1. Причины государственной инновационной политики (И.П.).
2. Направления инновационной политики.
3. Инфраструктура инновационной деятельности (И.Д.).
1. Причины гос. политики.Научная деятельность считается сферой активной гос. политики. Научные идеи напрямую редко используются в бизнесе, поэтому фирмы не горят желанием финансировать научные исследования. Государство. Работая в инновационной сфере, призвано формировать цели и принципы И.П.
Цели: увеличение вклада НТР в развитие бизнеса, экономики; обеспечение прогрессивных преобразований в сфере материального производства; повышение конкурентоспособности государства; укрепление безопасности страны; улучшения экологии.
Принципы:
1. Инновационное развитие российской экономики в первую очередь связывается с инвестированием, которое должно быть направлено на замену устаревших производственных фондов. Объем основного капитала в РФ составляет 4 трилл. долларов – большая часть фондов безнадежно устарела.
2. Исходя из первого принципа инвестиции нежелательно в модернизацию устаревших технологий. Конкурентоспособность товара определяется его новизной и ценой, которая зависит от издержек производства. Цена и издержки находятся под воздействием инноваций. В РФ за год базисные технологические инновации осуществляют лишь 5-7% промышленных предприятий (2000 год).
3. Инновационный технологический прорыв, как показывает практика США, Европы, должен быть в малом и среднем бизнесе, так как малые организации более подвижны и изменчивы. Данные предприятия участвуют в различных венчурных программах и либо почитают, либо выигрывают, а затем достижения этих форм использует и развивает крупный бизнес. В РФ настоящий наукоемкий бизнес в малых формах развивается очень плохо.
4. Освоение базисных инноваций возможно только при прямой и косвенной поддержке государства. Базисные инновации, инвестиции в них не дают быстрой отдачи, они обязательно связаны с риском, окупают себя только через приличное время. Носят межотраслевой характер.
5. Данные базисных инноваций и инвестиции в них нельзя переносить на плечи потребителей. Рядовой производитель не может полностью оплатить инновационные программы Þ нужен компенсационный механизм; прямые вложения части инвестиций государством; необходимо освобождение инновационных предприятий от части налогов. В РФ в настоящее время мало таких налоговых льгот, одна видимость, а из 100% затрат на инновационную деятельность государству принадлежит в 10% (это очень мало).