Формирование и работа с кадровым резервом

Вопрос о необходимости формирования и подготовки кадрового резерва (особенно на руководящие должности) актуален сегодня практически для каждой организации, стремящейся к успеху. Конечно, можно нанимать работников на все уровни со стороны. Однако велик риск, подобрать человека, не вписывающегося в коллектив организации. Это особенно актуально при подборе работников на руководящие должности, где ошибка при найме может привести к серьезным организационным проблемам. Существует и такой вариант как заказ услуги «executive search»[30] у специализированного кадрового агентства, но это может обойтись организации чрезвычайно дорого, и, кроме того, новому работнику потребуется длительный период адаптации.

Например, если в организации освобождается место генерального директора, и она вынуждена пригласить специалиста со стороны, то последнему требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, от 1 года до 3 лет, чтобы быть признанным коллективом «своим», и от 2 до 5 лет, чтобы впитать культуру организации. У работавшего ранее в организации руководителя подобных проблем не возникает. Именно поэтому многие организации уделяют большое внимание развитию собственного персонала.

При продвижении собственных работников организация получает очень важные преимущества, а именно:

- у работников появляются шансы для карьерного роста;

- повышается лояльность к организации;

- низкие затраты на привлечение персонала;

- кандидатов на должность хорошо знают в организации (организация имела достаточно времени, чтобы присмотреться к работнику и точно оценить его потенциал);

- кандидат на должность хорошо знает данную организацию (знает специфические методы работы, адаптировался к ее организационной культуре);

- освобождение занимаемой должности для роста молодых специалистов.

Верность приведенных в пользу политики внутреннего найма аргументов подтверждается практикой – большинство преуспевающих компаний, как российских, так и зарубежных, предпочитают выращивать работников, а извне нанимают персонал только на позиции нижнего уровня.

Тем не менее, «свой» работник сразу не готов к продвижению. Ему необходимо приобрести дополнительные навыки, требуемые для работы в более высокой (или ответственной) должности, пройти обучение, поработать под наставничеством специалиста (руководителя), занимающего соответствующую должность сегодня. Только после этого он может занять более высокую должность. Для проведения такой подготовки создается резерв кандидатов на выдвижение (кадровый резерв), и проводятся мероприятия по подготовке резервистов к работе в более высокой (ответственной) должности.

Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.

Основными целями формирования кадрового резерва являются:

- обеспечение преемственности управленческих кадров;

- предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);

- стимулирование профессионального развития работников организации;

- сохранение и развитие кадрового потенциала организации.

Традиционно под кадровым резервом понималась группа кандидатов на занятие руководящих должностей различного уровня. Однако сегодня структура кадрового резерва организации может включать следующие группы:

- стратегический резерв (резерв руководящих кадров) - группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;

- оперативный резерв - группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком основных (ключевых)[31] профессий и должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;

- резерв молодых специалистов – группа молодых работников с высоким потенциалом занятия руководящих должностей. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин «хай-по»[32].

В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:

- дублеры - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент;

- преемники - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.

Каждая из групп кадрового резерва имеет свою специфику, как с точки зрения ее формирования (отбора), так и с точки зрения подготовки (развития) резервистов.

Современные организации разрабатывают специальные программы (системы) формирования и развития кадрового резерва, и рассматривают управление им как стратегически важную задачу.

Работа со стратегическим и оперативным кадровым резервом включает следующие основные этапы:

1. Определение ключевых должностей (профессий) и плана их замещения.

2. Определение требований к ключевым должностям.

3. Отбор кандидатов в резерв.

4. Определение потребностей в подготовке (развитии) резервистов.

5. Разработка индивидуальных планов развития.

6. Реализация планов развития.

7. Оценка прогресса (достижений) резервистов.

8. Оценка степени готовности к занятию планируемой должности.

9. Занятие и адаптация к новой должности.

Этап 1. Определение ключевых должностей (профессий) и плана их замещения. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Однако определить какие должности являются ключевыми для организации сегодня недостаточно, необходимо спрогнозировать, как этот список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений.

Также для выбранных ключевых должностей (профессий) необходимо подготовить план их замещения. Для этого служба управления персоналом совместно с руководством организации должна тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья работников, занимающих ключевые должности, и определить планируемые сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план замещения должностей ляжет в основу управления подготовкой резервистов.

Примерная форма