Ступени карьерной лестницы, менеджерские должности 3 страница

Причины плохой трудоспособности могут носить как внутренний, так и внешний характер. К причинам внутреннего характера относят недостаточность усилий прилагаемых работником к выполнению заданий, нехватку знаний, навыков, способностей для выполнения работы. Внешними считаются причины, связанные с обстоятельствами, мешающими работе, неудачами, отсутствием системы поощрений в организации. В зависимости от характера причин менеджеры формируют стратегии на искоренение недостатков трудовой активности работников.

Основными подходами к формированию подобных стратегий считаются следующие:

- система моральных поощрений, позволяющая работникам достичь поощряемого в организации трудового поведения и получить признание коллег или одобрение руководства. Например, в организации, где фиксировалось посещение рабочих мест только в конце месяца, можно ввести еженедельный учет, тем самым, снизив уровень прогулов. Работники будут знать, что такое поведение не приветствуется в организации.

- программы альтернативных наказаний, направленные на достижение обратного эффекта от отсутствия прямого наказания. Так, например, можно позволить работнику не приходить один день на работу, чтобы он принял решение об исправлении своего поведения, либо ухода из организации.

- программы помощи работникам создаются для оказания поддержки работникам с хроническими личными проблемами, которые мешают им работать более продуктивно. Это чаще всего работники, страдающие алкогольной зависимостью или люди со сложным семейным положением. Работодатель, вкладывающий средства в программы, направленные на лечение алкоголизма на его предприятии, выигрывает за счет снижения уровня прогулов, несчастных случаев, повышения производительности труда персонала. Внедрение программы должно проводиться при условии хорошей поддержки со стороны высшего руководства и профсоюза и ее конфиденциальности.

- консультирование работников – это направление работы с проблемными работниками было впервые предложено МакГроу Эдисоном для корректировки поведения персонала, прогуливающего рабочие дни или часто опаздывающего на работу. Прежде чем начать консультирование начальник должен: 1.составить список всех подчиненных, когда-либо прогулявших свой рабочий день; 2.проанализировать полученные данные и сгруппировать их по основным причинам прогулов (уважительные и неуважительные); 3.проследить данные в динамике (за период нескольких месяцев, например). После этого принимается решение о проведении консультаций с нерадивыми работниками. Эта процедура состоит из следующих этапов: 1. Совместно с работником изучается информация по пропускам рабочего места; 2. Начальник добивается понимания работником серьезности наносимого им ущерба организации, связанного с отсутствием его на рабочем месте; 3. Подписывается соглашение о том, что работник примет меры к устранению высказанных ему замечаний. Такие консультации могут проводиться повторно с привлечением вышестоящих органов. Однако после третьего раунда и при отсутствии изменений в поведении персонала принимается решение на его увольнение.

- программы наказаний направлены на искоренение негативного поведения персонала путем прямого наказания. Такие программы включают следующие этапы: 1. При первом факте отрицательного поведения объявляется устное предупреждение; 2. Во второй раз выносится письменное предупреждение; 3. Третий раз приводит к временному дисциплинарному отстранению от работ; 4. Четвертый раз напрямую связан с увольнением.

Таким образом, мероприятия по искоренению недостатков в работе персонала должны иметь четкий и обоснованный характер. Следует помнить также следующие правила:

- Принятие дисциплинарных решений нельзя проводить через какой-либо временной интервал после установления факта отрицательного поведения работника.

- Меры дисциплинарного взыскания должны касаться всех без исключения работников организации при условии нарушения им трудового порядка.

Глава 2. Основные задачи и методы расстановки персонала. Планирование и управление карьерой.

Одним из основных стимулов для современного работника становится ощущение соответствия занимаемой должности и выполнение обязанностей, которые приносят максимальное удовлетворение. Мотивация работника повышается за счет правильной расстановки кадров.Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест и является одним из важнейших этапов кадровой работы. Основной целью расстановки кадров является распределение работников по вакантным местам с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры. Основными задачами кадровых служб, обеспечивающими правильную расстановку кадров, являются:

1. Планирование служебной карьеры;

2. Определение условий и оплаты труда работника;

3. Обеспечение движения кадров в системе управления.

Планирование служебной карьеры осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада работника и его личных намерений, возраста работника, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных мест (должностей).

Условия и оплата труда определяются в контракте. Это размер гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии.

Планомерное движение кадров связано с повышением, перемещением, понижением и увольнением кадров и производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Каждые из представленных выше задач взаимоувязаны и взаимозависимы. Рассмотрим каждую подробнее.

Самое общее значение карьеры заключается в идее продвижения работника вверх по избранному пути служебной лестницы. Такое продвижение предполагает более высокую зарплату, больший уровень ответственности, повышение статуса, престижа и власти. Карьера – это пройденный индивидуумом путь, состоящий из последовательности этапов накопленного опыта поведения и отношения к делу.

Планирование карьеры является, таким образом, двусторонним процессом, вовлекающим как предприятие, так и работника в планирование продвижения. Планирование служебной карьеры с точки зрения работодателя предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Планирование карьеры с точки зрения работника – это постановка целей на достижение более высокого положения в иерархии должностей как внутри своей, так и другой организации. В течение жизни индивидуумы проходят так называемые этапы личной карьеры. Специалисты выделяют четыре основных этапа карьеры работника: начало трудовой карьеры (18-24 года), период продвижения(25-39 лет), закрепление своего положения (40-54 года), постепенный уход из активной трудовой деятельности (55-65 лет). Продолжительность этапов зависит от индивидуума, в целом же все работники проходят каждый из представленных выше этапов. Исследования западных специалистов1 свидетельствуют, что на начальном этапе карьеры молодые специалисты испытывают значительную потребность в обеспечении безопасности своего положения, которую и может предоставить им рабочее место. На данном этапе они ищут понимания и поддержки со стороны коллег и особенно своего непосредственного начальника. На этапе продвижения работников меньше беспокоит безопасность их положения, гораздо больше они озабочены своими собственными достижениями, приобретением свободы и самостоятельности в выполнении своих обязанностей, завоеванием авторитета и уважения со стороны коллег. Стадия закрепления знаменует усилия работника по стабилизации накопленных результатов прошлых этапов. В этот период обычно не делаются попытки чего-то достичь, напротив работник пребывает в творческом духе, т.к. в какой-то степени решил свои психологические и финансовые проблемы, проявлявшиеся на ранних стадиях. Для некоторых работников этот период становится кризисным. Так называемый «кризис середины карьеры» чаще всего бывает связан с неудовлетворенностью от выполняемой работы, которая приводит к физиологическим и психологическим расстройствам, а значит ухудшению здоровья и повышенному чувству беспокойства. На этапе постепенного ухода из активной трудовой деятельностиработник готовится к уходу на пенсию, завершая, таким образом, одну карьеру, и открывая возможности для перехода к новой, которая позволит реализовать планы, оставленные в стороне в период выполнения основной работы.

Кроме этапов выделяют ступени карьерной лестницы, представляющие собой последовательность занимаемых работником должностей, каждая из которых связана с повышением уровня ответственности и власти. Очередная ступень достигается за счет накопленного работником опыта и мастерства. Понятие ступени карьерной лестницы отражает идею продвижения внутри организации по одной линии – управленческой, когда работник оставляет работу по специальности и начинает заниматься управленческой работой и занимать управленческие должности. (см. таблицу 11).

Общеизвестно, что наиболее удачным становится выбор работодателем работника на продвижение в соответствии с его личной ориентацией.

Таблица 11.

Уровень управления

ДИРЕКТОР

Зам.директора

Начальник отдела

Нач.цеха

Нач.участка

Нач.смены

бригадир

4,5 года 10лет 14лет 18лет 27 32 40 лет

Стаж работы

Источник: J.L.Gibson,J.M.Ivancevich, J.H.Donelly. Organizations:Behavior,Structure,Processes.1988

Определяющее значение при расстановке кадров будет играть система оплаты труда и условия труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей труда на данном предприятии. Заинтересованность работника в принятии на себя большей ответственности за результаты своего труда и труда подчиненных и труда подчиненных зависит от его уверенности в компенсации со стороны работодателя своих усилий. В условиях рыночной экономики предприятия полностью самостоятельны в организации труда и заработной платы, определении фонда заработной платы, установлении тарифных ставок и должностных окладов работникам, премировании сотрудников за результаты и качество труда. Однако работодатель вынужден сегодня изыскивать возможности снижения затрат на заработную плату и повышения качества продукции для обеспечения конкурентоспособности на рынке. Многие предприятия, пытавшиеся решить эту проблему простым путем, – увеличивая долю заработной платы и соответственно повышая цену на свою продукцию, – поплатились затовариванием готовой продукции на складе, отсутствием оборотных средств, задержками в выплате заработной платы и увольнением квалифицированных рабочих и служащих. Заработная плата – важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника. Считается, что заработная плата выполняет мотивационную функцию при наличии следующих условий:

- зарплата вызывает заинтересованность работника в ее получении;

- зарплата связана с результатами работы, и эта связь очевидна;

- работник в процессе труда не сталкивается с отрицательными факторами, мешающими работе.

В настоящее время можно выделить три модели определения заработной платы, каждая из которых отражает соотношение сил наемных работников и работодателей на рынке труда.

Первая модель. Размер зарплаты определяется в рыночном договоре между работодателем и наемным работником. Стороны в этом отношении формально равны, но в этом случае работодатель обладает большими возможностями по сравнению с наемным работником.

Вторая модель. Предусматривается коллективное определение зарплаты. В этом случае слабая позиция одного работника укрепляется за счет того, что работники объединяются в профсоюз для защиты своих экономических интересов. В качестве самого сильного средства они могут прибегнуть к забастовкам, что усиливает их позиции на переговорах.

Третья модель (основная) состоит в том, что заработная плата нормируется государством. Государственное регулирование осуществляется как прямым, так и косвенным способом. Прямое регулирование – это нормативное централизованное определение показателей, обязательных для всех предприятий, организаций и учреждений народного хозяйства. К ним относят: ставки прямых отчислений от заработной платы в пенсионный, социальный и медицинский фонды; прогрессивный подоходный налог; размеры минимальной заработной платы, пенсий и стипендий; тарификационные разряды для работников бюджетной сферы. Косвенное регулирование осуществляется путем выпуска государственных рекомендаций о применении тарифных ставок и должностных окладов, использовании прогрессивных систем оплаты труда, об уровне заработной платы в отраслях.

Таким образом, знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях приобретает особую актуальность, заработная плата является важнейшим стимулом при расстановке кадров и принятии решения о продвижении по службе и сильнейшим рычагом воздействия на персонал в руках работодателя.

Принципиальное значение в расстановке персонала имеет также и организация движения кадров, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников. Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров на основе оценочной информации, полученной в ходе проведения оценки персонала. Если движение кадров идет спонтанно – по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект.

Движение кадров состоит из таких процедур:

1. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

2. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменение характера труда.

(Повышение и перемещение рассматривались нами также как процедуры внутреннего рекрутинга в главе «Подбор кадров» )

3. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам оценки (аттестации) на более низкий разряд для рабочего.

4. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Таким образом, очевидно, что взаимозависимость представленных выше мероприятий предполагает, что с момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения с работы необходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по должностям или рабочим местам. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. С точки зрения управления деловой карьерой, различают два вида карьеры: профессиональную и внутриорганизационную. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный работник в процессе свой профессиональной деятельности проходит этапы карьеры, представленные выше в данном параграфе. Эти этапы каждый сотрудник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в рамках единой организации. Она реализуется в трех основных направлениях: вертикальное – подъем на более высокую ступень иерархии; горизонтальное – либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.). К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения); центростремительное – движение к ядру, руководству предприятия (например, приглашение работника на недоступные ему ранее встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, отдельные важные поручения руководства).

Главная задача управления карьерой – обеспечение взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер. Это взаимодействие предполагает выполнение ряда задач, а именно:

- достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника;

- обеспечение направленности управления карьерой на конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

- обеспечение открытости процесса управления карьерой;

- устранение «карьерных тупиков», в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

- повышение качества процесса планирования карьеры;

- формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

- изучение карьерного потенциала сотрудников.

Управление развитием карьеры делает очевидными вопросы ее планирования. Планирование карьеры состоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению. Пути реализации целей развития карьеры – это последовательность должностей, на которых необходимо поработать, прежде чем занять целевую должность, а также набор средств, необходимых для приобретения требуемой квалификации – курсов по профессиональному обучению, стажировок, изучению иностранного языка и т.д. Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализации своего плана. Планирование и управление развитием карьеры требует от работника и от организации определенных дополнительных усилий, но в тоже время дает определенные преимущества, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

- более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможности профессионального роста и повышения уровня жизни;

- более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;

- возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;

- повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Организация получает следующие преимущества:

- она имеет мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы;

- получает возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов;

- может планировать развитие карьеры отдельных сотрудников и использовать эти данные в качестве важного источника определения потребности в профессиональном обучении;

- имеет группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных сотрудников для продвижения на ключевые должности.

В целом, необходимо отметить, что осознание этих и других преимуществ заставляет современных руководителей создавать формальную систему управления развитием карьеры своих сотрудников. Такая система позволит обучить работника планировать свою карьеру и нести за нее ответственность, т.е. быть владельцем этого процесса. Руководитель в данном случае выступает в качестве наставника или спонсора сотрудника, чья поддержка необходима для успешного развития карьеры, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основной метод применения оценочной информации и его разновидности.

2. Как определить допущенные работником пробелы в работе?

3. Каковы возможные причины плохой трудоспособности? Сформулируйте возможные стратегии на искоренение недостатков в работе персонала.

4. Опишите процедуру консультирования работников, прогуливающих работу.

5. Каковы основные правила применения дисциплинарных мер к работникам?

6. Какие задачи стоят перед кадровыми службами для обеспечения правильной расстановки кадров?

7. Почему планирование карьеры является двусторонним процессом?

8. Охарактеризуйте этапы карьерного продвижения.

9. Чем понятие «ступени карьерной лестницы» отличается от этапов карьеры?

10. Какую роль при расстановке кадров играет оплата труда?

11. Каким образом государство регулирует уровень заработной платы работников?

12. Назовите основные виды карьеры и дайте им характеристику.

13. Планирование карьеры. Что это означает для сотрудника и что для организации?

Практикум

Задание 13. Ролевая игра «Оценочное собеседование»

1. Выбираются четыре студента для участия в двух оценочных интервью. Два студента будут по очереди выступать в роли начальника оцениваемого сотрудника, два других в роли оцениваемого подчиненного.

2. Преподаватель готовит информацию по ролям. Отдельно для начальника и отдельно для подчиненного А и подчиненного Б.

3. Выбранные участники удаляются из аудитории и по очереди входят в нее для проведения оценочного собеседования.

4. Остальные студенты наблюдают за тем, как проводится собеседование, и делают свои замечания на бумаге. По окончании ролевой игры проводится обсуждение проведенных собеседований по следующей схеме:

1. Как начальник начал собеседование? Была ли цель собеседования четко сформулирована?

2. Какой тип оценочного собеседования использовал начальник? Кто говорил в большей степени?

3. Владел ли начальник информацией об отношении оцениваемого к своей работе и результатах его труда?

4. Пришли ли обе стороны к взаимопониманию по возникшей проблеме и ее возможному разрешению?

5. Был ли разработан план действий по разрешению проблемы?

6. Какая пара участников ролевой игры была более эффективной?

Ситуация.

Центр медицины «Гиппократ» является крупным некоммерческим предприятием, предоставляющим услуги здравоохранения и образовательные программы в этой сфере для граждан с низким доходом. В центре работает 40 врачей и медсестер, а также 200 работников других категорий. Наталья Титова в качестве молодого специалиста в течение последних двух лет занималась Программой профилактики заболеваний у детей в отделе по поиску финансирования проектов. Наталья хорошо справлялась со своими обязанностями и смогла реализовать все поставленные перед ней задачи. Однако в этом году начались проблемы с опозданиями на работу. Каждый год в момент наступления даты трудоустройства работника компания проводит оценку персонала, заполняя форму представленную в таблице 13, и начальник должен организовать оценочное собеседование.

Таблица 12.

Центр медицины «Гиппократ»

Управление кадрами

Оценочный лист

1.

2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

А. Устанавливал ли работник какие –либо специфические на данный период ?

данет

Б. Если да, то какие ?

Завершить представление на получение гранта и получить положительный ответ до 1 апреля. Достичь 15% увеличения доли Федеральных грантов в финансировании проектов центра.

В. В каком объеме они были реализованы?

Работник достиг выполнения обоих задач. По заявленному гранту было получено 700.000 рублей, количество федеральных грантов увеличилось на 18%.

3. ОБЩАЯ ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА РАБОТНИКА

Работник прекрасно справляется с поставленными задачами, но продолжает опаздывать на работу, в связи с чем, в этом году ее рейтинг составил только 26 баллов из 35 возможных. Я не рекомендую работника на продвижение в этом году.

Раздел 9. Компенсация труда работников.

1. Затраты организации на персонал. Значение и задачи компенсации труда работников предприятия.

2. Прямое и косвенное компенсирование.

3. Основные формы оплаты труда.

4. Методика расчета должностного оклада.

Глава 1. Затраты организации на персонал. Значение и задачи компенсации труда работников предприятия.

Материал предыдущих глав свидетельствует, что в современных условиях человеческие ресурсы становятся все более значимым фактором эффективности производства. В связи с этим любая организация в процессе функционирования сталкивается с необходимостью определения и регулирования своих издержек на персонал.

К затратам работодателей на персонал (рабочую силу) относятся затраты на:

- оплату труда;

- жилье;

- социальную защиту работников (включая отчисления работодателей за работников в социальные фонды);

- профессиональное обучение;

- культурно-бытовое обслуживание;

- налоги, связанные с использованием рабочей силы.

Основной удельный вес в затратах на рабочую силу в России как и в других странах мира занимают расходы на заработную плату и обязательные отчисления в социальные фонды.

На формирование затрат работодателей на рабочую силу при распределении суммы средств, уже полученных предприятием (или предполагаемых к получению) и выделенных в качестве источника затрат на рабочую силу, оказывают влияние внешние и внутренние факторы.

В качестве внешнего фактора выступает государство. Оно устанавливает условия использования рабочей силы и возмещение затрат на ее воспроизводство. Основными элементами нормативно-правового регулирования вопросов оплаты труда являются установление минимального размера оплаты труда (обеспечение защиты работника от неоправданно низкой заработной платы и использования в качестве базовой величины для составления тарифных сеток и схем должностных окладов), налоги и отчисления в социальные фонды (обязательное социальное страхование, позволяющее обеспечить работников пособиями по беременности и родам, пособиями при рождении ребенка, пособиями по уходу за ребенком до достижения 1,5 лет, пенсиями по старости, по инвалидности и по случаю потери кормильца, страховыми выплатами по несчастным случаям на производстве и профессиональным заболеваниям), требования и нормы Трудового Кодекса РФ (своевременность выплаты заработной платы, выплата заработной платы в полном размере и т.д.).