Ограничивающие факторы
Краткосрочное планирование человеческих ресурсов компании
Окончательный план человеческих ресурсов компании
В плане должно быть отражено следующее:
• перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие-то изменения или быть упраздненными;
• в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
• необходимые изменения на уровне мастеров (руководителей среднего звена) и руководства;
• потребности в профессиональном обучении;
• программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
• последствия для отношений между рабочим коллективом и администрацией;
• возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
• меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Этот вид плана, который обычно рассчитан на период не более одного года, гораздо более распространен, чем долгосрочный план человеческих ресурсов. Во многих компаниях менеджерам не хватает квалификации, чтобы прогнозировать на период до пяти лет, или они полагают, что природа их бизнеса делает невозможным прогнозирование более чем на один год.
Преимуществом краткосрочного плана человеческих ресурсов является легкость его составления и простота, с которой он может быть сопоставлен с реальной потребностью в рабочей силе за тот период, на основе чего можно проанализировать причины расхождений плановых и фактических показателей.
На практике HRP может представлять весьма сложную задачу и быть очень неточным. Это обусловливается следующими причинами.
(а) Тип отрасли: некоторые отрасли находятся в зависимости от разработки новых продуктов в высококонкурентной среде, другие могут испытать влияние политических решений, которые вообще трудно поддаются прогнозированию, третьи могут действовать на конкурсной основе, когда долгосрочное планирование потребности в человеческих ресурсах невозможно, поскольку заранее неизвестно, будет принят тендер или нет.
(б) Враждебность и скептицизм со стороны представителей высшего руководства компании; если же вы хотите, чтобы планирование человеческих ресурсов было успешным, все должны быть убеждены в его необходимости.
(в) Сопротивление переменам, предусматриваемым планом. Прогноз структуры человеческих ресурсов с его последствиями для уровней квалификации, должностей и статуса персонала может восприниматься как угроза,
(г) Трудности, связанные с точностью прогнозирования социальных и экономических перемен в обществе, особенно в периоды высокой безработицы.
(д) Необходимость иметь очень полные и скрупулезно выполненные кадровые записи, ведущиеся в течение как минимум пяти лет, которые могут быть использованы для выявления тенденций в сфере движений персонала. Однако подобным образом выявленные тенденции могут быть крайне ненадежными в период высокой безработицы.
(е) Быстрое развитие новых технологий.
(ж) План может указать на необходимость программ набора и подготовки персонала, которые, хотя и являются желательными, в настоящий момент выполнены быть не могут из-за отсутствия средств для их оплаты. Вследствие своего текущего финансового положения компания может счесть бесполезным составление долгосрочного плана потребностей в человеческих ресурсах.