Модели и методы принятия управленческих решений.
Разработка вариантов решения.
Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решения поставленной задачи, т.е. способов достижения поставленных в решении целей.
Процедура поиска альтернативных вариантов решения сводится к выполнению следующих операций:
1) Определение возможной области и характера решения. Область – это конкретная подсистема управления деятельностью предприятия: управление финансами, управление персоналом, оперативное управление, управление маркетингом, управление материальными ресурсами.
Под характером решения понимаются мероприятия, которые предполагается реализовать в решении. Соответственно характер решения может быть технико-технологическим, организационным, экономическим, социальным и т.п.
2) Определение типа решения. Все множество решений можно условно подразделить на два типа: стандартные, применяемые в типовых проблемных ситуациях, и оригинальные решения.
Если данная проблемная ситуация встречалась в прошлом, то необходимо воспользоваться известным стандартным решением. Но, как правило, эти проблемные ситуации не являются идентичными, каждая из них имеет свои особенности. Следовательно, стандартное решение нужно конкретизировать, «привязать» с учетом особенностей сложившейся ситуации. Такое повторное использование готовых решений требует учета новых факторов и в значительной степени является творческим процессом.
Оригинальные решения аналогов в прошлом не имеют. Возможно, что они ранее встречались в управлении, но в совершенно других, не схожих с имеющейся проблемной ситуацией, что делает невозможным использование прошлого опыта.
3) Поиск «крайних» вариантов решения. Ими являются наилучшее и наихудшее для данных условий решения, ни один из которых не может быть реализован на практике, поскольку наихудший не приводит к достижению цели, а наилучший не обеспечивается необходимыми ресурсами, но знание этих альтернатив позволяет ограничить пространство возможных решений. С их помощью можно дать предварительную оценку выдвигаемым решениям с точки зрения степени достижения целей и выполнения ограничений, что позволяет сразу исключить явно непригодные варианты, оставляя лишь те, которые можно рассматривать в дальнейшем.
4) Формулирование альтернативных вариантов решения, расположенных между «крайними» вариантами. При этом необходимо учитывать следующие обстоятельства:
- количество альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течение которого действует решение (если в оперативном управлении время действия решения часы или сутки, то в стратегическом – годы, поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения);
- количество альтернативных вариантов должно быть столько, сколько это принципиально возможно в рамках располагаемого времени и ресурсов;
- необходимо учитывать соотношение полученного эффекта от реализации решения с затратами на его поиск.
& | Здесь имеет место правило 80 / 20 (принцип Парето). Если человек рассыпал стопку из 100 копеечных монет, то 80 монет он соберет быстро, а на поиск же каждой из оставшихся у него будет уходить все больше времени и наступит момент, когда поиск остальных монет будет уже невыгоден. Выполняя другую работу за то же время, можно заработать больше, чем собирая монеты. При принятии решения имеет место тот же эффект: не стоит затрачивать 100 руб. на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 руб. Применительно к управленческой деятельности он формулируется следующим образом: в процессе работы за первые 20% времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога. |
В реальных условиях управления предприятием обычно рассматриваются два-три варианта решения, не более. В таком случае меньше трудоемкость поиска и анализа решения, меньше шансов совершить грубую ошибку, однако и меньше шансов принять наилучшее решение. Среди них вообще может не быть наилучшего.
С точки зрения вариантности выделяют несколько видов решений:
Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход, что обычно характерно для несложных стандартных ситуаций.
Бинарный вариант решения принимается при наличии двух противоположных подходов к нему (по принципу «или-или»).
Многовариантное решение содержит достаточно большое число способов достижения целей.
Инновационное решение представляет собой искусственное комбинирование отдельных, наиболее подходящих и не противоречащих решений, которые в целом были отклонены.
III этап. Формулировка решения включает в себя следующие процедуры:
- оценка альтернатив;
- выбор единственной альтернативы;
- утверждение и документальное оформление решения.
3.1. Оценка альтернатив предполагает определение достоинств и недостатков каждой идеи по заданным критериям принятия решения.
В процедуре оцени альтернатив можно выделить следующие операции:
1) Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Предполагает предварительную оценку решений исходя из степени достижения целей, ограничений и возможностей реализации с учетом обусловленных проблемной ситуацией объективных и субъективных факторов.
На практике очень часто хорошие с точки зрения достижения целей решения оказываются неэффективными, а порой и вредными, из-за несущественных на первый взгляд причин.
2). Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом степени достижения поставленной цели, удовлетворения сформулированных ограничений, вероятности реализации, ожидаемых прямых и косвенных последствий.
Наиболее часто в практике обоснования решений в качестве показателей, характеризующих преимущества решений, применяются: виды и объемы ресурсов, необходимых для осуществления решений; степень достижения поставленных целей, выраженная в конкретных показателях (объем сбыта, прибыль).
3) Сравнительная оценка альтернативных вариантов решения проводится на основе относительной ценности решения (сравнительной эффективности предложенных альтернатив решений).
Относительная ценность может быть выражена:
- в порядковой форме (лучше – хуже, более важно – менее важно);
- в количественной форме - сравнение двух альтернатив основано на сопоставлении количественных показателей по каждой альтернативе.
3.2. Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет трудностей. Однако если проблема сложна и информация в большей мере субъективна, то выбор решения производится на основании ранжирования, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив.
3.3. Утверждение и документальное оформление решения. Принятое управленческое решение может быть выражено в письменной или устной форме. В большинстве случаев решения оформляются в письменной форме: приказы, распоряжения, инструкции и т.д. В этих документах должна быть отражена цель и выработана программа действий для выполнения решения.
IV этап. Реализация решения предполагает выполнение следующих действий:
- организация исполнения решения;
- контроль хода реализации решения;
- оценка решения проблемы.
4.1. Основная цель организации исполнения решения состоит в устранении различных помех и причин их возникновения, появляющихся в результате несогласованности действий исполнителей в процессе реализации решения.
Организация исполнения решения должна удовлетворять следующим требованиям:
- своевременное обнаружение и нейтрализация помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;
- возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.
В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:
1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения;
2) конкретизация целей в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, исполнителя);
3) разработка планов достижения целей;
4) определение исполнителей планов;
5) закрепление за исполнителями определенных ресурсов и полномочий;
6) определение коммуникаций между исполнителями.
4.2. Сущность контроля за ходом реализации решения заключается в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений
Правильно организованный на стадии реализации решения контроль позволяет:
- стимулировать работу исполнителей без недостатков;
- оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;
- принять решение о внесении изменений в ранее принятое решение;
- оценить потенциальные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности коллектива и выявить резервы и упущенные возможности, которые могу быть использованы в последующих решениях;
- проанализировать действующую систему принятия решений и разработать мероприятия по ее совершенствованию.
В результате контроля может появиться необходимость внесения в принятое решение корректив, а иногда и принятия нового решения. Причинами этих изменений могут быть объективные (изменения во внешней среде) и субъективные (недоработка самого решения, плохая организация выполнения решения) факторы. Корректировка выполняемого или принятие нового решения может иметь как позитивные, так и негативные последствия (таблица 12.2).
Таблица 12.2 - Последствия корректировки решений
Негативные последствия | Позитивные последствия |
v Разлад в работе коллектива v Нарушение отраженного ритма работы v Порождение сомнений в компетентности руководства | v Избежание материальных потерь v Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение v Работники не совершают ненужной работы |
4.3. Завершается этап реализации решения оценкой решения проблемы, которая предполагает сравнение результатов решения с теми, которые руководитель хотел получить. В процессе оценки решения проблемы следует:
- оценить достижение поставленных целей;
- проанализировать все этапы процесса принятия решения;
- оценить положительные и отрицательные последствия принятого решения.
При изучении третьего вопроса данной темы студент должен усвоить, что все применяемые менеджерами подходы к принятию управленческих решений подразделяются на два типа: классическую или административную. Выбор менеджером того или иного подхода определяется его индивидуальными предпочтениями, программируемостью решения, а также степенью риска и неопределенности ситуации.
Классическая модель принятия решения основывается на экономических предположениях. Она наиболее адекватна программируемым, рациональным решениям, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов. В ее основе лежат следующие предположения:
1. Принимающее решение лицо стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы.
2. Ответственный за выбор сотрудник стремится к определенности, получению все необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия.
3. Известны критерии оценки альтернатив. Лицо, принимающее решение, выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации.
4. Лицо, принимающее решение, действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор наилучшим образом соответствует достижению целей предприятия.
Административная модель описывает реальный процесс решения в трудных ситуациях (непрограммируемые решения и ситуации неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Основные положения модели:
1. Цели решения, как правило, не отличаются определенностью, конфликтуют друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организациях проблемах и возможностях.
2. Рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если используются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий.
3. Поиск менеджерами альтернативных решений ограничен ввиду существования человеческих, информационных и ресурсных ограничений.
4. Большинство менеджеров довольствуются приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти – из-за нечеткости критериев максимизации.
Административная модель носит описательный характер, отражающий реальный процесс принятия управленческих решений в сложных ситуациях. Наиболее часто встречается принятие решений на основе интуиции или с использованием коалиций.
Коалиция – неформальный альянс между поддерживающими определенную цель менеджерами
В таблице 12.3 представлены основные характеристики классической и административной модели принятия решений. По сути, речь идет о двух крайностях, между которыми менеджер должен найти свою «золотую середину». С одной стороны, это автократическое принятие не подкрепленных анализом решений, с другой – полная зависимость от цифр и рациональности. Исследования показывают, что рациональные, «классически» принятые решения характерны для предприятий, работающих в стабильных условиях. Административный подход и интуиция в большей степени адекватны изменяющейся внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.
Таблица 12.3 – Характеристики классической и административной моделей принятия решений
Классическая модель | Административная модель |
· Четкость целей, осознание проблемы · Полная определенность ситуации · Исчерпывающая информация о вариантах решения и возможных результатах · Человек делает рациональный выбор для максимизации полезных результатов | · Проблема и цели неочевидны · Имеет место ситуация неопределенности · Ограниченность информации о вариантах решения и их последствиях · Приемлемый выбор, опирающийся на интуицию и коалициями |
Управленческие решения могут приниматься как лично руководителем, так и с помощью привлечения консультантов по данной проблеме, специалистов, экспертов. В таблице приведена сравнительная характеристика индивидуального и коллективного подходов к принятию решений с точки зрения недостатков и преимуществ каждого (12.4).
Таблица 12.4 – Сравнительная оценка методов принятия управленческих решений
Методы | Достоинства | Недостатки |
Индивидуальный подход | ¨ Оперативность принятия решения ¨ Высокий уровень творческого подхода ¨ Требуют меньше времени для принятия решений | ¨ Риск принятия ошибочных (неэффективных) решений |
Групповой подход | ¨ Более высокая обоснованность и меньший процент ошибок ¨ Много вариантность разработок ¨ В ходе дискуссии уточняется постановка проблем и уменьшается неопределенность в отношении возможных вариантов действий ¨ Участие в принятии решений способствует повышению удовлетворения работников и стимулирует высокую деловую активность | ¨ Значительное время на разработку, согласование и принятие решения ¨ Компромиссные решения могут не удовлетворять никого ¨ Групповое мышление препятствует высказыванию различий во взглядах и разнообразию мнений ¨ Отсутствие ответственного за решение |
Процесс принятия управленческих решений практически всегда осуществляется в условиях неопределенности и риска, характерных для рыночной экономики. В связи с этим расширяется круг проблем, решаемых руководителями и специалистами торговых предприятий, повышается ответственность руководителей за принятие решений. Повышению оптимальности управленческих решений способствует использование методов принятия решений.
Методы принятия управленческих решений можно условно разделить на четыре группы:
1. Неформальные (эвристические) методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решение. В управленческой практике это обычно совокупность логических приемов и методика выбора оптимальных решений путем творческого сравнения альтернатив с учетом накопленного руководителем опыта и интуиции.
2. Количественные методы базируются на применении экономико-математических моделей и вычислительной техники, что обеспечивает им выбор оптимального решения. К ним относится: анализ временных рядов, линейное программирование, теория игр, теория массового обслуживания, теория управления запасами, имитационное моделирование и другие.
3. Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозговой атаки, метод Дельфи.
Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.
Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой
Метод мозговой атаки – совместное генерирование новых идей с последующим принятием решения. Данный метод включает три этапа:
1 этап. Отбирается две категории участников – генераторы идей и аналитики.
2 этап. Генераторам идей разъясняется сущность проблемы, после чего они предлагают свои любые, в том числе и самые фантастические решения определенной проблемы.
3 этап. Аналитики анализируют предложенные идеи и выбирают наиболее рациональную.
Метод Дельфы получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами – предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). Метод Дельфы – это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура полученные результаты дорабатываются и сообщаются экспертам с указанием шкалы оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором ответ, отличающийся от других, подлежит аргументации, либо сам эксперт изменяет свою же оценку. После стабилизации оценок процедура опроса прекращается и эксперты принимают окончательное решение.