Этапы развития организационных структур МНК
1 этап.Начало заграничной активности. Фирма, которая хочет выйти на зарубежные рынки с одним или двумя продуктами, вводит должность управляющего по экспорту, который подчиняется руководству отдела маркетинга и в иерархии занимает не высокий пост.
2 этап.Создание заграничных филиалов. Руководитель зарубежного филиала подчиняется непосредственно президенту или исполнительному директору. Центральное руководство оказывает помощь зарубежным филиалам в вопросах: 1) производства; 2) маркетинга; 3) финансов; 4) человеческих ресурсов. Часть штабного персонала главного управления фирмы переводится в зарубежные филиалы для того, чтобы обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач фирмы в целом. Доля зарубежных продаж в общем объеме сбыта продаж фирмы невелика.
Рис. 6.1. Организационная структура на ранних
стадиях интернационализации
3 этап.Создание международного отделения в штаб-квартире головной компании, которое происходит по мере роста деловой активности фирмы на международных рынках. Все функции (производство, сбыт, управление, кадры), обеспечивающие деятельность фирмы на зарубежных рынках, концентрируются в этом подразделении. Устанавливается должность руководителя такого подразделения, который подчиняется президенту фирмы.
Особенность дивизиональних структур заключается в значительной автономности отдельных отделений (дивизий), которые объединяются между собой в большие глобальные подразделы ТНК. В свою очередь, каждое отделение может иметь продуктовую, функциональную структуру, ориентированную на потребителя.
Преимущества:
· местная ответственность нижнего уровня;
· акцент на локальных рынках и проблемах;
· улучшение координации в регионе;
· использование преимущества экономической локализации операций;
· лучшие коммуникации;
· «лицом к лицу» с местным персоналом и проблемами;
· обеспечение четкого измерения уровня подготовки для линейных менеджеров.
Недостатки:
· потребность в значительном количестве лиц со способностями линейных менеджеров;
· осложнение централизованного, более экономического обслуживания (персонал, закупки но др.) и стремление обеспечения такими услугами на региональном уровне;
· осложнение контроля для высшего менеджмента.
Рис. 6.2. Организационная структура дивизионального типа
Руководитель международного отделения имеет достаточно широкие полномочия по всем функция и во всех видах деятельности зарубежных филиалов. Организационное выделение международных операций позволяет работникам со специальной подготовкой заниматься такими разнообразными вопросами, как:
1) оформление экспортной документации;
2) заключение валютных сделок;
3) установление отношений с правительствами зарубежных стран.
Объединив все заграничные операции, соответствующий отдел может обрести достаточную «критическую массу», чтобы стать в организации весьма влиятельной силой. Если заграничная деятельность распределена между обычными производственными или функциональными подразделениями, она может быть настолько незначительной по сравнению с бизнесом в собственной стране, что компания почти не интересуется ее развитием. Ее выделение приведет к установлению определенных взаимоотношений между международным отделом и внутренними отделами, которые занимаются производством продукции, кадрами, технологией и другими вопросами. Поскольку труд менеджеров внутренних отделов оценивают по результатам работы внутри страны, эти люди могут не допускать международный отдел к своим лучшим ресурсам, используя их для улучшения собственных показателей работы.
Итак, международный отдел в организационной структуре фирмы:
- способствует накоплению «критической массы», необходимой для повышения значения международных операций;
- может столкнуться с проблемами получения доступа к ресурсам, находящимся в распоряжении других отделов.
Создание международного отдела характерно для компаний США, для которых национальный бизнес имеет приоритетное значение. Хотя подобная структура не очень популярна у европейских МНК, ее явно предпочитают МНК, базирующиеся в США.Одна из причин такого расхождения во взглядах состоит в том, что американские компании, как
правило, сильнее зависят от внутреннего рынка, чем европейские. Поэтому именно обретение «критической массы» позволяет их международным отделам набрать силу.
В то же время фирмы, которые создают структуру с международным отделением, имеют:
относительно небольшой объем зарубежных продаж по сравнению с продажами внутри страны;
ограниченную номенклатуру продукции;
ограниченную географию зарубежных рынков.
По мере роста объема зарубежных продаж, расширения ассортимента выпускаемой продукции и продвижения фирмы в новые регионы международная дивизиональная структура начинает стеснять фирму. В этот момент организации обычно переходят к формированию глобальной структуры.
4 этап.Глобальная структура. Когда подразделения фирмы внутри страны и за рубежом действуют порознь, предприниматель лишен возможности придать глобальную ориентацию своей деловой активности. Следовательно, чтобы принимать действительно эффективные решения в отношении своей деятельности на различных зарубежных рынках, фирма должна перестать делать ставку на деятельность внутри страны и перестроить свою структуру таким образом, чтобы международные операции имели не менее важное значение, чем операции внутри страны.
«Глобальные решения, – отмечал А. Фатака, – это решения о том, где развивать новые производственные мощности, в какие области увеличить капиталовложения, в каких областях начинать предпринимательство и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, какие использовать методы для внедрения на зарубежные рынки».
Существует два наиболее широко распространенных типа глобальных структур – это глобальная продуктовая структура и глобальная региональная структура, глобальная функциональная структура.
Продуктовая структура подходит для тех фирм, у которых различия между выпускаемыми видами продукции имеют большее значение, чем различия между регионами, в которых их продают.
Рис. 6.3. Глобальная продуктовая дивізіональна структура
Различия в продукции зачастую обуславливаются тем, что фирма производит широкую гамму изделий, которые требуют различных технологий.
Кроме этого различия в продукции могут появиться потому, что методы маркетинга мало соответствуют каналам реализации этой продукции (сбыт-фактор).
Если структурировать организацию по выпускаемой ею продукции, то гораздо легче достичь необходимой технологической и сбытовой специализации, а также общей координации усилий.
Продуктовая организационная структура популярна у компаний, работающих с диверсифицированными (прежде всего путем приобретения других фирм) группами продукции, как, например, у «Моторолы». Зачастую продуктовые группы даже в производстве внутри страны бывают полностью независимы друг от друга. Отметим, что при этом разные филиалы в одной и той же зарубежной стране отчитываются перед руководством различных продуктовых отделов в штаб-квартире.
Глобальная региональная структура. Структуризация по географическим регионам более подходит там, где региональные различия имеют большее значение, чем различия в продукции.
Рис. 6.4. Глобальная региональная дивізіональна структура
Региональные различия часто обусловливаются тем, что разнообразные зарубежные клиенты фирмы концентрируются в различных регионах (богатые страны, бедные).
В результате проектирование организации осуществляется по критерию соответствия покупательского спроса и методов маркетинга в данных регионах.
Структурируя фирму по географическому принципу, можно достичь требуемой специализации и координации в системе потребитель – рынок.
Региональная структура привлекательна, когда зарубежные операции обширны ни одна страна, ни один регион не занимают в них доминирующего положения.
Подразделение, образованное по региональному признаку, популярно, прежде всего, у компаний с очень развитыми международными операциями, в которых нет доминирования какой-то одной страны или региона. Установлено, что такая структура чаще всего встречается среди европейских МНК типа «Нестле», чем среди американских, поскольку для последних внутренний рынок имеет огромное значение. Вспомним, что «Нестле» может использовать такую организационную структуру, потому что в ее операциях ни один регион не имеет преимущества, 95 % ее деловой активности сосредоточено за рубежом.
Рис. 6.5. Глобальная функциональная структура
5 этап.Матричная организационная структура. Матричные модели объединяют в себе идею продукта и региона при сохранении функциональных подразделений (кадры, финансы, планирование, НИОКР) в штаб-квартире головной компании.
Основная идея матричной организационной структуры – это объединение продуктовых, региональных и функциональных
подразделений с целью проведения единой предпринимательской стратегии на внешнем рынке. В данном случае проявляется эффект синергии.
Рис. 6.6. Мультинациональна матричная структура
Матричная организационная структура - это одна из временных структур, в пределах которой члены сформированной группы отвечают и перед руководителем проекта за своевременность выполнения своих заданий (составных элементов проекта), и перед руководителем своего постоянного подраздела за методику и качество работы.
Преимущества:
· ориентированность на результат;
· поддержка профессиональной ориентации;
· точное определение ответственности за продуктовую прибыль.
Недостатки:
· конфликт в организации через распределение власти;
· угроза возникновения противоречий в руководстве;
· потребность в менеджерах, которые эффективно руководят человеческими ресурсами.
Она рекомендуется многопрофильным продуктовым диверсифицированным компаниям типа ТНК или МНК. В практике матричная модель организации используется крупными немецкими предприятиями в химии и электротехнике – BASF, Bayer, Simens.
Сильная сторона – интеграция усилий руководства разных структурных подразделений при достижении стратегических целей компаний.
В матричной организационной структуре продуктовые, функциональные и региональные подразделения занимают равноправное положение. При этом управляющий зарубежного филиала (линейный менеджер) отчитывается перед продуктовым, региональным и функциональным подразделениями.
Пример. Из-за проблем, естественных при интеграции или вычленении зарубежных операций в форме самостоятельного подразделения, некоторые американские фирмы, например «Доу Кемикл», выбирают матричную организационную структуру. В организациях такого типа зарубежный филиал отчитывается перед более чем одной группой (продуктовой, функциональной или региональной). Теория гласит: поскольку каждая группа делит ответственность за международную деятельность с другими группами, то она от них зависит. Группы становятся более взаимосвязанными, начинают обмениваться информацией, и, в конечном счете, в стремлении наладить обмен ресурсами каждая вырабатывает глобальные стратегические перспективы.
К примеру, управляющие различными продуктовыми группами стремятся к тому, чтобы персонал подразделения исследований и разработок, находящийся в соответствующей функциональной службе, получил задание разрабатывать технологические процессы, относящиеся к продукции именно их профиля.
Те же управляющие продуктовыми группами должны добиваться, чтобы региональные управляющие уделяли достаточное внимание цехам по производству их продукции в регионе. Конкурируют между собой не только продуктовые группы – функциональные и территориальные подразделения также должны бороться за ресурсы, находящиеся в распоряжении других подразделений в матричной структуре.
Матричная форма организационной структуры позволяет в процессе принятия стратегических решений учесть все основные перспективы, но и она не лишена недостатков. Одна из проблем заключается в том, что
1) группы и коалиции с неизбежностью вступают в борьбу за дефицитные ресурсы, и когда руководители менее высоких уровней не могут достичь согласия, приходится принимать управленческие решения и распределять ресурсы на уровне выше группового. Такие факторы, как особое доверие начальства конкретному руководителю или группе, могут обусловливать преобладание решений в их пользу. Видя все это, другие сотрудники могут прийти к выводу, что относительная сила определяется принадлежностью к конкретной группе или близостью к конкретному руководителю, вследствие чего управляющие начнут тратить свою энергию на усилия, способствующие, как им кажется, усилению их авторитета, но в результате различия в относительной силе подразделений только усугубятся. В итоге в процессе принятия корпоративных решений могут быть совсем не представлены именно те сферы деятельности, которые могли бы составить наилучший глобальный стратегический выбор. Таким образом, достоинства матричной структуры будут нейтрализованы недружественными межличностными отношениями. Отдельные методы позволяют отчасти разрешить описанную проблему, например, регулярное перераспределение работников между группами и разработка дополнительных систем отчетности и контроля, отражающих потребности каждой из групп (продуктовой, функциональной и региональной) на глобальном уровне. Однако применение таких методов сопряжено с дополнительными издержками.