Роль миссии и стратегии организации в формировании кадровой политики

Рассмотрение данной темы начнем с конкретного примера. Все, наверное, видели такую детскую игрушку – автомобильчик, который встречая во время своего движения какое-то препятствие, может поворачивать и ехать в другую сторону. Если запустить эту игрушку в комнате, то натыкаясь на стены, поворачивая в разные стороны, отталкиваясь от препятствий и объезжая их, машинка, в конце концов находит выход (если он есть). И представим себе другую игрушку: такой же автомобильчик, но с дистанционным управлением. Траектория движения этих двух машинок будет сильно различаться. В одном случае это случайное движение, в другом – целенаправленное, и даже маленький ребенок приведет свою машинку кратчайшим путем к заданной цели – по прямой.

В приведенном примере игрушка не имеет цели, и ее передвижения лишены смысла. Направление движения каждый раз задается тем препятствием, которое встает на пути. Точно так же работа любой организации, если она не связана с достижением долгосрочных целей, с реализацией конкретной стратегии, обречена на то, чтобы осуществляться хаотически, случайным образом. Такие организации часто оказываются не готовы к трудностям и препятствиям, которые время от времени встречаются на их пути. Эти трудности могут быть связаны как с внешними факторами (рынок, экономическая ситуация, законы), так и с внутриорганизационными (несовершенство организационной структуры, устаревшее оборудование, недостаточная квалификация персонала).

Ценность постановки долгосрочных целей и выработки стратегии развития организации состоит в том, что при этом руководство вынуждено прогнозировать развитие как внешней, так и внутренней среды предприятия, определяя, какие шаги будут наиболее предпочтительными с точки зрения установленных критериев эффективности.

Как плох тот солдат, который не мечтает стать генералом, так плоха та организация, которая не ставит своей целью достижение максимальной эффективности.

Под организационной эффективностью понимается рациональное использование организацией имеющихся в ее распоряжении ресурсов, включая человеческие ресурсы, в процессе достижения поставленных целей.

Для того, чтобы управление персоналом было ориентировано на максимальную поддержку со стороны работников тех изменений, которые происходят в организации, в первую очередь необходимо соблюдение следующих условий:

• заблаговременный учет и планирование наряду с организационными, технико-технологическими и финансовыми вопросами социальных и социально-психологических аспектов изменений и определение взаимосвязей между ними;

• при проектировании инноваций учет человеческой составляющей: распределение ответственности, необходимое обучение или переобучение персонала и др.;

• пропаганда грядущих изменений среди работников организации, разъяснение тех выгод, которые связаны с ними;

• привлечение возможно более широкого круга работников к процессу планирования изменений, увеличение доли работников, получающих возможность оказывать влияние на процесс инноваций.

Организация сможет проводить изменения более успешно, если еще на стадии их подготовки руководство будет определять , какая работа в сфере управления человеческими ресурсами необходима , и своевременно предпринимать соответствующие практические шаги.

Стратегическая роль управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы обеспечить наиболее эффективную поддержку целей и стратегии организации со стороны персонала. Отсюда можно вывести следующую формулу успеха:

Наибольшего успеха достигают организации, способные обеспечить высокое качество управления персоналом и высокую степень его заинтересованности и приверженности.

Для большинства российских предприятий характерной является ситуация, когда представители управленческой команды имеют существенно различающиеся представления о целях своей организации. Это ведет к различиям в установлении приоритетов в работе: кто-то в работе основной упор делает на качество, кто-то на ассортимент, кто-то на сбыт, кто-то еще на что-то. Но "когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет".

Важно понимать, что для того, чтобы организация успешно двигалась в направлении поставленных целей, все работники должны двигаться в одном направлении. Важно определить единое направление усилий и общие цели. Эту задачу решает определение миссии и стратегии организации.

Для успешного развития организации необходимо четкое понимание ее желаемого состояния в будущем : продукция и услуги, которые компания планирует производить и продавать; рынки, на которых планирует работать; способы выхода на эти рынки; технологии и оборудование, необходимые для обеспечения выпуска продукции или оказания услуг; политика финансирования и управления капиталами и самое главное – убеждения и принципы, разделяемые персоналом компании. Миссия для организации – это по сути то же самое, что смысл жизни для человека. Определить смысл своей жизни для многих людей очень трудная задача, таким же трудным делом является формулирование миссии организации. Сформулировать миссию можно ответив на вопросы типа: "Каково основное предназначение нашей организации?", "Чего мы хотим добиться?", "Зачем мы вышли на рынок?".

Формулировка миссии – это результат серьезной работы управленческой команды (часто с привлечением внешних консультантов), это уникальный продукт, и попытки "сложить" миссию, как из кубиков, из набора лозунгов (предлагаемых сегодня даже в Интернете), как правило, обречены на неудачу.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению, по меньшей мере, трех задач управления:

• Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации, ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.

• Миссия, которую знают и разделяют работники компании, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.

• Миссия способствует формированию положительного имиджа организации у потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формулированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются весьма сжатые формулировки стратегической миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. На сегодняшний день большинство российских компаний не имеют четко сформулированной миссии. Для того, чтобы управленческая команда и персонал организации были готовы работать на долгосрочные цели, они должны понимать и принимать тот смысл, который заложен в самом существовании данной компании. Реализация стратегии, в которой зафиксированы долгосрочные цели, будет невозможна без согласованной работы руководящего состава и поддержки всего персонала.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний долгосрочный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Для успешной разработки реализации стратегии важен учет следующих моментов:

• Ответственность за формулирование и разработку стратегии лежит на высшем руководстве организации.

• Успех ее реализации зависит от активной поддержки на всех уровнях управления, а также от готовности к сотрудничеству со стороны персонала.

• Стратегия должна разрабатываться с учетом интересов всей организации, а не конкретных личностей.

• Стратегический план должен обосновываться исследованиями внешней и внутренней среды организации, результатами анализа ее работы и опираться на объективную информацию, а не на мнения или предположения.

• Успех реализации стратегии зависит от степени ее гибкости, то есть от ее способности адаптироваться к политическим, экономическим, технологическим или другим изменениям в стране, регионе или внутри самой организации.

Для обеспечения единого подхода к деятельности организации на основе выработанной стратегии разрабатывается политика предприятия в ключевых сферах деятельности, к которым, кроме таких направлений деятельности, как маркетинг, финансы, производство, относится управление людьми.

Политика предприятия в сфере управления персоналом устанавливает принципы, которые должны соблюдаться во всех основных функциональных направлениях - от поиска и отбора персонала до формирования организационной культуры.

Управление персоналом как стратегическая функция характеризуется следующими чертами:

1. Стратегия управления человеческими ресурсами в успешных организациях ориентирована на будущее. Нет таких организаций, про которые можно было бы сказать, что они функционируют в стабильной среде. Успеха добиваются только компании, которые готовы работать в условиях изменений, видят перспективу и работают на нее. Организации, живущие только сегодняшним днем, сплошь и рядом попадают в "неожиданные" ситуации. Не надо быть ясновидящим, чтобы предсказать, что секретарша, владеющая четырьмя иностранными языками, будет претендовать на более высокую и перспективную должность, чем та, которую она занимает в настоящий момент, и если эти претензии не будут удовлетворены, она уволится. Нетрудно предвидеть такую ситуацию, когда после определенного срока работы в организации некоторые сотрудники начинают "поглядывать на сторону". Они прошли обучение, приобрели опыт, квалификацию, связи – их стоимость повысилась. И либо надо заранее готовить организацию к тому, чтобы открывать возможности для роста и продвижения сотрудников, которые перерастают свою должность, как ребенок вырастает из старой одежды, либо она "внезапно" столкнется с тем, что лучших людей переманят конкуренты.

Это касается всех направлений работы в сфере управления персоналом: и стимулирования работников к работе с полной отдачей, и формирования такой организационной культуры, которая будет способствовать достижению целей организации, и обучения. В результате определения приоритетных целей возникла новая управленческая функция – разработка и реализация стратегии предприятия.

Стратегические соображения на уровне предприятия выдвинулись на первое место. Прежде всего, они направлены на то, чтобы выявить самые эффективные способы достижения целей предприятия. В настоящее время ей отводится ведущая роль среди управленческих функций предприятия.

2. Управление персоналом как стратегическая функция должно быть нацелено скорее на предупреждение проблем, чем на их оперативное решение . Поясним эту мысль на простом примере. Представим себе опасный участок шоссе, где постоянно происходят аварии. Гибнут люди – вот основная проблема. Как ее можно решать? Можно установить телефон-автомат, чтобы было легко вызывать "скорую", можно установить постоянное дежурство "скорой" в этом месте. Возможны и другие затейливые решения. Но можно подойти к проблеме с другой стороны: установить светофор или "лежачего полицейского", что будет автоматически ограничивать скорость автомобилей и предупреждать аварии.

Точно так же, говоря об управлении персоналом в компании, из которой уходят люди, можно все силы бросить на работу по поиску и подбору новых кадров, а можно пойти путем предупреждения текучести или усиления работы по закреплению кадров. Если решается проблема претензий покупателей к качеству покупаемой продукции, можно бросить все силы на сокращение сроков гарантийного ремонта, а можно вести работу по предупреждению брака в работе и повышению качества выпускаемой продукции и оказываемых услуг.