Класифікація мотиваційних моделей

Жодна система управління не стане ефективно функціонувати, якщо не буде розроблена ефективна модель мотивації, тому що мотивація спонукує конкретного індивіда й колектив у цілому до досягнення особистих і колективних цілей.

Еволюція застосування різних моделей мотивації показа­ла як позитивні, так і негативні аспекти їхнього застосування, і це природний процес, тому що в теорії й практиці управління немає ідеальної моделі стимулювання, яка відповідала б різно­манітним вимогам. Існуючі моделі мотивації досить різні за своєю спрямованістю й ефективністю.

Результати вивчення моделей мотивації не дають змоги з психологічної точки зору чітко визначити, що ж спонукає лю­дину до праці. Вивчення людини та її поведінки в процесі праці дає тільки деякі загальні пояснення мотивації, але навіть вони дозволяють розробляти прагматичні моделі мотивації працівника на конкретному робочому місці. З усієї гами роз­роблених мотиваційних моделей можна виділити, на наш по­гляд, найбільш життєві, які виправдали себе на практиці. Ево­люція їхнього зародження й функціонування досить різноманітна.

Наведена класифікація широко використовується фірма­ми ряду країн:

• батога й пряника;

• первинної й вторинної потреби;

• внутрішньої й зовнішньої винагороди;

• факторна модель стимулювання;

• справедливості;

• очікування;

• соціальної справедливості та ін.

Нижче наведені мотиваційні моделі управління розроб­лені вченими країн світу (А. Маслоу, Блейка-Моутона, Портера-Лоулера, Ф. Герцберга, В. Врума). У світовій практиці доб­ре відома мотиваційна модель ієрархії потреб Маслоу (рис. 1.1).

Рис. 1.1. - Ієрархія потреб (модель Маслоу)

Не претендуючи на повноту висвітлення всіх методів ієрархії потреб, спробуємо об'єднати потреби в три групи:

- соціальні;

- потреби в повазі особистості;

- потреби в самоповазі.

Соціальні потреби можна поділити на декілька складо­вих:

- надання роботи, що сприяла б спілкуванню з іншими
працівниками;

- створення клімату колективізму в досягненні поставле­ної мети;

- регулярна участь;

- спокійне сприйняття наявності неформальних груп, як­ що їхня діяльність не спрямована на руйнування фор­мальної організації;

- створення умов для підвищення соціально-економічної й творчої активності.

Потреби в повазі особистості:

- створення умов працівникові для регулярного й системного підвищення кваліфікації;

- залучення працівників до розроблення цілей розвитку підприємств, вироблення рішень;

- делегування підлеглим додаткових повноважень;

- забезпечення умов для посадового просування по службі сходам;

- об'єктивна оцінка результатів праці й відповідне ма­теріальне й моральне заохочення.

Потреби в самовираженні:

- створення умов для розвитку творчого потенціалу і його використання;

- формування видів робіт, що потребують від працівника максимальної віддачі.

Проблемам мотивації окремих індивідів і груп працівників присвячені праці багатьох учених-керівників західних країн і Росії. Аналіз наукових джерел з цієї проблеми показав, що пальма першості належить ученим західних країн (В.Зігерт, Могія Ланг, Дж. Шоннесі, С.Керролл, Г.Тосі, А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Макклеланд, В.Врум, К.Левін, Д.Макгрегор і багато інших).

Кожна з праць названих авторів і запропонованих ними моделей мотивації має повне право для детального вивчення і використання на практиці. Головне завдання в цьому випадку полягає у тому, щоб при правильній організації управління дійти згоди інтересів. Мотиваційних моделей дуже багато, тому розглянемо лише деякі з них. Зокрема на практиці використовується мотиваційна модель із орієнтацією на результати (рис. 1.2).

Зараз виявляє підвищений інтерес у вчених і практиків модель мотивації В. Врума, яку можна віднести до моделі очікування.

Задоволення соціальних потреб працівників створює невимушену дружню атмосферу праці й, відповідно, невимушений темп роботи	Висока результативність праці є результатом оптимального співвідношення вимог виробництва потреб окремих працівників. При досягненні цілей організації як тим, так і іншим надається однаково важливе значення
Задовільна результативність праці підтримується шляхом постійних компромісів між вимогами виробництва і індивідуальними потребами працівників
Задовільна результативність праці недосяжна, тому що, з одного боку, працівники ледачі, байдужі й незацікавлені, а з іншого боку, неможливо встановити задовільні соціальні відносини між працівниками	З людьми спілкуються так само, як з машинами. Продуктивність досягається шляхом створення таких умов праці, при яких мінімізуються «перешкоди», обумовлені індивідуальними й соціальними потребами працівників

Рис. 1.2. – «Управлінські грати» Блейка Моутона

У 50-х роках XX ст. була апробована на практиці мотиваційна модель Ф. Герцберга, що включала в себе дві групи факторів («гігієнічні» й «мотиваційні»), які, на думку Ф. Герцберга, досить ефективно впливають на результати праці працівників фірми (рис. 1.3).

Рис. 1.3. – Мотиваційна модель Ф. Герцберга