ФОРМАЛЬНО-ЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Формально-логические методы в силу своей специфики используются только при процедурах обсуждения, согласования и принятия решений. Для разработки управленческих решений вследствие функциональности процессов организационной деятельности как объекта управления формальнологические методы непригодны. Формальная логика — это наука о формах и структурах мысли. В основе формальной логики лежат законы так называемого «выводного знания», т.е. на основе предшествующих знаний, без непосредственного обращения к опыту.

______________________________________________________________________________________________

* Чаще в литературе применительно к системному подходу используется термин «оптимальный». На наш взгляд, применение термина «оптимальный» недостаточно корректно, если понимать под «оптимальностью» наилучший вариант из числа возможных, а не рассмотренных. Практически число возможных вариантов настолько велико, что ни технически, ни экономически их рассмотрение невозможно и нецелесообразно. Как правило, на практике ограничиваются рассмотрением двух-трех вариантов, поэтому целесообразнее использовать понятие «рациональный».

Принятие, т.е. доказательство целесообразности решения на основе формально-логических методов осуществляется с помощью логической процедуры установления «истинности» утверждения при помощи других утверждений, обозначаемых как аргументы или доводы. Различают в основном два способа формально-логических методов: индуктивный, когда общее правило выводится из единичных явлений, вещей, используемых в качестве доводов, и дедуктивный, когда осуществляется переход от общего к частному. По существу, в основу формально-логических методов положен закон единства анализа-синтеза, который однако, в силу различных причин, не может быть реализован в форме функциональных закономерностей. Поэтому формально-логические методы используются в основном при групповом обсуждении противоречивых, слабоструктурируемых и слабо-алгоритмизируемых решений.

В тех случаях, когда решение не может быть формализовано в форме функциональных закономерностей, не может быть структурировано, т.е. когда невозможно применение системного подхода, используются экспертные методы принятия решений. В основе экспертных методов лежит интуитивно-логический субъективный анализ-синтез оценки и выбора варианта решения сложных проблемных задач. Экспертный метод принятия решений построен на использовании профессиональных знаний и опыта специалистов, отбираемых в качестве групповых экспертов для процедуры выбора наиболее рационального, с их точки зрения, варианта разработанных ранее решений на основе субъективной оценки.

Как правило, экспертные методы принятия решений на практике применяются для оценки сложных стратегических технических, организационных, социальных, политических проектов и программ, определяющих политику на ближайшую перспективу, или при решении нестандартных проблем и в критических ситуациях (например, консилиум врачей). При использовании экспертных методов оценки и выбора решений возникают две проблемы, которые определяют эффективность и целесообразность применения данного метода. Первая проблема заключается в отборе квалифицированных экспертов, учете их компетенции при оценке и выборе ими решения и исключении, по возможности, негативного влияния субъективных факторов, снижающих объективность принимаемых решений (таких, как профессиональные амбиции, идеологические и мировоззренческие установки, ориентации на авторитеты и т.п.). Вторая проблема заключается в согласовании экспертных оценок и определении общегрупповой, итоговой.

Первая проблема в части отбора и рейтингового ранжирования экспертов может решаться различными способами и в различной их композиции. В качестве возможных методов отбора экспертов используются апробированные практикой методы анкетного опроса, конкурса документов, определения профессионального рейтинга по числу монографий, публикаций в международных научных журналах и других печатных работ, по выступлениям на международных конференциях и т.п., на основе специально организованных интервью, на основе тестовых методик, с использованием провокативных методов диагностики в форме специально организованных дискуссий, организационно-деятельностных игр, на основе графологических и физиогномических экспертиз, на основе астрологических гороскопов и т.д. Необходимо отметить, что сам по себе ни один из перечисленных методов диагностики экспертов не дает абсолютно достоверных результатов, каждый из них лишь дополняет друг друга. Наиболее эффективными с точки зрения экономических затрат и информационных характеристик являются активные методы проявления профессиональных знаний и личностных качеств в форме дискуссий, организационно-деятельностных игр и профессионально-организованных интервью. Устранение или нивелирование субъектной проявленности экспертов осуществляется на основе метода «Дельфи» — метода поэтапного последовательного согласования экспертных оценок. Для того чтобы исключить влияние авторитета, экспертный опрос проводится анонимно. Суть метода «Дельфи» сводится к тому, что оценочный опрос экспертов проводится последовательно, в несколько этапов. На 1-ом этапе эксперты сообщают свои оценки без всякой аргументацииг и объяснений. Перед 2-ьш этапом экспертам сообщают среднегрупповую оценку и крайнюю минимальную и максимальную оценки. На 2-ом этапе эксперты вновь сообщают свои оценки, зная отклонения своих мнений от средних и крайних значений и объясняют причины, по которым они изменили или не изменили свои первоначальные оценки. На 3-ем этапе экспертам сообщаются все анонимные результаты предыдущего этапа с аргументацией изменения оценок на предыдущем этапе и опять просят вновь произвести экспертную оценку решения. На 4-ом этапе повторяется процедура третьего этапа, но уже выставляемая оценка должна быть аргументирование обоснована. Как правило, обычно достаточно проведения трех этапов, которые позволяют получить достаточно согласованные мнения экспертов. В основе метода «Дельфи» лежат психологические способы организации творческой деятельности при отсутствии формальных способов функционального разделения и организации коллективной мыследеятельности, т.к. каждый эксперт при обосновании своих выводов позволяет другим экспертам несколько по-иному, под другим углом зрения посмотреть на одну и ту же проблему и лучше понять другого.

Рейтинговое ранжирование профессиональной компетенции экспертов осуществляется путем введения поправочных коэффициентов к оценкам, отражающих их уровень компетенции. При этом групповое мнение экспертов устанавливается по откорректированным экспертным оценкам.

Согласование экспертных оценок производится следующими методами измерений: ранжирование оценок, парное сравнение, непосредственная оценка, последовательное сравнение.

Ранжирование решений осуществляется путем присваивания им чисел, называемых рангами (в спорте — местом), определяющих их предпочтительность. Например, если:

а₁> а₂> а₃> а₄...а₅...a₆...a₇...а₈> а₉> а₁₀, (5)

а₁=1 а₂=2 а₃=3...а₄ = а₅ = a₆ = (4+5+6): 3 = 5, a₇=7 (6)

а₈ = 8...a₉ = a₁₀ = (9+10): 2 = 9,5

Решениям равной значимости присваиваются одинаковые ранги, равные их среднеарифметическим значениям. Такие ранги называются связными.

Если а₂ >а₁ то f(а ₁₎ = 2, f(а₂) ⁼ 0 и т.д.

Непосредственная оценка состоит в том, что каждому из оцениваемых решений приписывается определенное числовое значение на непрерывной числовой оси.

Метод последовательного сравнения предполагает сочетание всех ранее описанных методов. Обработка результатов экспертных оценок может осуществляться одним из известных статистических методов: как среднеарифметическая, как средневзвешенная с учетом компетентности экспертов или по степени согласованности мнений экспертов по коэффициенту вариации через среднеквадратичное отклонение.

КОЛЛЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

В тех случаях, когда проблема или проблемная задача не могут быть формально системно описаны, когда технология решения неизвестна, функционально и структурно не может быть описана и регламентирована и процесс решения носит сугубо творческий характер, разработка и принятие решений осуществляются коллективными методами. Результатом коллективной разработки и принятия решения является разумный компромисс, основанный на взаимных сознательных уступках, построенных на взаимопонимании всех без исключения. Основным принципом достижения разумного компромисса является формула: «шаг навстречу за счет двух шагов назад». Особенность коллективных форм организации творческой деятельности заключается в том, что здесь творческие процессы поиска решений осуществляются всеми одновременно, без технологического разделения на части проблемы и самого процесса деятельности, как, например, в функциональной кооперативной групповой деятельности. Единственным «технологическим» требованием, которое должно соблюдаться и тщательно организовываться, — это создание таких организационных условий для творческой деятельности каждого участника, при которых он чувствовал бы себя Человеком — Ното sapiens — наравне с другими. Подобные методы составляют основу стратегического управления, где подавляющее большинство проблем и задач не могут быть формально описаны и алгоритмизированы в рамках единой системы. Зачастую под коллективным решением понимается групповое решение, принимаемое простым иди квалифицированным большинством. Между тем такая подмена недостаточно корректна, т.к. коллективное решение обязательно предполагает компромисс на основе взаимопонимания всех без исключения членов коллективной мыследеятельности, а не «силового давления большинства» коллектива, т.е. группы, части коллектива. Как уже указывалось ранее, коллективные методы принятия решений используются в основном как формально-логические процедуры.