Проблемы метода шкалы оценок

Методы оценки

Существует множество различных схем аттестации, однако на прак­тике они в основном представляют собой разные вариации сле­дующих схем.

(а) Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчи­ненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), при­чем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

(б) Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (за­слуг) на основании общей эффективности деятельности работни­ков. Как правило, этих категорий пять.

(в) Шкала оценок - наиболее часто использующийся метод аттеста­ции. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоя­щая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) от­мечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или харак­теристика присущи работнику.

(г) Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с не­удовлетворительностью схемы шкалы оценки.

(д) Шкала ожидаемых моделей поведения представляет собой небе­зынтересную разработку в области методов аттестации персонала. Этот подход, который иногда именуется техникой BARS (от англ. — Behaviourally Anchored Rating Scale — «Шкала оценок характерного поведения». Этот метод требует от руководителя вы­бора тех вариантов поведения подчиненного, которые аттестующий считает типичными для данного работника.

При использовании для аттестации метода шкалы оценок получен­ные результаты будут ненадежны в следующих случаях.

(а) Менеджеры часто стремятся избежать использования крайних пределов рейтинга.

(б) У каждого менеджера могут быть свои стандарты оценки, на которые иногда влияет их личное предубеждение против кого-либо из работников.

(в) Каждый менеджер может вкладывать разный смысл в названия факторов, например, такие, как сотрудничество и инициатива, если только каждый фактор не имеет четкого определения.

(г) Результаты такой аттестации скорее несут на себе сильнейший отпечаток недавнего поведения аттестуемых работников, чем отра­жают оценку их работы за целый период.

(д) На решения руководителя может сильнейшим образом влиять конкретное благоприятное или неблагоприятное качество работни­ка, что и приведет к завышению или занижению оценки работника (явление ореола).

(е) Разработка шкалы оценок, подходящей для аттестации всех ра­ботников организации, представляется довольно сложной задачей, Например, шкала, показанная в приложении 2, является совершен­но неподходящей для деловой оценки менеджеров.

Эти проблемы можно преодолеть, если профессионально опре­делить факторы и содержание рейтинга, а также обучить менедже­ров применению этой схемы аттестации.