Международный маркетинг как одна из глобальных стратегий расширения бизнеса фирмы

Любая компания заинтересована в развитии и расширении своей предпринимательской деятельности. Соответственно перед ней стоит задача выбора стратегий, реализация которых способна расширить сферу бизнеса. Это связано прежде всего с выбором стратегических зон хозяйствования, стратегических единиц бизнеса, которые чрезвычайно важно определить, чтобы обеспечить эффектив­ность развития предпринимательской деятельности.

В маркетинге разработаны три глобальные стратегии, обеспечивающие расширение и развитие бизнеса. Они предполагают:

1) диверсификацию рредпринимательской деятельности;

2) географическое расширение предпринимательской деятельности, в том числе и за счет интернационализации и глобализации бизнеса;

3) расширение предпринимательской деятельности за счет сегмен­тации рынка.

Одно из возможных стратегических направлений — диверсифика­ция предпринимательской деятельности, т.е. создание новой продук­ции, внедрение в новые сферы деятельности. В качестве возможных вариантов данной стратегии можно указать также стратегию диффе­ренциации, вертикальной интеграции и узкой специализации. Вместе с диверсификацией они образуют разновидности одного стратегиче­ского направления расширения бизнеса.

Диверсификация означает освоение не связанных между собой об­ластей предпринимательской деятельности; производства технлогического оборудования, игрушек, развитие банковского дела, туризма и т.д. Это позволяет обезопасить бизнес от потерь при возможных изменени­ях спроса в той или иной предпринимательской области. Например, если с туризме возникнут определенные кризисные ситуации, то можно развивать свой бизнес за счет получения прибылей непосредственно в банковской, страховой сфере, производстве химических удобрений или какой-либо другой продукции. В то же время такая стратегия требует на­личия значительного числа ресурсов: финансовых, производственных, сбытовых, научно-технических, кадровых и др. Эта стратегия возможна для организаций и фирм, которые владеют прежде всего достаточными капиталами и бизнес-знаниями.

Диверсификация может быть конгломератного и синергического типа. Конгломератный тип стратегии диверсификации предполагает развитие сфер бизнеса, абсолютно не связанных друг с другом. Это са­мая высокозатратная стратегия расширения бизнеса. Диверсификация синергического типа предполагает развитие сфер бизнеса, имеющих определенные общие позиции, в частности единую научно-техничес­кую базу; лаборатории, опытно-конструкторские разработки, научно-технические кадры или единую сбытовую сеть, каналы распростране­ния продукции. Это позволяет экономить на определенных видах ра­бот. К тому же синергический подход позволяет получать эффект при освоении различных сфер бизнеса и производства больший, чем про­стое их сложение.

При использовании стратегии диверсификации синергического типа наблюдается также повышенный эффект эмерджентности когда результат, полученный при включении в предпринимательскую дея­тельность дополнительных сфер бизнеса, дает совершенно новую кар­тину, новый, лучший результат, который не может быть получен в от­дельных сферах бизнеса компании, являющихся объектом сложения.

В современный период большинство крупнейших фирм придер­живается стратегии дифференциации синергического типа, поскольку это дает определенную экономию затрат, практически не снижая ре­зультатов. В значительной степени эффект синергии сопутствует стра­тегии дифференциации японских концернов и большинства ТНК за­падных стран.

Дифференциация предполагает производство товаров и услуг при­мерно одного типа, но разных видов. Это работа в сопряженных сферах, например производство легковых и грузовых автомобилей, ав­тобусов, троллейбусов и т.д. Иногда стратегия дифференциации пони­мается еще уже, например как производство только легковых автомо­билей, но различных видов и модификаций.

Вертикальная интеграция — стратегия, предполагающая освоение сфер бизнеса, которые сопряжены с вертикальной цепочкой произ­водственно-сбытового процесса Вертикальная интеграция может осу­ществляться «вперед» и «назад». Вертикальная интеграция «вперед» связана с приобретением и освоением сфер бизнеса, начиная от произ­водства данного товара к его сбыту и приближается к покупателю. Вер­тикальная интеграция «назад» означает приобретение сфер бизнеса, связанных с производством и доставкой сырьевых материалов, деталей и узлов для производства основной продукции, вплоть до приобрете­ния залежей полезных ископаемых, т.е. имеет целью захватить сферы бизнеса, обеспечивающие вопросы снабжения.

Узкая специализация в основном свойственна компаниям, не вла­деющим достаточными финансовыми и прочими ресурсами. Соответ­ственно она концентрирует свои усилия на небольшой, довольно огра­ниченной сфере деятельности, например выпускает только или нож­ницы, или ножи, или отвертки и т.д. Чаще всего такой стратегии придерживаются мелкие и средние фирмы

Обычно стратегия узкой специализации переплетается с элемента­ми стратегии дифференциации, но только в небольшом диапазоне. На­пример, одна фирма производит известные во всем мире своим качест­вом 104 наименования ножниц, не считая хирургических. Или, напри­мер, фирма — производитель ножей Zwillmg Y. A Henkels. Таким образом, хотя стратегия узкой специализации в большинстве случаев бывает вынужденной, но и она может обеспечить весьма высокую эф­фективность предпринимательской деятельности. Однако уязвимость фирмы в этом случае будет значительно выше, чем при использовании других вышеперечисленных стратегий. При стратегии узкой специали­зации фирма оказывается зависимой от относительно узкого сегмента рынка, от состояния спроса на нем и конъюнктуры развития. Может случиться, что вместо ножниц начнут использовать лазер или какую-либо другую технику, тогда спрос на ножницы упадет и фирма окажется на грани разорения.

Следующая глобальная стратегия — стратегия географического расширения бизнеса, выхода на новые географические рынки. В этом случае компания расширяет свой бизнес за счет освоения новых, в том числе и зарубежных, рынков. Стратегия интернационализации и гло­бализации непосредственно связана с международной маркетинговой деятельностью, международным маркетингом. Эта стратегия и есть ос­новной объект изучения в данном учебнике.

Третья стратегия бизнеса используется при расширении уже насы­щенного рынка, со сложившимся спросом и достаточным предложени­ем. Это стратегия сегментации, которая предполагает деление потребителей на группы с однородным характером спроса и однотипной реакци­ей на маркетинговое воздействие. Такая стратегия позволяет выбирать и покрывать мельчайшие оттенки спроса, что дает возможность расширить сбыт в рамках данного рынка. В стратегии сегментации в наибольшей степени прослеживается маркетинговый подход — удовлетворение по­требностей различных групп потребителей. Он используется и в между­народном маркетинге, поскольку разные страны имеют свои националь­ные и прочие особенности, определяющие специфику потребительского спроса, внешней маркетинговой среды, правил ведения переговоров, и т.д. Например, приходится учитывать, что на смуглом цвете кожи более привлекательно выглядят украшения из белого золота, которые и пользу­ются повышенным спросом в ЮВА. Следует быть весьма осторожным при использовании белого цвета в Индии, поскольку именно он, а не чер­ный (как в Европе и США) является цветом траура. При открытии диско­теки в Израиле следует иметь в виду, что по религиозным соображениям в субботу она не должна работать, и т.д.

При этом стратегия интернационализации бизнеса, международ­ный маркетинг может включать в себя и все другие названные страте­гии расширения бизнеса товарную диверсификацию, дифференциа­цию, узкую специализацию и сегментацию рынка. Причем расшире­ние бизнеса первоначально, как правило, не связано с повышением прибылей и снижением издержек, а, наоборот, требует дополнитель­ных затрат

При расширении бизнеса важен также темп. Находить новых по­требителей и удовлетворять их потребности нужно лучше и быстрее, чем это делает конкурент. Опасно, если компания будет проводить хоть и качественные, но затянутые исследования она может упустить конкурентное преимущество и оказаться вытесненной с рынка.