Принципи та етапи бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності на підприємстві

Тема 2. БЮДЖЕТНЕ ПЛАНУВАННЯ ЗОВНІШНЬОЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ НА ПІДПРИЄМСТВІ

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності - це вид управлінської діяльності, який пов’язаний з розробленням в організації бюджетів різних видів та для різних об’єктів, формуванням моделі їх консолідування для отримання зведених бюджетів організації, що стосуються зовнішньоекономічної діяльності. Тобто це процес формування бюджетів на обмежений період (рік, квартал, місяць) з метою визначення на засадах багатоваріантного аналізу у кількісній формі обсягу потреб та ресурсів (доходів і витрат, надходжень і видатків, активів і пасивів), оптимізації їх структури та кореспонденції з метою досягнення установлених цілей організації у сфері зовнішньоекономічної діяльності із врахуванням наявності певних обмежень та впливу чинників середовища функціонування. Необхідно зазначити, що бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності покликане сформувати на альтернативних засадах оптимальні кількісні механізми реалізації обраних заходів щодо виконання планових показників підприємства з метою досягнення зовнішньоекономічних цілей та реалізації стратегії організації.

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності є одним із етапів реалізації обраної стратегії діяльності підприємства, тобто одним із етапів тактичного планування. Тактичне планування на відміну від стратегічного розраховане на нетривалий період (до 1 року) та складається з поточного та оперативного планування. Поточне планування – це різновид управлінської діяльності, який спрямований на розроблення параметрів, заходів, бюджетів та адміністративних важелів з метою формування поточних планів щодо функціонування конкретних сфер діяльності організації чи її діяльності загалом на річний період у напрямку досягнення обраної стратегії діяльності. Поточне планування реалізується через певні етапи (рис. 2.1). Необхідно наголосити на тому, що поточний план формується на поточний календарний чи фінансовий рік, і повинен містити такі розділи: перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, та які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства, у тому числі зовнішньоекономічну діяльність; перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів; бюджети.

Рис. 2.1. Процес поточного планування

З рис. 2.1 видно, що після здійснення відповідного інформаційного забезпечення поточного планування, яке полягає у підборі, класифікації та підготовці до використання інформації щодо формування системи планових параметрів, вибору необхідних заходів, здійснення процесу бюджетного планування, формування альтернативних поточних планів, методичного забезпечення (визначальною інформацією тут є дані з розробленого стратегічного плану) відбувається оцінювання та аналіз сильних і слабких позицій організації з точки зору формування можливостей для реалізації обраної стратегії діяльності. Після цього здійснюється вибір та формування цільових планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та ін. показників) на засадах стратегії. Після визначення основних показників, яких насамперед прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії, необхідно розробити заходи щодо досягнення заданих параметрів. При цьому вони будуть досить специфічними для конкретних підприємств. Прикладами можливих заходів можуть бути: освоєння виробництва нових видів продукції, модернізація технології виробництва, автоматизація виробничих трудомістких процесів, розроблення прогресивних стандартів, впровадження інтегрованих управлінських систем, модернізація конструкцій та технічних характеристик виробів тощо. Бюджетне планування, як один із етапів поточного планування, покликане розробити на альтернативних засадах оптимальні механізми кількісної реалізації сформованих на попередньому етапі заходів на засадах розроблення бюджетів з мінімальними втратами та максимальними вигодами для організації. Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності може бути складовим елементом бюджетного планування організації, або самостійним процесом, якщо на підприємстві бюджетуванню підлягає лише зовнішньоекономічна діяльність.

Перевагах здійснення бюджетного планування в організації: періодичне формування бюджетів в організації створює більш реальне уявлення про обсяги, структуру, спрямування доходів та витрат організації та її підрозділів на противагу від використання наявної фінансової звітності для інформаційно-управлінських цілей; структурним підрозділам надається більше можливостей у сфері формування, аналізу та економії власних контрольованих витрат та використання на цих засадах мотиваційних механізмів з метою регулювання фонду оплати праці; формування бюджетів на усіх рівнях та ланках організації дозволяє забезпечувати реалістичність бюджетних показників; досягається економія грошових ресурсів та оптимізація управління грошовими потоками, що забезпечить підтримання необхідного рівня платоспроможності підприємства. Застосування бюджетного планування є найбільш ефективним на виробничих та виробничо-торгівельних підприємствах середнього розміру, особливо у тих випадках, коли підприємство фінансово не здатне впровадити потужну корпоративну інформаційну систему. У такій ситуації попередня робота з аналізу бізнес-процесів підприємства, витрат та доходів, удосконалення організаційної структури управління, що виконується для впровадження бюджетного планування, сприяє удосконаленню управління організацією.

В межах бюджетного планування суттєвого значення набуває вибір бюджетного періоду, тобто терміну, на який розробляють бюджети в організації. На практиці бюджетний період часто називають горизонтом бюджетного планування. В межах організації доцільно забезпечувати уніфікованість бюджетного періоду, хоча розбивка бюджетів на підперіоди може здійснюватись по-різному з вибором обгрунтованих мінімальних бюджетних періодів. Виділення мінімального бюджетного періоду визначається видом бюджету, стабільністю середовища функціонування та пов’язане з рівнем деталізації фінансової інформації. Наприклад, за сучасних умов рекомендується для бюджету доходів та витрат виділяти мінімальний бюджетний період в один тиждень, одну декаду або місяць, оскільки несприятливі зміни в структурі собівартості під впливом інфляції чи зміни податкового законодавства на сьогодні частіше цих періодів не відбуваються. Для бюджету руху грошових коштів в ідеалі мінімальним бюджетним періодом доцільно вважати один банківський день, можливі варіанти – 7 та 10 днів, оскільки контролювання за рухом грошових потоків та забезпеченням необхідного рівня платоспроможності потребують більшої ретельності та оперативності. Актуальність бюджетування для значної кількості підприємств обумовлена саме усвідомленням необхідності управління грошовими потоками. За кордоном організації (особливо великі, які володіють потужними аналітичними ресурсами) розробляють бюджети на 3-5 років, при цьому у Росії та Україні керівники більшості організацій оптимальним бюджетним періодом вважають не більше 6 місяців. У Японії, наприклад, оптимальним бюджетним періодом вважається півріччя, хоча рівень соціально-економічної стабільності у цій країні є досить високий. Іноземці зазвичай рекомендують розробляти перспективні бюджети (понад рік) та короткотермінові (місяць, квартал тощо). Однак, оскільки бюджетне планування характеризується кількісним вираженням, деталізацією грошових потоків, передбаченням обсягів реалізації, плануванням фінансових результатів, зміни активів та пасивів підприємства, то, по-перше, за сучасної економічної ситуації в Україні здійснювати перспективне бюджетне планування досить складно (приблизно можна реалізовувати цей процес за конкретними інвестиційними проектами), а по-друге, бюджетне планування, як зазначалось вище, є одним із етапів тактичного планування, яке покликане реалізовувати результат перспективного планування – обрану стратегію. Зазвичай, бюджетним періодом є календарний чи фінансовий рік, квартал, місяць, декада, тиждень тощо. Є випадки, коли термін складання бюджетів передбачено законодавством чи умовою контрактів (наприклад, для інвестиційних проектів). Також тривалість бюджетного періоду може безпосередньо залежати від тривалості виробничого циклу. Наприклад, на кораблебудівних підприємствах будівництво одного корабля займатиме не менше 3-ьох років, тому і бюджетний період повинен бути в цих межах. Якщо ж діяльність підприємства перебуває під значним впливом сезонних коливань, то бюджетним періодом повинен бути сезон. Але необхідно зауважити, що усі сформовані на певний період бюджети можна поділяти на більш короткі періоди в межах оперативного планування. Також не усі бюджети підприємства можуть охоплювати один і той самий бюджетний період: якщо інвестиційний бюджет може формуватись на 5 років з подальшою деталізацією за більш короткими періодами, то бюджет руху грошових коштів формують на мінімальні періоди (тиждень, декада, 15 днів тощо).

Отже, вибір бюджетного періоду залежить від значного переліку чинників, а саме: об’єктів виробництва і реалізації, технології і циклу виробництва, асортименту продукції, сезонності, оборотності запасів, наявності ресурсів (матеріальних, трудових і фінансових), рівня підприємницького ризику і державного регулювання (податкових ставок, тарифів відрахувань у позабюджетні фонди, облікової ставки банківського проценту тощо). При цьому, чим короткотерміновіший бюджет, тим він надійніший, достовірніший та точніший.

Підготовка до розроблення бюджетів на наступний бюджетний період повинна здійснюватись задовго до його початку. Наприклад, якщо розроблення бюджетів базується на календарному році, то попередні напрацювання доцільно здійснювати вже з вересня-жовтня попереднього періоду .

Бюджетне планування загалом та бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності зокрема необхідно здійснювати на засадах певних принципів, тобто основних вихідних положень щодо змісту, структури, побудови та функціонального призначення бюджетів. Як вказано в Методичних рекомендаціях з розроблення фінансової політики підприємства РФ, принципи бюджетного планування діяльності структурних підрозділів і всього підприємства необхідно впроваджувати з метою забезпечення економії фінансових ресурсів, скорочення невиробничих витрат, зростання гнучкості управління собівартістю продукції, а також для підвищення точності планових показників (для цілей податкового і фінансового планування). На рис. 2.2 наведено класифікацію принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності за ознаками побудови, функціонального призначення та змістового наповнення.

Рис. 2.2. Сукупність принципів бюджетного планування ЗЕД підприємства

Характеристика принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності наведена у табл. 2.1. При цьому виключну роль відіграють принципи змістового наповнення бюджетів, які спрямовуються на забезпечення розвитку зовнішньоекономічної сфери організації та досягнення бажаного рівня результативності.

Таблиця 2.1

Характеристика принципів бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності

Бюджетне планування зовнішньоекономічної діяльності реалізовується через певні послідовні етапи

Рис. 2.3. Процес бюджетного планування ЗЕД

Розглянемо ретельніше етапи реалізації бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності. Перший етап процесу бюджетного планування полягає у інформаційному забезпеченні розроблення бюджетів у сфері ЗЕД та передбачає цілеспрямований добір відповідної інформації з різних джерел. При цьому відбувається підбір інформації про місію, цілі, стратегію, політику організації; цільові планові параметри, яких прагне досягнути організація у бюджетному періоді; умови функціонування організації, очікувані зміни; кадровий потенціал, виробничі потужності, технічне забезпечення; наявність обмежувальних факторів тощо. Інформаційною базою розроблення бюджетів в організації є:

─ стратегічний план; договори (угоди, контракти), що укладаються з іноземними та вітчизняними споживачами продукції підприємства та постачальниками ресурсів;

─ планово-кошторисна документація;

─ результати аналізу бухгалтерської звітності (форми №1-5), статистичної звітності за попередні періоди, якщо до цього на підприємстві не розроблялись бюджети, у протилежному випадку – результати аналізу виконання бюджетів за попередні періоди;

─ прогнозні розрахунки щодо реалізації продукції споживачам, що випливають з замовлень, оцінювання рівня попиту на продукцію підприємства, рівня й динаміки реалізаційних цін та інших умов ринкової кон’юнктури (умов оплати, наявності знижок тощо);

─ економічні норми, що затверджуються відповідними правовими актами (податкові ставки, тарифи внесків у позабюджетні фонди, норми амортизаційних відрахувань, облікова ставка НБУ, мінімальна місячна заробітна плата, неоподатковуваний мінімум, ставки мит, митних зборів тощо);

─ внутрішньоорганізаційні норми;

─ облікові реєстри підприємства відповідно до обраної системи управлінського обліку;

─ засоби масової інформації, спеціалізовані видання, економічна та фінансова література тощо.

При розробленні бюджетів необхідно враховувати вплив на виробничо-господарську діяльність організації таких чинників, як асортимент й номенклатура продукції та послуг, чисельність працівників та їх кваліфікація, можливості виробництва та обмеження за потужностями, стабільність виробничого циклу, закупівельних та реалізаційних цін, наявність виробничих запасів та необхідність їх поповнення, швидкість обороту поточних активів, циклічність виробництва, технологічні аспекти (стан обладнання, його моральне та фізичне зношування), сервісні можливості, ринкові умови, потреба у додатковому фінансуванні тощо. Необхідно зазначити, що бюджети більшості організацій розробляються з урахуванням “вузького місця”, фактично мова йде про визначення обмежувального чинника, який безпосередньо чи опосередковано стримує розвиток діяльності підприємства на об’єктивних засадах. Основними обмежувальними чинниками на підприємстві вважають обсяг попиту на цільових сегментах ринку (обсяг реалізації відповідно) та виробничі потужності підприємства. Хоча їхній перелік може бути значно ширшим, а саме: цілі діяльності організації, які вказані в установчих документах, що формує для організації юридичну відповідальність щодо їх досягнення; нестача інвестиційних ресурсів; нерегулярне постачання сировини, комплектування чи товарів для подальшої реалізації; відсутність кваліфікованих трудових ресурсів (особливо рідкісних професій); орендний договір, який забороняє діяльність в окремих регіонах; монопольний ринок; наявність квот на експорт та імпорт, адміністративних бар’єрів, що стримують вихід на інші ринки, розширення видів діяльності тощо.

Другий етап бюджетного планування зовнішньоекономічної діяльності полягає у встановленні цілей та визначенні завдань. Основними цілями бюджетного планування ЗЕД є:

─ підвищення фінансової результативності зовнішньоекономічної діяльності;

─ забезпечення збалансування надходження грошових коштів та їх використання в умовах ЗЕД;

─ визначення обсягів залучення додаткових фінансових ресурсів та вибір на альтернативних засадах оптимальних джерел фінансування;

─ чітке виокремлення, структуризація та встановлення лімітів витрат в організації відповідно до встановлених організаційних цілей;

─ мінімізація втрат та оптимізація ресурсних потоків, виражених у кількісній формі;

─ вивільнення фінансових ресурсів для реалізації найбільш прибуткових проектів у сфері ЗЕД;

─ пошук найбільш перспективних сфер для інвестування шляхом виокремлення високорентабельних, низькорентабельних та нерентабельних бізнес-напрямів;

─ оптимізація структури капіталу;

─ забезпечення необхідного рівня платоспроможності;

─ мінімізація дебіторської заборгованості та визначення критичного рівня кредиторської заборгованості при розрахунках з іноземними контрагентами;

─ підвищення фінансового обгрунтування управлінських рішень у ЗЕД;

─ підвищення ефективності використання наявних ресурсів в організації і її структурних підрозділах;

─ формування фінансово-прозорої організації для управлінців, інвесторів, кредиторів;

─ покращання фінансового стану організації в цілому тощо.

Отже, усі цілі бюджетного планування ЗЕД покликані упорядкувати та систематизувати фінансові ресурси підприємства, збалансувати їх надходження та використання, оптимізувати їх рух, ліквідувати непродуктивні витрати та забезпечити ефективність використання активів організації в умовах ЗЕД. Завдання бюджетного планування формуються у контексті визначених цілей, але є більш деталізованими, прив’язаними до виконавців чи об’єктів бюджетного планування ЗЕД та мають конкретний термін виконання. Наприклад, розроблення структури витрат для бюджету капіталовкладень, визначення обсягів потенційних іноземних інвестиційних надходжень; при розробленні бюджету руху грошових коштів завданнями буде визначення термінів та розмірів сплати і надходження грошових коштів відповідно до укладених договорів з урахуванням умов оплати, її відтермінування, знижок “сконто” та “раббат”, надійності іноземних контрагентів, практики взаєморозрахунків з партнерами у минулому тощо.

Третій етап бюджетного планування полягає у виборі методів бюджетного планування ЗЕД. При розробленні різних видів бюджетів на підприємствах відповідних видів діяльності та форми власності необхідно застосовувати адекватні методи бюджетного планування з урахуванням особливостей середовища функціонування. Методи бюджетного планування ЗЕД – це прийоми розроблення планових бюджетів організації в умовах ЗЕД. Для забезпечення системності у розкритті та використанні методів бюджетного планування на підприємстві, та для здійснення всебічного дослідження і вивчення методів бюджетного планування, а також для обгрунтованішого вибору методів при розробленні бюджетів доцільно ознайомитись із класифікацією методів бюджетного планування ЗЕД за такими істотними та незалежними ознаками (рис. 2.4): порядком розроблення бюджетів у сфері ЗЕД, рівнем пристосування бюджетного планування ЗЕД до змін середовища функціонування організацій, рівнем централізації бюджетного планування ЗЕД, вхідною базою бюджетного планування ЗЕД, способом розрахунку планових бюджетних показників.

Отже, кожен баланс складається з двох взаємопов’язаних частин: перша узагальнює ресурси у розрізі джерел, друга характеризує їх використання за конкретними потребами. При цьому залежно від виду балансу ресурсна частина й частина, яка характеризує потреби, можуть мати назви: “доходи - витрати”, “активи – пасиви”, “надходження – видатки”, “витрати – джерела фінансування” тощо.

Наприклад, при формуванні бюджету руху грошових коштів балансове узгодження набуватиме вигляду:

де Зп та Зк – залишок грошових коштів відповідно на початок та кінець бюджетного періоду, гр. од.; Н – надходження грошових коштів протягом бюджетного періоду, гр. од.; В – витрачання грошових коштів протягом бюджетного періоду, гр. од.

Застосування балансового підходу створює умови не лише для узгодження між доходною та витратною, надходницькою та видатковою частинами бюджетів, активами та пасивами, але й сприяє забезпеченню взаємозв’язків між показниками бюджетів обраних об’єктів тощо.

Розроблення бюджетів на підприємствах в умовах ЗЕД, як видно з рис. 2.4, може здійснюватись синхронно чи послідовно. Метод синхронного (симультаційного) бюджетного планування ЗЕД полягає в одночасному розробленні та координуванні бюджетів на різних рівнях та різного спрямування. Застосування цього методу часто зумовлює розроблення оптимальних бюджетів і досягнення максимального ефекту, оскільки на усіх етапах формування бюджетів враховуються та узгоджуються взаємозалежні питання виробничо-господарської діяльності й усуваються протиріччя між підрозділами організації. За відсутності синхронного бюджетного планування існує загроза врахування керівниками інтересів лише власних підрозділів, які часто не відповідають загальноорганізаційним. Наприклад, начальник відділу постачання, формуючи бюджет запасів, прагне укласти угоду на закупівлю значного обсягу запасів імпортної сировини, оскільки при цьому він отримує значну знижку у закупівельних цінах; фінансовий директор, у свою чергу, прагне забезпечити необхідний рівень платоспроможності та ліквідності підприємства та не схвалює вилучення значної кількості грошових засобів для формування запасів з метою уникнення касових розривів. При синхронному бюджетному плануванні у часовому аспекті бюджети розробляються одночасно на увесь бюджетний період з подальшим розподілом за частковими періодами, при цьому охоплюються усі об’єкти бюджетного планування з урахуванням взаємозв’язків між ними.

Рис. 2.4. Класифікація методів бюджетного планування ЗЕД

* В основі усіх методів бюджетного планування лежить балансовий підхід.

Якщо підприємство характеризується великими розмірами, високим рівнем диверсифікації діяльності, різноманітністю функціональних сфер, то при розробленні бюджетів доцільно використовувати метод послідовного (сукцесійного) бюджетного планування ЗЕД, який полягає у логічному послідовному розробленні розпису доходів та витрат, надходжень та видатків, активів та пасивів обраних об’єктів з метою формування зведених бюджетів організації. При послідовному бюджетному плануванні розроблення зведених бюджетів передбачає попереднє та послідовне розроблення бюджетів центрів відповідальності, видів бізнесу, операцій тощо. Таке планування починається із визначення обмежувального бюджетного фактора – “вузького місця” на підприємстві. Оскільки найчастіше в ринкових умовах “вузьким місцем” діяльності підприємства є обсяг реалізації продукції, то насамперед формують план реалізації на внутрішньому та зовнішньому ринках. Якщо для підприємства проблематичним є закупівля певного виду необхідних матеріалів за кордоном, то послідовне бюджетне планування може починатись із формування бюджету чи кошторису прямих витрат на матеріали. З бюджету виробничих потужностей сукцесійне бюджетне планування розпочинається, коли на підприємстві обмежувальним фактором є виробничі потужності. Також при послідовному плануванні бюджети розробляються спочатку на часткові чи мінімальні періоди, а згодом на бюджетний період, при цьому планові бюджетні показники попередніх періодів обов’язково враховуються при формуванні бюджетів на наступні періоди. Таке планування здійснюється крок за кроком, у логічній послідовності, і його ефективність залежить від якості розроблених бюджетів на кожному з етапів.

Залежно від рівня централізації управління на підприємствах бюджетне планування ЗЕД може здійснюватись централізованим, децентралізованим та комбінованим методами. Метод централізованого бюджетного планування ЗЕД (“згори-вниз”) передбачає розроблення бюджетів підрозділів нижчого рівня, виходячи з основних бюджетів організації. Фактично, менеджерів нижчого рівня інформують про розподіл ресурсів організації відповідно до управлінських рішень менеджерів вищого рівня. При цьому відділ ЗЕД розробляє бюджети, які стосуються ЗЕД виключно на основі вказівок координуючого органу.

Метод децентралізованого бюджетного планування ЗЕД (“знизу-вгору”, так званий метод бюджетних замовлень) передбачає послідовну інтеграцію бюджетів підрозділів нижчого рівня в бюджети підрозділів вищого рівня і кінцево – у зведені загальноорганізаційні бюджети. За цим методом існує загроза перетворення бюджетного планування на окремі, не пов’язані між собою процеси побудови бюджетів у підрозділах. Оскільки результати діяльності підрозділів оцінюються значною мірою за рівнем виконання бюджетів, то існує небезпека, що працівники підрозділів будуть свідомо надавати неправдиву інформацію щодо обсягів їх фінансово-господарських операцій. Також проблемою є те, що сформовані відокремлено у підрозділах бюджети часто не відповідають загальноорганізаційним цілям, не враховують реальні економічні перспективи розвитку галузі діяльності тощо. Метод бюджетного планування “знизу-вгору” вже декілька років активно застосовується при розробленні бюджетів на ВАТ “Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”. Як зазначає фінансовий директор комбінату А.Савчук, за цим методом кожний керівник підрозділу чи начальник цеху здійснює підготовку бюджету на майбутній бюджетний період і передає його у фінансовий відділ, де акумулюються усі бюджети, на основі яких відділом формуються зведені бюджети організації. Ризики необгрунтованого завищення витратних частин чи заниження частин доходів підрозділами підприємства усуваються за допомогою таких прийомів: по-перше, на підприємстві затверджена розгалужена система технологічних норм використання основної сировини і матеріалів, тому перед затвердженням кожний бюджет перевіряється планово-економічним відділом на відповідність статей бюджету нормам витрат; по-друге, фінансовий відділ вносить корективи у бюджети підрозділів для забезпечення досягнення організаційних цілей.

Метод “зустрічного” бюджетного планування (“комбінований”) покликаний ліквідувати недоліки двох попередніх методів і передбачає передання зверху вниз орієнтовних бюджетів, їх опрацювання визначеними підприємством центрами відповідальності, підрозділами та передання у зворотному порядку для формування зведених бюджетів. На рис. 2.5 зображено взаємозв’язки між бюджетами трьох рівнів управління (інституційного, управлінського та технічного) при застосуванні методів ієрархічного бюджетного планування ЗЕД.

Рис. 2.5. Взаємозв’язки між бюджетами різних рівнів управління при застосуванні методів ієрархічного бюджетного планування ЗЕД

Оскільки організації як об’єкти управління є відкритими системами зі змінним внутрішнім та зовнішнім середовищем, то при розробленні бюджетів ЗЕД доцільно враховувати характеристику, динаміку й особливості середовища функціонування. Наприклад, метод стабільного (фіксованого) бюджетного планування ЗЕД передбачає формування обраних бюджетів на бюджетний період та відсутність жодних змін й корегувань протягом періоду виконання.

За таким підходом досить просто формувати бюджети для різних діапазонів ділової активності за умови, що в організації усі витрати чітко поділено на умовно-постійні та умовно-змінні, тобто незалежні та залежні від обсягів виробництва і реалізації. На практиці досить складно зробити такий поділ, що зумовлено різноманітністю поведінки статей бюджетних витрат.

Оцінювання ефективності виконання бюджетів при зміні реального діапазону ділової активності буде об’єктивним лише за умови корегування бюджетів за звітними показниками діяльності. На практиці часто порівнюються фактичні бюджетні показники з параметрами планового бюджету без урахування змін в діапазоні ділової активності. Гнучкий бюджет можна використовувати в передплановому та звітному періодах: у першому випадку він допомагає обрати оптимальний варіант обсягу реалізації та виробництва; у другому випадку – при здійсненні аналізу допомагає точно оцінити результати діяльності організації в цілому та її структурних підрозділів.

Метод неперервного (плинного) бюджетного планування ЗЕД передбачає формування у незмінному часовому періоді нового бюджету, виходячи з того, як виконано попередні етапи. Застосування цього методу забезпечує розроблення ринково-адекватних бюджетів в організації, оскільки дає змогу на засадах результатів виконання бюджетів за певний частковий або мінімальний бюджетний період вносити корегування та зміни у бюджети залишкового чи наступного бюджетного періоду та розробляти бюджети на мінімальний бюджетний період, що є наступним. Фактично здійснюється неперервне бюджетне планування на бюджетний період (наприклад, календарний рік) з урахуванням виконання бюджетів у першому кварталі даного року та здійснення коректив на наступних три квартали і розроблення бюджетів на перший квартал наступного року. При цьому відбувається формування актуалізованого річного бюджету. Тобто відлік бюджетного періоду постійно змінюється (з другого кварталу, чи з четвертого місяця тощо). Деякі економісти вважають, що метод неперервного бюджетного планування доцільно застосовувати лише для венчурних напрямів діяльності підприємства, коли необхідно оперативно здійснювати корегування у бюджетах на підставі результатів аналізу їх виконання на попередніх періодах з урахуванням поведінки ринку. Як зазначає В.Бочаров, застосування такого методу гарантує неперервність планування як послідовного процесу, за якого керівники усвідомлюють необхідність аналізу результатів та перегляду майбутніх бюджетів. Крім того, створюються умови для порівняння фактичних показників з більш реалістичними плановими бюджетними показниками, оскільки бюджети постійно переглядаються. Метод неперервного бюджетного планування рекомендується застосовувати за нестабільного середовища функціонування, але, деякі спеціалісти з фінансів вважають, що він є надто трудомістким, потребує постійної уваги, значних витрат часу, виділення спеціалізованих підрозділів в межах підприємства для забезпечення бюджетного планування, і рекомендують за нестабільних умов максимально зменшувати горизонт бюджетного планування.

При розробленні бюджетів важливого значення набуває вхідна база: результати попереднього виконання бюджетів (якщо такі в організації розроблялись та не планується кардинальних організаційних змін у бюджетному періоді) чи сформований незалежний від попередніх періодів інформаційний масив даних щодо сучасного стану зовнішньоекономічної діяльності організації та планової ситуації. Відповідно можна використовувати методи бюджетного планування від досягнутого та з нульової бази. Метод бюджетного планування ЗЕД з нульової бази (у літературі ще називають “нуль-базис”, бюджетне планування з “нуля” чи з “нульової точки”, англ. ZBB – zero-based budgeting) – це метод, за якого значення бюджетних показників обґрунтовуються на основі ретельного аналізу та проведених розрахунків відповідно до установлених на наступний бюджетний період цілей без урахування показників попереднього бюджетного періоду. Притаманний організаціям, які лише починають впроваджувати бюджетні системи, але інколи його застосовують і в організаціях з діючими бюджетними системами у разі розширення діючих виробничих потужностей (для збільшення обсягів та асортименту продукції). Він є досить точним, але потребує значних витрат часу, зусиль, та ефективного інформаційного забезпечення. Метод бюджетного планування з нульової бази розроблявся для використання у державних організаціях як основа планування асигнувань на наступний період. Першим його розробило та використало Міністерство сільського господарства США у 1960–і рр., надалі його почали застосовувати компанії Texas Instrument (1970 р.), Ford, Westinghouse, Owens-Illinois, New York Telephone тощо. Відповідно до цього методу менеджери постійно повинні обгрунтовувати заплановані доходи, витрати та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше, що вимагає від кожного центру відповідальності, кожного підрозділу систематичного ретельного аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. Бюджетне планування на нульовій базі є досить поширеним у корпоративному управлінні проектами і програмами на Заході та у США, а у Росії та Україні випадки практичного застосування цього методу невідомі та малоймовірні через значне відставання рівня розвитку менеджменту. Базуючись на принципі розподілу ресурсів на нульовій базі, метод ZBB застосовується на рівні підприємств переважно при плануванні проектів та програм капітального будівництва й НДДКР, що дає змогу у випадку зростання невизначеності і господарської нестабільності своєчасно приймати рішення про реструктуризацію бізнесу, базуючись на максимально обгрунтованих розрахунках і прогнозах, згортати фінансування проектів та програм, які виявились неефективними. За своєю сутністю бюджетне планування на нульовій базі дозволяє раціоналізувати процеси розподілу обмежених (як правило, інвестиційних) ресурсів.

За методами бюджетного планування ЗЕД на базі попередніх бюджетів (від досягнутого) фактичні бюджетні показники попереднього періоду розглядаються як база для розрахунку планових бюджетних показників. При цьому їх застосування практикується як в умовах стійкого, прогнозованого бізнесу, так і за відсутності в організаціях системи якісного інформаційного забезпечення, що не дозволяє здійснювати бюджетне планування на нульовій базі. Характеризуються простотою, низьким рівнем трудомісткості, але часто є недостатньо точними.

Методи бюджетного планування від досягнутого:

1) Метод нарощування. Передбачає розрахунок бюджетних показників на підставі звітних показників попереднього бюджетного періоду з урахуванням перспектив діяльності підприємства у майбутньому бюджетному періоді. Цей метод є відносно простим, не потребує значних витрат часу та зусиль на розрахунки, але досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період, не аналізується ефективність здійснених витрат та спрямування коштів;

2) Пріоритетний метод. Передбачає формування бюджетних показників на основі даних попереднього бюджетного періоду з обґрунтуванням пріоритетних напрямів скорочення чи збільшення відповідних бюджетних сум (наприклад, збільшення витрат на маркетингові дослідження іноземного ринку на 15% тощо);

3) Факторний метод. Передбачає корегування базових (звітних) бюджетних показників з урахуванням впливу факторів внутрішнього (структура, технологія, працівники, цілі, ресурси, завдання) та зовнішнього середовищ (постачальники, споживачі, конкуренти, стан економіки, міжнародні обставини тощо). Крім гнучкості та простоти обчислення перевагою факторного методу є те, що він дає змогу виявити роль окремих чинників у зміні бюджетних показників, узгодити їх планові величини із іншими бюджетними показниками для забезпечення організаційного розвитку [28]. Цей метод грунтується на застосуванні експертних оцінок для забезпечення об’єктивності оцінювання пріоритетності та сили впливу факторів на значення планових бюджетних показників (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Процес визначення планових бюджетних показників на засадах факторного методу

Значення коефіцієнта конкордації перебуває в межах від 0 до 1. За цілковитої узгодженості думок експертів W = 1, повної неузгодженості W = 0, зміна коефіцієнта від 0 до 1 свідчить про зростання узгодженості між думками експертів. Оцінювання значимості коефіцієнта конкордації, тобто рівня випадковості узгодження думок експертів здійснюється за критерієм Пірсона (х²):

Якщо розрахункова величина х² перевищує нормативне табличне значення, то можна стверджувати, що узгодженість в думках експертів є не випадковою. Застосування цього методу може здійснюватись як відносно усіх бюджетних показників, якщо експерти прогнозують їхню зміну під впливом певних факторів, так і окремих бюджетних показників, які за оцінками експертів будуть змінюватись під впливом визначених факторів. При цьому важливо враховувати існуючі взаємозв’язки між бюджетними показниками.

4) Коефіцієнтний (індексний, барометричний) метод. Базується на застосуванні системи коефіцієнтів, що дають змогу звітний бюджет перетворити у плановий шляхом здійснення відповідних коректив, що відображають прогнозовані зміни у плановий бюджетний період, та забезпечують досягнення необхідного рівня реалістичності бюджету. Мова йде про використання індексів зростання цін, зміни заробітної плати, дисконтування тощо. Основним недоліком методу коефіцієнтів є те, що він не стимулює виявлення резервів і не сприяє впровадженню режиму економії коштів.

Існує досить велике різноманіття методів розрахунку планових бюджетних показників при формуванні бюджетів організації, а саме: нормативний, динаміко-статистичний, економіко-математичного моделювання, оптимізаційно-варіантний тощо. Нормативний метод грунтується на засадах обчислення планових бюджетних показників відповідно до основних норм використання ресурсів, структури та розподілу капіталу, організування виробництва тощо. Цей метод вважається найпростішим та достатньо точним, але потребує системи якісного нормативного забезпечення як на підприємстві, так і ззовні (ретельна характеристика методу наведена у підрозділі 2.2. Динаміко-статистичний метод (екстраполяційний) передбачає аналіз динаміки бюджетних показників у попередніх бюджетних періодах та перенесення тенденцій зміни тих чи інших характеристик об’єкта, що кількісно склались у аналізованому періоді, на прогнозований період. Цей метод є точним, якщо прослідковується певна тенденція зміни показників, що буває досить рідко, але він ігнорує майбутні умови діяльності, що часто не відповідають умовам функціонування у попередніх періодах .

Метод економіко-математичного моделювання передбачає формування кількісної оцінки взаємозв’язків між бюджетними показниками та факторами, що впливають на їх величину. Ці взаємозв’язки формалізуються економіко-математичною моделлю, яка є точним, математичним описом факторів, що характеризують структуру та закономірності зміни бюджетних показників, і формується з допомогою математичних прийомів (рівнянь, нерівностей, таблиць, графіків тощо). При цьому модель може базуватись на функціональних та кореляційних зв’язках. На практиці більш поширені кореляційні зв’язки між економічними явищами. Кореляційний зв’язок – це ймовірнісна залежність, яку можна виявити тільки у загальному вигляді у результаті значної кількості спостережень. При цьому рівняння кореляційної залежності (рівняння регресії) можуть набувати різного вигляду: для однофакторних моделей – лінійна залежність, у вигляді параболи, гіперболи тощо; для багатофакторних – лінійна залежність, логарифмічна тощо. Загальноприйнято обгрунтованість обраних моделей перевіряти шляхом розрахунку середньоквадратичного відхилення розрахункових даних за моделлю від фактичних і коефіцієнта варіації, хоча існує значний перелік критеріїв перевірки надійності та репрезентативності моделі.

Оптимізаційно-варіантний метод передбачає розроблення декількох варіантів планових бюджетних показників та вибір найбільш оптимального з них за одним із критеріїв: мінімізація витрат, максимізація прибутку, мінімізація фінансових втрат, максимізація рентабельності активів тощо.

У табл. 2.2 узагальнено переваги та недоліки методів бюджетного планування, що сприяє кращому розумінню їх сутності та особливостей застосування.

Таблиця 2.2

Переваги та недоліки методів бюджетного планування ЗЕД

У табл. 2.3 наведено характеристики функціонування організації, які зумовлюють вибір методів бюджетного планування ЗЕД на підприємствах.

Таблиця 2.3

Рекомендації щодо вибору методів бюджетного планування ЗЕД залежно від характеристик функціонування організації