Рекомендации предыдущих работодателей.

Рекомендации являются еще одним методом сбора информации о кандидатах на должность. Они позволяют подтвердить впечатление, полученное о претенденте на предыдущих этапах. Однако тенденции последних лет таковы, что пользоваться рекомендациями становится не лучшим способом устроиться на работу, т.к. работодатель уверен, что претендент всегда найдет возможность представить хорошую характеристику, заручиться поддержкой нужных людей, и соответственно не будет слишком доверять тому, что в ней написано. Предпочтительнее устные рекомендации, которые может организовать кадровая служба, связавшись с предыдущим начальником кандидата на должность.

Результаты медицинского освидетельствования.

Медицинское освидетельствование необходимая и узаконенная процедура приема на работу – является заключающим этапом и методом сбора информации о кандидате. Хотя данные об общем состоянии здоровья работника лучше получить одновременно с подачей претендентом заявления о приеме на работу, новый Кодекс законов о труде 1(редакция 2001 г) гарантирует больше прав работника и в этой связи кандидат может отказаться предоставлять некоторые сведения. Однако работодатель вправе настоять на необходимости информации о здоровье работника, обосновав его влияние на выполнение им своих будущих обязанностей.

Глава 3. Принятие решения об отборе и заключение трудового договора (контракта).

Заключительным этапом процедуры отбора, представленной как последовательность определенных этапов, является решение Комиссии о согласии или отказе принять кандидата на имеющуюся вакансию. Принимая решение, можно использовать информацию, полученную с помощью одного метода или этапа (единичное предсказание), или же комбинации нескольких методов (множественное предсказание). Единичное предсказание как подход к выбору кандидата используется чаще всего тогда, когда один метод, такой, как тест на апробирование рабочей ситуации для секретаря, выявляет основные характеристики, достаточные для выполнения работы. Однако для большинства работ, единичное предсказание не является достаточным показателем, характеризующим их сущность, вследствие чего, возникает необходимость использовать множественное предсказание.

Существует два подхода к использованию множественного предсказания. В соответствии с одним из них, кандидат должен достичь фиксированного уровня по всем критериям, чтобы быть принятым на работу. Более низкий показатель по одному из них невозможно компенсировать за счет превышения нормы по другому критерию. Например, кандидат на должность авиадиспетчера не должен провалить тест на опознание визуальных объектов. Однако данный подход можно применять ступенчато. Отличные показатели в ходе тестирования и слабое впечатление, оставленное после собеседования, предоставляет возможность кандидату быть занесенным в резервный список или ему предлагается пройти испытательный срок. Испытательный срок – это процесс, в ходе которого непосредственно в рабочей обстановке проверяется обоснованность сделанных ранее выводов о пригодности специалиста.

Второй подход предполагает, что плохие результаты по одним критериям могут быть компенсированы за счет отличных достижений по другим. Например, работник кажется не очень способным, но очень мотивированным.

Для отстаивания принятого решения, работодатель должен показать, что решение вынесено на основе относящейся к работе информации о кандидате, полученной в результате процедуры отбора и что имеется вся необходимая документация, подтверждающая достоверность этой информации.

Итак, проанализировав всю имеющуюся информацию по всем кандидатам и отобрав наиболее подходящих из них, необходимо сообщить об этом решении как принятым на вакансии, так и тем, кому отказано в приеме на работу.

Обычно сообщение об отборе делается устно, по телефону, если кандидат находится в том же городе, где расположена фирма, в противном случае о решении сообщается письменно на официальном бланке компании с указанием условий приема и сроков начала работы.

Решение об отказе чаще всего доводится до кандидата в письменном виде. Писать и получать письма-отказы тяжелее, чем письма-приглашения и какие-либо другие деловые письма. Однако письмо-отказ должно быть подготовлено таким образом, чтобы кандидат понял, что его не отвергнули, а предпочли другого лишь в интересах дела и фирмы. Сообщать об отказе надо как можно скоре, т.к. претенденты с нетерпением ждут этого решения и, возможно не занимаются в это время, поиском другого места трудоустройства, надеясь на положительный ответ. Для того чтобы письмо-отказ не ударило по самолюбию человека, его надо начать и закончить обнадеживающе позитивно, подчеркнуть достоинства и успехи кандидата, пожелать удачи. Недопустимо как-либо обзывать человека, например, «некомпетентный», «необразованный», «самоуверенный». Если необходимо указать на недостатки, следует оценить отдельные качества, знания и навыки, а не человека в целом, например «Ваша профессиональная подготовка не соответствует на данный момент требуемому уровню», «Наша работа требует свободного владения двумя иностранными языками» и т.д. Кандидат должен понять, что у Вас была веская объективная причина, не позволяющая взять его на работу, а не просто субъективное мнение, основанное на чувствах и интуиции. Укажите, что его шансы на успех были высоки, пожелайте кандидату успехов в поисках работы.

С кандидатами успешно прошедшими процедуру отбора подписывается трудовой договор (контракт). Трудовой договор (контракт) – эффективный инструмент кадровой политики. Заключение, изменение, расторжение трудового договора (контракта) – важнейшие функции кадровой службы. При заключении контракта необходимо соблюсти форму и содержание, установленные в российском трудовом законодательстве. Заключение контракта в устной форме является грубым нарушением закона о порядке приема на работу.

Согласно Трудовому Кодексу РФ, трудовой договор может заключаться на неопределенный срок, на определенный срок – не более пяти лет, на время выполнения определенной работы (срочный трудовой договор (контракт) с указанием конкретной работы, требующей выполнения.

При заключении контракта рекомендуется указывать обязательные условия:

- место работы – наименование предприятия, куда принимается работник и его структурное подразделение;

- работу в соответствии с квалификацией по определенной профессии (должности), которую должен выполнять работник. Наименование профессии (должности) работника рекомендуется определять в соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником (ЕТКС) и Квалификационным справочником должностей служащих (КСДС), т.к. определенная регламентация наименования профессий и должностей обусловлена действующим в настоящее время механизмом создания гарантий социальной защиты работников при решении вопросов оплаты труда, льгот и компенсаций в связи с условиями труда, условий пенсионного обеспечения и т.д.

- дату начала работы и дату ее окончания, если заключается срочный трудовой договор (контракт);

- размер тарифной ставки (должностного оклада) работника по профессии (должности), квалификационному разряду и квалификационной категории, предусмотренные в коллективном договоре;

- обязанности работодателя по обеспечению охраны труда на предприятии.

Договор может содержать и дополнительные условия, конкретизирующие обязательства сторон и устанавливаемые в договорном порядке. К числу дополнительных можно отнести условия об установлении испытательного срока, о совмещении профессий (должностей), переподготовке и обучении совмещаемым профессиям, о регулярном повышении квалификации, продолжительности дополнительного отпуска, режиме рабочего времени и времени отдыха, предоставлении жилья и обеспечения детским дошкольными учреждениями.

Сторонами контракта являются:

В качестве работодателя выступает организация (юридическое лицо), либо гражданин (физическое лицо), нуждающийся в труде наемных работников. В качестве работника – граждане, достигшие 15 лет (в исключительных случаях – граждане, достигшие 14 лет с согласия родителей, усыновителей или попечителей).

Договор заключается непосредственно с руководителем предприятия. Предприятие может делегировать право по приему и увольнению работников своим филиалам, отделениям, представительствам, что должно быть закреплено в его уставе. Прием на работу оформляется приказом администрации предприятия на основании личного заявления работника. Приказ объявляется работнику под расписку.

Контрольные вопросы

1. В чем преимущества внутреннего рекрутирования? Внешнего рекрутирования?

2. В какой пероид развития организации политика внутренненго рекрутирования не оправдывает себя?

3. Что является источником внешнего рекрутирования?

4. Перечислите основные методы внешнего рекрутирования и охарактеризуйте каждый из них.

5. Что может послужить основой выбора критериев для принятия решения о найме персонала?

6. Для чего нужна работодателю информация, полученная о кандидате в ходе процедуры отбора?

7. Всегда ли необходимо тестирование при отборе кандидатов на должность. Что значит валидность теста?

8. Что означает множественное предсказание будущей работоспособности кандидата?

9. На какой срок и с кем обычно заключается срочный трудовой договор?

Практикум

Задание 9.Разработка проекта создания предприятия и подбор персонала.

1. Объединитесь в команду по 5 человек. Распределите роли. Необходимо иметь директора, заместителя директора, критика-аналитика, делопроизводителя, члена жюри.

2. Выберите интересующий Вас вид услуги или товара.

3. Продумайте возможность его производства и реализации на местном рынке.

4. Разработайте и сформулируйте (в одно предложение) основную бизнес-стратегию создаваемого предприятия.

5. Определите несколько ключевых задач, требуемых для ее реализации.

6. Сформулируйте кадровую стратегию создаваемого предприятия (в одно предложение).

7. Пользуясь известными вам методами (экспертная оценка, экстраполяция), проведите расчет потребности в персонале для создаваемого предприятия. Подготовьте организационную структуру и штатное расписание. Для подготовки расчета потребности в кадрах и штатного расписания необходим анализ вероятной доходности вашего предприятия, который может быть построен на основе вероятностных данных о клиентах и технологическим нормам применяемого оборудования.

8. Определите вакантное рабочее место. Проведите анализ данного рабочего места, используя известные вам методы и разработайте на него должностную инструкцию.

9. Определите метод рекрутирования на данную вакансию.

10. Защитите проект в ходе деловой игры «Подбор персонала» на семинарском занятии.

Сценарий деловой игры «Подбор персонала»

1. Группа разбивается на команды, у каждого члена которой имеется определенная роль (см.выше);

2. Формируется состав жюри, которое занимает свои места и имеет необходимый инструментарий для проведения оценки (таблицы, критерии оценки, показатели оценки- презентация, реклама, должностная инструкция, роль критика, собеседование);

3. Команды, подготовившие проект создания предприятия (см.выше), по очереди делают презентации своего бизнеса. Директор объявляет о стратегических целях компании, кадровой компоненте этой стратегии, представляет организационную структуру создаваемого предприятия и штатное расписание. Он заявляет об имеющейся вакансии, используя рекламный подход. Заместитель директора зачитывает основные положения разработанной должностной инструкции на вакансию;

4. Критики команд задают вопросы директору и его команде, стараясь не выходить за рамки основной темы игры. Преподаватель также участвует в дискуссии;

5. После окончания дискуссии определяются два претендента на заявленную вакансию из числа всех участников игры.

6. После окончания презентаций проводится собеседование с каждым из двух претендентов под наблюдением жюри и всех участников игры. В конце директор и его помощник объявляют о своем выборе, обосновывая свое решение.

7. Заслушиваются результаты работы жюри и объявляется победитель. Преподаватель подводит общий итог игры, комментируя допущенные игроками ошибки. Каждый игрок получает оценку за участие.

Раздел 6. Адаптация и мотивация персонала.

1. Критерии адаптации персонала.

2. Разработка программы адаптации персонала.

3. Мотивы, стимулы, потребности персонала. Взаимосвязь понятий мотивации.

4. Система мотивации труда работника.

Глава 1. Критерии адаптации персонала.

Для вновь набранного персонала организации актуальными становятся мероприятия по приспособлению индивидуума с его личностными и деловыми характеристиками к организационной культуре новой для него среды. Должен пройти определенный период времени, прежде чем он включиться в новый коллектив. В этот период у работника вырабатывается определенное отношение к новому для него труду, т.е. происходит социальная адаптация. Активную позицию должны занять менеджеры того подразделения, куда был принят новый работник для организации его эффективной адаптации в коллективе. Процесс этот крайне важен, и кадровая служба организации должна им управлять.

Адаптацию определяют1 как процесс познания идеологии организации, как процесс понимания основных направлений деятельности и способов достижения поставленных задач, принятых в организации или в ее подразделении. Социально-психологическая адаптация работника, таким образом, может быть представлена как приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу. Основными компонентами социально-психологической адаптации являются:

1. Приобретение и закрепление интереса к работе;

2. Накопление трудового опыта;

3. Налаживание деловых и личных контактов с коллективом;

4. Включение в общественную деятельность;

5. Повышение заинтересованности не только в личных достижениях, но и в достижениях коллектива.

Различают следующие формы адаптации персонала:

- Введение в должность руководящего работника. Данная форма адаптации, реализуется как программа в течение одного года, когда вновь назначенный руководитель изучает внутренние нормативные документы подчиненных сотрудников и стратегию развития предприятия до получения необходимого мастерства управления;

- Наставничество и консультирование как форма руководства процессом адаптации молодых рабочих и специалистов со стороны опытных руководителей с ярко выраженными педагогическими навыками;

- Развитие человеческих ресурсов как форма всестороннего развития личности сотрудника организации на протяжении всего периода работы до ухода на пенсию.

В систему социально-психологической адаптации включается и та информация, которую работник получит непосредственно в коллективе. Это информация, в результате которой работник узнает неписаные правила организации, кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т.п. Этой информацией тоже должна управлять кадровая служба. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации.

Показателем успешно проведенного процесса адаптации персонала, отбора кандидатов и введения их в должность является успешное выполнение работы. Анализ эффективности адаптационных мероприятий позволяет выявить слабые места системы подбора кадров предприятия. Провести анализ можно, сопоставив прогнозируемую в процессе отбора кадров исполнительскую дисциплину и компетентность работника, с его реальной трудовой отдачей на этапе адаптации согласно ряду простых критериев.

Критериями адаптации для управленческого персонала могут быть:

- выполнение должностной инструкции;

- качество выполненной работы;

- соблюдение стандартов времени (норм времени и обслуживания);

- производимое на людей впечатление;

- способность влиться в коллектив;

- заинтересованность в работе;

- интерес к повышению квалификации и служебному росту.

Критериями адаптации для рабочих могут быть следующие:

- выполнение норм выработки;

- выполнение сменно-суточных заданий;

- овладение рабочим местом (станком, оборудованием и т.п.) в соответствии с техническими условиями;

- качество работы – процент бракованной продукции в пределах допустимых норм предприятия;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- способность влиться в коллектив бригады.

Первые три-шесть месяцев на новой работе – самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых самыми распространенными являются:

- несовместимость с остальными сотрудниками;

- недовольство стилем руководства;

- не оправдавшиеся представления о работе организации;

- утрата «иллюзий» относительно организации;

- непонимание работником предъявляемых к нему требований; высокая интенсивность и сложные условия труда на новом рабочем месте;

- несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов необходимо сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Надо контролировать работу вновь принятых работников регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, т.к. потеря работника на данном этапе будет означать, что зря пропадут время и деньги, затраченные на проведение найма и отбора.

Глава 2. Разработка программы адаптации персонала.

Для того чтобы обеспечить наилучший старт новому члену коллектива, кадровая служба должна разработать и реализовать ориентационную программу. Правильная ориентационная программа или программа адаптации персонала может исключить возникновение различных недоразумений в период вхождения работника в организацию. Главная цель такой программы - ознакомление новых сотрудников с общими правилами работы в новой для него организации, с новыми рабочими условиями, с правилами техники безопасности и охраны здоровья. Основными задачами программы можно выделить следующие:

- ознакомление нового работника со всеми основными специалистами компании;

- ознакомление нового работника с его основными функциями и коллегами, занимающимися схожей работой;

- ознакомление нового работника с теми, к кому он должен обращаться в случае возникновения проблем;

- описание того, что предоставляется компанией сотруднику и что ожидается от него.

Программа адаптации персонала должна базироваться и отталкиваться от структуры фирмы: ее размера, вида деятельности и т.д. Крупные компании вырабатывают общекорпоративные программы воспитания рабочей силы и готовят специальные справочные брошюры, вручаемые каждому новичку. В такой брошюре излагаются наиболее важные положения, составляющие кадровую политику компании. Это принципы найма работников; содержание социальных программ индивидуальной помощи рабочим и служащим; направления профессиональной подготовки; программы повышения квалификации; политика фирмы против дискриминации работников по разным поводам и против использования служебного положения в личных целях; отношение фирмы к лицам злоупотребляющим наркотиками, алкоголем, к носителям вируса СПИДа; правила пользования телефоном внутри предприятия и за его пределами; правила использования различных режимов рабочего времени; правила охраны коммерческой тайны; перечень сведений, составляющих коммерческую тайну и т.п. Брошюра также включает материал справочного характера: краткая история компании; принципы ответственности менеджеров; разъяснение политики в отношении деятельности профсоюзных организаций; правила страхования и дополнительных выплат; разъяснение политики в отношении временных работников и совместителей; правила проведения сверхурочных работ; разъяснение политики по вопросам сокращений; правила охраны труда и техники безопасности; перечисление процедур оценки труда; правила перемещения работников на другие рабочие места; правила поддержания эффективных внутренних коммуникаций.

Однако ничто не может заменить живого общения с руководителем программы адаптации, роль которых выполняют начальники цехов, отделов, рабочих групп. Руководитель подбирает наставника для новых сотрудников, принимая во внимание следующие характерные черты, которыми он должен обладать: большой опыт и знание своего дела; сильная мотивация в оказании помощи другим в их развитии; способность определять сильные и слабые стороны наставляемого и разрабатывать мероприятия по их развитию или исправлению; хорошие коммуникативные навыки. Поэтому необходимы специальные тренинги или курсы повышения квалификации для овладения навыками работы с новичками.

В целом, программа адаптации персонала может быть организована по следующей схеме:

1. Подготавливается рабочее место для нового сотрудника;

2. Проводится его представление более опытному коллеге-наставнику, который будет оказывать профессиональную помощь и проводить тренинги;

3. Проводится производственный инструктаж, в ходе которого работнику разъясняется:

- значение его рабочего места в технологическом, производственном процессе предприятия;

- как практически нужно выполнять каждый этап трудового процесса;

- какие трудовые приемы и навыки нецелесообразны, и как их можно устранить.

Для управления процессом введения в должность все мероприятия программы адаптации работника должны иметь даты начала и завершения каждого пункта и регулярно проверяться на выполнение. По завершении программы необходимо сделать ее оценку с помощью опросного листа (см. таблица 8).

Таблица 8.

Опросный лист.

Часть 1. Заполняется новым работником

Часть 2. Заполняется инструктором.

На этом завершается процесс вступления в должность. К этому сроку кадровая служба обязана сделать вывод о том, подходит ли новый работник фирме.

Глава 3. Мотивы, стимулы, потребности персонала. Взаимосвязь понятий мотивации.

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только подобрать и адаптировать квалифицированный персонал. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач, независимо от своих личных проблем.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду.1

Потребности – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. В зависимости от объекта различают материальные и духовные потребности. Материальные (биологические) потребности – это потребности в пище, воде, воздухе, продолжении рода, жилище, одежде, транспорте и др., необходимые для поддержания организма в нормальном жизнедеятельном состоянии. Духовные (социальные) потребности – это потребности в образовании, здравоохранении, принадлежности к национальности и социальной группе, самовыражении и планировании карьеры. Потребности находятся в динамическом развитии и имеют тенденцию к росту, как для отдельного человека, так и для общества в целом.

Для того чтобы удовлетворить свои естественные потребности человек формирует так называемые «мотивы» поведения.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения своих потребностей. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых случаях устраняя их из своих движущих сил.

В удовлетворении потребностей большое значение имеют также «стимулы». Стимул – это внешнее побуждение человека к действию. Различают четыре основные формы стимулов - это принуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение. К принуждению можно отнести следующие административные методы, используемые на предприятиях: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы. Материальное поощрение включает заработную плату и тарифные ставки, премии из дохода или прибыли, путевки, кредиты, ссуды на строительство жилья и т.п. Моральное поощрение – это стимулы, направленные на удовлетворение духовных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, почетные звания, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др. Самоутверждение – это внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение образования. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Таким образом, потребности человека определяют его поведение, являясь мотивами этого поведения, формирующими мотивацию человека.

Мотивация – это самопобуждение человека к деятельности. Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.д.);

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребности (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или загасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.);

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.);

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Взаимосвязь понятий мотиваций может быть схематично представлена следующим образом: