Причини, що зумовили необхідність впровадження бюджетних систем чи їх елементів на вітчизняних підприємствах

На переважній більшості вітчизняних підприємств ефективність управління витратами є досить низькою, що підтверджується низьким рівнем рентабельності виробництва, тобто високим рівнем витрат на одиницю виробленої продукції, незадовільною та нестабільною структурою витрат, негативними змінами у динаміці витрат та їх структурі. Усе це вимагає формування якісно нових підходів до управління витратами з метою підвищення рівня ефективності функціонування підприємств та досягнення встановлених цілей, визначеного рівня фінансової результативності. Управління витратами на якісно новому рівні можливе власне за рахунок впровадження та використання на вітчизняних підприємствах бюджетних систем.

В українських організаціях зазвичай панує думка, що розроблення та виконання бюджетів є зайвою процедурою, яка вимагає значних затрат часу, ресурсів, зусиль, а користь від цього мінімальна. Це твердження базується на практиці бюджетування значної кількості організацій, у яких процес розроблення бюджетів перетворився на “бюджетування заради самого процесу”. Тобто, приблизно 4 місяці у рік здійснюється прогнозування, розрахунок на засадах норм показників, які включаються у структуру бюджетів, формуються планові документи – бюджети, але зовсім не приділяється увага фактичному виконанню бюджетних показників, планово-фактичному аналізу, маніпулюванню бюджетними позиціями з метою досягнення оптимальних результатів, мотиваційним механізмам, що базуються на виконанні бюджетів тощо.

Впровадження та функціонування науково-обгрунтованих та раціональних бюджетних систем на підприємствах потребує значних ресурсних витрат, але і результати від функціонування таких систем переважно є досить привабливими для підприємства. Як зазначалось вище, бюджетна система підприємства – це сукупність взаємодіючих та взаємопов’язаних структурних елементів, які покликані на засадах багатоваріантного аналізу визначити найбільш оптимальний шлях розвитку діяльності організації. За оцінкою Price Waterhouse, зробленою у 1995 р., у середньому на бюджетування у крупній транснаціональній компанії витрачається 63 тис. дол. на кожних 100 млн. дол. прибутку (при цьому враховуються лише витрати відділу, який безпосередньо здійснює розроблення бюджетів, без оцінки витрат усіх залучених у цей процес підрозділів). Тривалість бюджетного процесу в середньому становить 110 днів. Загалом 82% опитаних висловили незадоволення наявними системами бюджетування через їх складність та трудомісткість.Але в той же час, без планування фінансових результатів, руху грошових потоків, структури активів та пасивів підприємства зазнають значних втрат. За оцінками російських експертів, відсутність точної, об’єктивної і систематичної інформації про формування, використання та розподіл ресурсів організації призводить до втрат, які можуть сягати 20% доходу.На думку президента міжбанківського фінансового дому М.Редька (Росія), ефект від впровадження бюджетування відображається у першу чергу на менеджерах, вони починають мислити не абстрактними категоріями, а конкретними кількісними показниками та чітко уявляти рух ресурсних потоків: напрямки витрат та джерела їх покриття, грошові потоки, вплив на структуру активів та пасивів. А через три-чотири цикли бюджетних оцінок менеджери починають прогнозувати бюджетні показники з точністю до декількох відсотків. У консалтингових компаніях “Інвестфлот” і “БІГ” вважають, що бюджетування – це первинна системна мета, яку необхідно встановлювати у разі виникнення фінансових проблем, а для тих підприємств, розвиток яких відбувається небажаним чином, формування бюджетів дозволить виявити причини такої ситуації та визначити напрямки економії витрат. Результати опитування керівників промислових підприємств Росії, проведеного соціологічною службою “Кассандра”, засвідчили, що ті підприємства, на яких відбулось удосконалення фінансового управління на засадах впровадження та використання бюджетних систем (таких виявилось приблизно третя частина опитаних), у 2,5 рази частіше висловлювали оптимістичні прогнози щодо діяльності своїх організацій та повністю володіли ситуацією на них.

У 1999 р. бюджетування було впроваджено новими власниками на ВАТ“Жидачівський целюлозно-паперовий комбінат”. На цей момент підприємство мало 19 млн. грн. заборгованості перед бюджетом за податками, 18 млн. грн. штрафних санкцій, понад 12 млн. грн. критичних боргів за енергоносії, понад 12 млн. грн. протермінованої кредиторської заборгованості та 6 млн. грн. збитків. Крім цього, комбінат не працював через відсутність сировини та матеріалів, все майно перебувало у податковій заставі, що виключало можливості отримання кредитів. Для виходу підприємства з кризи власниками був розроблений відповідний план, у якому визначальну роль відігравало формування в організації системи бюджетування. Значною мірою завдяки цьому підприємству за неповних два роки вдалось подолати кризу, розрахуватись з боргами та налагодити прибуткову роботу. Так, за підсумками 2001 р. балансовий прибуток комбінату склав 21 млн. грн., у порівнянні з 1999 р. обсяг виробництва зріс на 50%. Як наслідок, організація на сьогодні займає понад 30% вітчизняного ринку виробництва газетного паперу та 25% ринку гофрованої тари. Як зазначає фінансовий директор комбінату А. Савчук, бюджетування дозволяє з великою ймовірністю прогнозувати результати діяльності підприємства на визначений період, моделювати різноманітні сценарії діяльності та розвитку організації і здійснювати відповідні корективи.

З жовтня 2001 р. бюджетування було запроваджено на ВАТ “Укрнафта”. Після цього усі витрати підприємства здійснюються з урахуванням позицій бюджетів, а бюджет підприємства є наслідком чи основою для формування бюджетів структурних підрозділів. Стверджується, що започаткування практики формування бюджетів структурних підрозділів, реалізації, виробничих запасів, руху грошових коштів та інших в організації дозволяє формувати механізми вивільнення фінансових ресурсів підприємства для найбільш прибуткових проектів, позбуватись нерентабельних залишків, визначати потребу у залученні додаткових грошових коштів, виявляти можливості для інвестування з метою отримання додаткових доходів тощо.

Результати проведеного опитування менеджерів вітчизняних підприємств, на яких бюджетні системи чи їх елементи уже знайшли застосування, дозволяють виокремити перелік результатів впровадження бюджетування (табл. 1.2).

Дослідження показали, що результативність впровадження бюджетування суттєво відрізняється на підприємствах різних розмірів (табл. 1.3)]. Виявлено, що максимальний ефект від впровадження бюджетування слід очікувати на великих підприємствах, що пояснюється їхніми ресурсними можливостями, наявністю висококваліфікованого персоналу, можливістю залучення консультантів та інших фахівців ззовні .

Таблиця 1.2