Часть 1. ВОПРОСЫ СТАНОВЛЕНИЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ ПРЕДПРИЯТИЯ

Раздел 1. Теоретические взгляды на управление персоналом. История развития.

1. Основные школы управления. Становление науки управления персоналом.

2. Современные концепции управления персоналом. Теоретические подходы.

Глава 1. Основные школы управления. Становление науки управления персоналом.

Управление как вид деятельности существовало всегда, но родом профессиональной деятельности стало только к середине ХХ века. Сегодня управленческий персонал является одной из самых востребованных составных частей рабочей силы. Переход в новое тысячелетие проходит под знаменем умных манипуляций управленцев. Именно они несут ответственность за любую упущенную возможность в бизнесе. Это объясняется тем, что повышение эффективности управления приобрело решающее значение для успешной деятельности предприятий в ужесточающейся конкурентной борьбе.

Основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой и степень ее мотивации. Руководители стремятся акцентировать внимание на проблеме взаимоотношений между людьми и процессами и на потоках изменений, влияющих на эти процессы. Человеческому фактору производственных успехов отводится сегодня ключевая роль. Однако такая трактовка появилась сравнительно недавно.

Становление современных взглядов на роль человеческого фактора в эффективности функционирования предприятия проходило параллельно с развитием научных основ менеджмента, т.е. с начала ХХ века. В предшествовавшие периоды - эпоху рабовладения и феодализма - преобладали методы прямого принуждения к труду из-за отсутствия личной свободы производителя. Управленческая работа не конституировалась в отдельный род занятий. Руководители среднего звена практически отсутствовали. Занятие руководящих постов проходило по праву рождения или захватом силой. Лишь формирование и развитие индустриального и постиндустриального обществ делает управление производством и управление людьми специфичной сферой деятельности, анализ функционирования которой позволил исследователям сформулировать некоторые концепции или теории управления предприятием или организацией.

Проследить за формированием основ современной теории управления человеческими ресурсами можно на основе изучения теоретических концепций ряда наиболее значительных исследователей в области менеджмента ХХ века.

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) - основатель школы "научного менеджмента", первой классической школы менеджмента.1 Опубликовал ряд революционных для того времени работ, направленных на развитие эффективности и рационального распределения труда внутри фабрики. ("Сделочная система" 1896, "Цеховой менеджмент" 1903, "Принципы научного менеджмента" 1911)

В аспекте собственно человеческого фактора он искал пути индивидуального развития работников через снижение уровня утомляемости, научного отбора на соответствие профессии, подгонку возможностей человека к рабочим местам, а также за счет совершенствования системы стимулирования.

Тейлор полагал, что труд – это, прежде всего, индивидуальная деятельность, а потому воздействие трудового коллектива на рабочего обычно носит деструктивный, разлагающий характер и делает труд рабочего менее продуктивным. Тейлор первым выдвинул тезис о необходимости научного подбора рабочих. Отбор людей не требует поисков экстраординарных индивидов, но предполагает выбор среди обыкновенных людей наиболее подходящих к данному типу работы.

Среди последователей школы Тейлора следует назвать имена Френка(1868-1924) и Лилиан Гилберт, занимавшихся изучением движений работников с целью увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство. Отношения с персоналом по их представлению должны были строиться на основе развития способностей работников путем усиления имеющихся у них качеств и возможностей. Другим представителем данной школы является Генри Лоуренс Гантт (1861-1919), разработавший первую систему оплаты досрочного качественного выполнения производственных заданий. С ее внедрением производительность труда возросла более чем вдвое. Гантт считал, что проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента. Гаррингтон Эмерсон (1853-1931) является еще одним представителем этого периода развития научного менеджмента. Занимался разработкой штабного принципа управления в применении к индустриальным предприятиям. В работе "Двенадцать принципов эффективности" (1912) подчеркивает необходимость организации любой работы в соответствии с несколькими базовыми принципами. Принципы были инструментами для достижения определенных целей или идей. Идеи, по его мнению, должны были стать доминирующей силой, позволяющей избавиться от непроизводительных потерь и создать более эффективную систему на основе штабного подчинения в организации. С точки зрения интересующей нас социальной подсистемы, следует отметить, что Эмерсон предвосхитил возникновение профессии менеджера персонала и третьим из своих принципов провозгласил "компетентность персонала", имея в виду эффективный подбор и расстановку кадров.

Школа "научного управления", в целом, была направлена на поиски резервов повышения производительности труда за счет сокращения издержек по его организации, т.е. за счет рационального использования сырья, капитала и труда. Однако отношение к работнику носило механистический характер. Человек рассматривался как необходимый компонент производственной системы, приводящий в движение механизмы и использующий их для обработки сырья, не более того.

Вторым значительным направлением в истории менеджмента является развитие "административной школы". Ее основателем считают француза Анри Файоля (1841-1925). Инженер-горняк по образованию, он быстро занял пост исполнительного директора большого концерна по добыче угля и производству стали. Файоль впервые разграничил понятия менеджмент и администрирование и подчеркнул, что администрирование является одной из функций менеджмента наряду с коммерческими, финансовыми, техническими задачами, решаемыми в процессе управления производством. А. Файоль считал, что основной проблемой менеджмента является отсутствие навыков администрирования, состоящих в умении планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. В связи с этим, им была поставлена задача подготовки управленческих кадров как одна из наиболее актуальных. В своей работе "Принципы управления" он выделил 14 основных принципов управления, пять из которых относятся к сфере кадрового менеджмента: адекватное вознаграждение персонала, справедливость по отношению к персоналу, постоянство состава персонала, подчинение частных интересов общему, единство персонала через "корпоративный дух".

К данному направлению относят и работы другого европейского исследователя и социолога, немца Макса Вебера (1864-1920). Вебер считал, что в обществе существует потребность в более рациональном администрировании крупных предприятий, и идеальным организационным устройством таковых считал "бюрократию". Базисом любой организации, по его мнению, является избранный руководителем тип господства (рациональный, традиционный или харизматический). Рациональный тип лежит в основе бюрократической организации, где власть и полномочия распределены в соответствии со способностями исполнителей и управление осуществляется в соответствии с законом. Такая организация, по мнению Вебера, наиболее эффективна. Вебер пытался, тем самым, ограничить власть непрофессионалов, заменив ее на эффективный подбор управленческих кадров.

Начало ХХ века характеризуется концентрацией производства и монополизацией капитала, что приводит к сосредоточению на крупных и средних предприятиях больших масс работников различных специальностей и необходимости функционального выделения кадрового менеджмента. В 1902 г. в одной из американских фирм по производству кассовых аппаратов был организован отдел труда, подтвердивший теоретические разработки представителей классической и административных школ управления.

Дальнейшее развитие управленческой мысли и становление социологических теорий управления связано с работами психологов, которые в 20-е годы ХХ века стали оказывать значительное влияние на деятельность промышленных предприятий. Родоначальник промышленной психологии американец Х. Мюнстерберг решал проблему повышения производительности труда работников за счет изучения условий труда и их влияния на работу персонала. Исследования подобного рода в середине 20-х годов повлияли на бурное развитие так называемой "школы человеческих отношений".

Основателем данного направления считают австралийца Джорджа Элтона Мэйо (1880-1949),философа, получившего также медицинское образование. Уехав за счет средств гранта Фонда Рокфеллера в США, он проводил исследования в Гарвардском университете в области индустриальной психологии. Знаменитый Хотторнский эксперимент, установивший зависимость производительности труда от отношений между членами коллектива, сделал его родоначальником нового направления в теории управления - "школы человеческих отношений". С его именем связано и становление науки управления персоналом. Мэйо рассматривал каждую промышленную организацию как определенную "социальную систему", т.к. сугубо технологический аспект эффективности производства, экономические результаты функционирования предприятия непосредственно зависят от мотивации членов данной организации, социальных аспектов управления.

Последователями данного направления является целая плеяда ученых, по сей день отстаивающих и развивающих тезис о человеческих ресурсах любого предприятия как основе его конкурентоспособности. Среди них: Мэри Паркер Фоллет (1868-1933), изучавшая отношения в малых группах. Она пришла к выводу, что конфликт в трудовых коллективах не только деструктивен, но при некоторых условиях может быть и конструктивным. Честер Ирвинг Барнард (1886-1961), который в своей знаменитой работе "Функции администратора" подчеркнул значимость для эффективной работы организации отработанных каналов коммуникации. Он рассматривал организацию как "систему сознательно скоординированной деятельности или воздействий со стороны двух или более человек", подчеркивая тем самым социальную сторону менеджмента.

В работах другого социального психолога, американца Дугласа МакГрегора (1906-1964), школа "человеческих отношений" получила свое развитие, сменив философию человеческих отношений на идеи нового гуманизма. МакГрегор считал, что стиль управления менеджера зависит от его представлений о сущности человеческой натуры и человеческого поведения. Если менеджер руководствуется традиционным отношением к природе человека как существу, избегающему работы и любого напряжения с ней связанного, то он будет управлять его действиями, используя методы запугивания и наказания за непослушание. Это собственно теория Ф.Тейлора. Люди хотят, чтобы ими руководили. Они не хотят ответственности, не терпят перемен, им нельзя доверять. Эта теория получила название - "Теория Х". Выдвинутые МакГрегором идеи нетрадиционного отношения к поведению человека - способность осуществлять самоконтроль в достижении намеченной цели, стремление к большей ответственности при выполнении работы и получение удовлетворения от работы - положили начало новой теории - "Теории. У", которая сегодня составляет сущность науки управления человеческими ресурсами. Теория «У» исходит из альтернативных посылок: работать для людей так же естественно, как отдыхать или играть; заинтересовавшись общими целями, они будут управлять сами собой, что значительно эффективнее, чем, если ими управляют; они заинтересуются общими целями лишь в той степени, в какой увидят способ удовлетворения своих личных потребностей и потребностей в самосовершенствовании (при этом имеется в виду, что более элементарные потребности уже удовлетворены). Основные постулаты теории «У» привели к тому, что повышенное внимание стало уделяться природе человеческих взаимоотношений, созданию среды, благоприятствующей возникновению преданности, формированию организационных целей, предоставляющих возможность для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности в их достижении.

Теория «У» получила дальнейшее развитие в «теории Z» профессора Калифорнийского университета японского происхождения Вильяма Оучи, созданной на основе японского опыта управления. Отличительными чертами японской системы управления, столь ярко проявившимися в послевоенные годы, стало создание обстановки доверительности на предприятии. Изучив опыт американского менеджмента, японцы создали собственную уникальную систему управления, основанную на традиционных ценностях страны. Коллектив предприятия рассматривался ими как семья или «клан», где каждый, ощущая себя ее членом, не мог подводить или подставлять друг друга, а был нацелен на совместное достижение цели. Японцы первыми на деле осуществили реализацию человеческого потенциала компании, обеспечив сотрудникам гарантию их занятости, доступности информации о политике и деятельности фирмы. В результате была создана атмосфера участия в общей ответственности, что улучшило взаимодействие, и повысило производительность. По «теории Z» каждый работник имеет свободу и работает самостоятельно, без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальных целей с целями той компании, в которой они работают. Японский служащий отождествляет себя с нанявшей его корпорацией и убежден: он является важным и необходимым ее лицом и ее судьба лежит на его плечах. Опыт японских компаний стал широко изучаться и распространяться на западе в начале 60-х годов.

Таким образом, к концу 50-х, в 60-е годы произошло становление и выделение на предприятии специальной управленческой функции, в задачи которой вошли проблемы регулирования человеческих отношений, получившей наименование "управление персоналом". На базе существовавших отделов, связанных с кадровыми вопросами формировались службы нового поколения. Основной целью этих кадровых подразделений стало повышение благосостояния работника за счет предоставления ему возможности вносить свой максимальный вклад в эффективную работу всего предприятия. Управление персоналом как функция управления решало проблемы подбора, обучения и переподготовки кадров, а также проблемы занятости персонала, эффективного использования оборудования, занималось организацией совместных консультаций между предпринимателями и рабочими, процедурами урегулирования трудовых споров. Поиски теории менеджмента этого периода затронули систему материального стимулирования работников, отход от традиционных форм оплаты, основанных на жестком нормировании.

60-е - 70-е годы характеризуются второй волной необычного возрастания интереса к проблемам управления предприятием как системе отношений между людьми. Ключевым компонентом в системе производственных отношений становится социально-психологическое взаимодействие между руководством и подчиненными. Умение руководителя оказать целенаправленное воздействие на персонал рассматривается как фактор, ведущий предприятие к успеху.

В 70-е - 80-е годы стали утверждаться понятия "человеческие ресурсы" и управление ими вместо "персонала" и "управления персоналом". Большинство фирм отказалось также от традиционных наименований кадровых подразделений в пользу "отделов человеческих ресурсов", ввели новую терминологию в служебные документы, акцентируя тем самым значимость человеческой стороны любой организации. Произошло переосмысление роли человеческого фактора в сравнении с двумя другими необходимыми или базовыми компонентами существования любой организации или предприятия, с материальными и финансовыми ресурсами. Был сделан вывод о возможности увеличения конкурентоспособности компании за счет, прежде всего, эффективной работы с персоналом, посредством которого будут правильно задействованы и материальные и финансовые ресурсы.

Глава 2. Современные концепции управления персоналом. Теоретические подходы.

Современная концепция "управления человеческими ресурсами" основана на признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с планированием потребности в кадрах и подбором персонала, формированием его мотивации через организацию системы стимулирования, выявлением и развитием качеств, необходимых для его профессиональной деятельности через непрерывное обучение персонала. Отличительными особенностями концепции является применение экономических критериев для оценки роли человеческого фактора в производстве в современных условиях. В современной теории и практике управления персоналом на фирмах индустриально развитых стран доминируют два основных диаметрально противоположных подхода к содержанию и организации этой работы: так называемый "американский" и "японский".

При американском подходе средства управления персоналом ориентированы на внешний рынок труда и свойственную ему дифференциацию в уровне подготовленности и квалификации специалистов. Американский менеджмент строится на принципах высокой конкуренции занятого персонала и высоком уровне компенсации за показатели их результативности. И работодатель, и работник находятся в постоянном поиске: в первом случае - более квалифицированного персонала, во втором - более высокооплачиваемого места работы. Материальное компенсирование труда превалирует над нематериальными стимулами. Данный подход сформировался в условиях, когда избыток рабочей силы и высокая безработица создавали огромный резервуар, из которого предприниматели могли черпать необходимое число рабочих рук, а правительственные программы социального обеспечения создавали буфер для увольняемых и снижали социальную напряженность.

В современных условиях можно утверждать о сложившейся системе принципов управления производством, порожденных эффективной практикой организации бизнеса американских компаний, проанализированной специалистами и опубликованной в учебной и научной литературе по вопросам управления. Накопленный опыт содержит значительные компоненты западноевропейской практики управления и управленческой мысли. Эти знания транслируются сегодня через систему экономического образования практически всех стран мира.

В сфере собственно кадрового менеджмента американская система предлагает следующее:

1. Работодатель должен быть расчетливым и осторожным, соотнося затраты на человеческие ресурсы с выгодами от их использования;

2. Работодатель не должен ошибаться при подборе кадров, в связи с чем, в организации должна присутствовать система кадрового планирования;

3. Работодатель должен иметь возможности и уметь удерживать нужный ему персонал и расставаться с персоналом, не соответствующим его требованиям.

4. Работодателю необходимо постоянно развивать и мотивировать персонал, организуя его обучение и предоставляя возможности для планирования карьеры;

5. Работодатель должен заботиться о повышении качества трудовой жизни работников, вовлекая их в процессы принятия управленческих решений;

6. Работодатель должен помнить, что справедливая и гибкая система материального стимулирования представляет собой лучший источник повышения заинтересованности работника в результатах своего труда;

7. Работодатель должен быть грамотным в сфере трудового законодательства и уметь разрешать трудовые споры и конфликты в собственную пользу.

Однако американский менеджмент не стал единственно приемлемым вариантом построения эффективной управленческой модели. Высокое качество товаров японских компаний, начавших стремительное вытеснение американских на внешнем рынке в 60-70-е годы, позволило заявить о существовании японского менеджмента. Американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, что на многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают, к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Элементы собственных культурных традиций в Японии были умело трансформированы в основополагающие менеджерские принципы. Такие как, коллегиальность в принятии решений, полное доверие друг другу среди членов одного коллектива (семейственность), гарантии занятости и социальных льгот для членов организации в зависимости от выслуги лет (уважение к старшему поколению). Таким образом, японский менеджмент доказал возможность существования организации, основной целью функционирования которой является удовлетворение занятости персонала и улучшение условий их жизни, в отличие от американских компаний, гонящихся за прибылью.

В сфере собственно кадрового менеджмента японская система предложила следующее:

1. Работодатель должен воспринимать спланированные затраты на человеческие ресурсы как самое выгодное капиталовложение;

2. Работодатель, подбирая персонал, должен правильно определить степень лояльности будущего работника к его фирме (семье), т.к. отношения будут носить долговременный характер;

3. Работодатель должен суметь раскрыть весь творческий потенциал личности работника, настраиваясь на его предпочтения, характерные особенности и изучая скрытые резервы.

4. Работодателю необходимо постоянно развивать и мотивировать персонал, организуя его обучение и создавая основы для свободной реализации его творческих начинаний;

5. Работодатель должен заботиться о повышении качества трудовой жизни работников, вовлекая их в процессы коллегиального принятия управленческих решений;

6. Работодатель должен уметь объяснить работникам необходимость экономии средств, которая может отразиться на уровне оплаты их труда, а работники должны уметь принять эту ситуацию, в случае возникновения временных финансовых затруднений;

7. Работодатель должен уметь договариваться и доверять своим подчиненным, не доводя ситуацию до конфликта или трудового споры, что нарушает ритм работы предприятия.

Эти качественные изменения в менеджменте, учитывающие психологию людей, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой. Предпосылки такого совершенствования созревали повсюду, т.к. с ростом квалификации и самосознания работников как творческих личностей, вовлеченных в постоянно усложняющийся производственный процесс, все больше проявлялся кризис между сложившимся рационалистическим и новаторским стилем поведения персонала.

В этой связи, создание систем управления, в наибольшей степени позволяющих раскрыться творческой инициативе на всех иерархических уровнях фирм и корпораций, стало главной целью реорганизации крупных западных компаний в 70-80-е годы.

Следует отметить, что американский и японский менеджмент, имея разное культурное происхождение, и взаимодополняя друг друга, сформировались на основе исследований по совершенствованию управления, позволяющих учесть и компенсировать отрицательные последствия традиционного технократического управления. Обращение к человеку в рамках развития современного менеджмента заставило уделить особое внимание вопросу подбора управляющих, главной задачей которых становится умение не столько единолично находить правильное решение и концентрировать на себе весь круг вопросов, сколько создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. В этом кроется большой смысл, т.к. сами подчиненные вовлекаются в процесс разработки, а главное - реализации решения, воспринимаемого ими уже как собственное или как лучшее из всех.

Нынешний этап перестройки корпоративного управления революционен в том смысле, что изменением подвергаются, прежде всего, психология управляющего, стиль его хозяйственного поведения, происходит переоценка менеджерами своего места и роли в системе управления. Речь идет о способности управляющих вести дело так, чтобы их подчиненные постоянно чувствовали к себе уважение, были причастны к решению возникающих проблем, не испытывали помех в созидательном труде, полностью неся ответственность за результаты деятельности и чувствуя при этом свою значимость.

Наиболее конкурентоспособные системы управления имеют следующие характеристики:

1. Небольшие подразделения, укомплектованные меньшим числом, но более высококвалифицированных людей;

2. Небольшое число уровней управления;

3. Структура, основанная на группах специалистов;

4. Графики и процедуры работы, ориентированные на потребителей;

5. Возможности для гибкой комплектации;

6. Минимальный объем запасов;

7. Быстрая реакция на изменения;

8. Гибко переналаживаемое оборудование;

9. Высокая производительность и низкие затраты;

10. Высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителями.

Основной целью работы по совершенствованию систем управления сегодня считается социотехническое конструирование, т.е. более активное вовлечение работников в управление, повышение производительности, качества и прибыли. Такая система подразумевает наличие двух составляющих подсистем - технической и социальной. Техническая ориентирована на управление инвестициями и технологией. Ее задача обеспечить условия для наиболее эффективного использования технологии, оборудования, процедуры организации производства, компоновки рабочих мест, рационального использования производственных площадей, обучение работников передовым навыкам, повышение их квалификации. Социальная подсистема должна обеспечивать эффективную работу технической системы. Она создается в тесной взаимосвязи с технической системой и должна включать подбор и продвижение кадров, обеспечение распределения ответственности в ходе принятия решений, эффективную систему оплаты и премирования, решение проблемы статуса.

Понимание того, что квалификация работников и их желание хорошо работать становится главной производительной силой и движущим началом производства, повлекло за собой переориентацию стратегии управления крупнейших фирм на мотивацию труда, получения больших знаний, умений, трудовых навыков, инициативы, предприимчивости персонала.

Особую роль в использовании трудового потенциала работников в корпорациях стали играть полномочные кадровые службы. Исходя из сложившихся условий и развития новых функций, кадровые службы сегодня рассматриваются в качестве серьезной профессиональной службы, т.к. для реализации этих функций нужны соответствующие специальные знания, навыки и умения. Развитие кадровых служб происходит одновременно с развитием самого предприятия, социального законодательства, изменением отношений с профсоюзными организациями. Общим для всех является освобождение руководителей предприятий от повседневных тактических кадровых забот и волнений. Возрастает значение индивидуальных подходов в работе с людьми.

Контрольные вопросы:

1. Назовите основные школы управления и их отличительные черты.

2. Почему Элтона Мэйо можно считать предвестником современной теории управления персоналом?

3. Когда и почему возникла необходимость выделения в структуре предприятия специализированных отделов кадров?

4. Как проходила эволюция взглядов на человеческие ресурсы организации? Назовите основные концепции и дайте им краткую характеристику

5. Чем объясняется высокий кадровый оборот американских компаний?

6. Каковы основные принципы японского менеджмента ?

7. Что стало главной целью реорганизации компаний в 70-90-е годы ХХ века?

8. Что является ключевой способностью управляющего в современных условиях ?

9. Как Вы понимаете социотехническое конструирование?

Практикум:

Задание 1.

1. Прочитайте приводимую ниже выдержку из книги Акио Морита «Сделано в Японии», характеризующую отличия японской и американской управленческой модели. Ответьте письменно на следующие вопросы:

1. Перечислите все приведенные автором различия.

2. Какое из различий Вы считаете самым существенным, основополагающим. Процитируйте автора, давая его характеристику?

3. В какой ситуации Вы бы использовали фразу «Япония Инкорпорейтед»? Опишите ее.

АМЕРИКАНСКИЙ И ЯПОНСКИЙ СТИЛЬ. РАЗЛИЧИЯ[1].

Я как-то пожаловался одному американскому другу, что теперь становится все труднее найти товар, который был бы полностью произведен в США, а он сказал: «Возьмите некоторых из наших юристов, чисто американский продукт!» Мы оба посмеялись этой шутке, но на самом деле это не смешно.

Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и в управлении, так и слабости американской системы. В своих выступлениях в США, в том числе в школе управления имени Джона Ф. Кеннеди при Гарвардском университете, я совершенно откровенно высказывал свое мнение о юристах.

Американцы знают, что почти все отношения между отдельными компаниями, а также отношения между компаниями и правительством со всеми его ведомствами, как, например, комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и коммиссия по справедливым условиям торговли, всегда связаны с юридическими проблемами. Американцы, по-видимому, считают, что это в порядке вещей, но я не могу так спокойно к этому относиться. Эти юридические проблемы оказывают серьезное воздействие на ведение дел и, что еще хуже, на то, как предприниматели в Америке понимают свою роль. Американские бизнесмены, по-видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Им приходится постоянно думать о своей защите от нападения сзади, вместо того чтобы двигаться вперед и смотреть в будущее. Вторжение юристов и юридического образа мышления в самые разнообразные области американского бизнеса представляет собой резкое отличие от стиля и философии японского менеджмента, но поскольку японский бизнес приобретает все более интернациональный характер, мы, японцы, должны все более внимательно относиться к юристам. Я надеюсь, что мы никогда не пойдем по пути американцев в этом отношении. Хотя я усвоил многое из американской системы, я предпочитаю японскую систему. Я не думаю, что все, что мы делаем в Японии, хорошо. Потому что это действительно не так. Но я полагаю, что более ясное понимание различий может устранить некоторые неправильные представления.

Я познакомился с деканом школы управления имени Кеннеди Грэмом Эллисоном на Симодской конференции, периодически проходящей в Японии встрече американских и японских ученых, бизнесменов и других, получившей свое название по имени города, где находилось первое американское консульство в Японии. Эти конференции дают большие возможности для общения, для взаимного изучения, для изложения своих мнений в целях содействия росту взаимопонимания и просто для установления новых контактов. В своих беседах с деканом Эллисоном я, должно быть, с большим чувством высказался на тему о юристах, потому что он пригласил меня выступить в своей школе, и в письменном приглашении он определил «провокационное» название моей речи: «Роль юристов в ослаблении предпринимательских усилий в США».

Когда я начал исследования по своей теме, я обнаружил, что есть другие бизнесмены, которые обеспокоены проблемами, создаваемыми юристами для предпринимателей и для американского общества в целом. Мой друг Джон Опель из «ИБМ» несколько лет назад написал статью под заголовком «Наше сутяжническое общество», так что я понял, что я не одинок в своем мнении о том, что юристы и тяжбы стали серьезным препятствием для бизнеса, а то и хуже. Один американский друг как-то рассказал мне, что в некоторых случаях, когда юристы вмешиваются в дорожный инцидент, они порой забирают шестьдесят пять процентов страховки или присужденных судом денег, оставляя жертве всего тридцать пять процентов. Это ненормальная ситуация, с нашей точки зрения.

В США более пятисот тысяч юристов, и, как я слышал, каждый год более тридцати девяти тысяч человек сдают экзамены на право заниматься адвокатской практикой, так что число юристов постоянно растет. В США многие люди получают юридическое образование, хотя они не намерены работать юристами. У нас в Японии примерно семнадцать тысяч юристов, и их число увеличивается примерно лишь на триста человек в год. Экзамены на право заниматься адвокатской практикой так сложны, что их выдерживают менее трех процентов, пришедших на экзамен. Те, кто выдержал экзамен, поступают в национальный институт юридической практики, где они выбирают одну из трех отраслей юридической деятельности: государственную службу в качестве прокурора или судьи или же частную практику.

Триста ежегодных выпускников институтов обычно почти поровну делятся на прокуроров, судей и частных юристов. Конечно, есть тысячи молодых людей, которые изучают законы, получают степени и затем поступают в частные компании, где они занимаются юридическими проблемами корпорации, почти так же, как американские юристы, но они не могут работать в суде. Другие лица с юридическим образованием иногда работают в качестве арбитров. У нас в Японии нет таких крупных юридических фирм, как в США, где парадные двери, а иногда и фронтоны зданий украшают таблички с именами десятков юристов. Кроме того, когда в Японии кто-либо подает иск в гражданский суд, он должен уплатить безвозвратную сумму, размеры которой зависят от суммы, о которой идет речь в иске. Если он проиграет дело, ему придется также заплатить судебные издержки. Это одна из причин, почему в начале существования нашей компании мы сразу не решились подать в Токио в суд против компании «Валком трейдинг», которую мы обвиняли в нарушении нашего патентного права на магнитофон; мы не могли позволить себе терять деньги, если дело будет тянуться долгое время, что приводит к увеличению судебных издержек.

Хотя мы в Японии не плодим юристов, наши суды все же перегружены делами, на разбор которых потребуются долгие годы, что частично объясняется тем, что в стране мало юристов. Такое положение также имеет тенденцию отбивать охоту к несерьезным тяжбам, потому что, когда люди идут в суд, они знают, что для решения вопроса потребуется очень много времени. Поэтому большинство простых конфликтов между людьми и даже многие конфликты между компаниями улаживают с помощью арбитров. Но, как бы ни были перегружены японские суды, это ничто по сравнению с ситуацией в Америке, где, по расчетам Опеля, в 2010 году на апелляцию будет подан почти миллион дел.

В то время как США во всю производят юристов, мы еще более энергично производим инженеров. У нас в два раза больше инженеров с высшим образованием, что означает, если принять во внимание соотношение численности населения наших стран (численность населения США почти в два раза превышает численность населения Японии), что у нас инженеров в четыре раза больше. Только в электротехнической области мы выпускаем каждый год около двадцати четырех тысяч инженеров против примерно семнадцати тысяч в США.

Помня об этой ситуации, в один июньский день 1982 года я прилетел в Бостон, чтобы выступить там с речью, и поехал в Гарвардский университетский городок, где меня встретил декан Аллисон. Когда я посмотрел на слушателей, собравшихся в Фэньюил-холле, я подумал, что в зале, наверное, сидит очень много юристов и что это все-таки Америка, поэтому мне лучше всего начать с извинений. «Позвольте мне прежде всего отметить,— начал я,— что все, что я сейчас скажу, это мое личное наблюдение, а не мнение, имеющее какое-либо юридическое значение. Я не хочу иметь никаких юридических проблем».

Аудитория вовсе не была враждебно настроена, и после моего вступительного замечания раздался смех. Но я не мог не сказать все, что у меня накопилось в сердце и в голове. Я рассказал о своем первом опыте с американскими юридическими процедурами в связи с созданием нашей компании, а также о том, что я многому тогда научился. Хотя в первый период деятельности нашей компании я знал законы достаточно хорошо для японца, все мои знания вертелись главным образом вокруг проблемы патентов и других проблем, имевших прямое отношение к нашей продукции. Мы ничего не знали о контрактах, принципах консолидации баланса и о других сложных вопросах, например об отношениях с американскими правительственными ведомствами, в которые вы не можете обращаться сами, а только через своего юриста.

Я сказал, что сегодня у нас в компании работает много юристов, что мы связаны со многими юридическими фирмами в Америке и в других странах и что они дают нам ценные советы. «Но если мы будем чересчур прислушиваться к юристам,— сказал я,— мы не сможем заниматься делом. Роль юриста для бизнесмена очень важна, но я также считаю, что в этом заключается опасность. Даже если юристы подумают о всех возможных рисках, может произойти что-то непредсказуемое». Я рассказал о своем американском друге, который так боялся упасть в ванной и ушибиться, что покрыл ее резиной, а потом однажды ночью он упал в своей спальне и сломал ногу.

После такой разминки я перешел к теме и сказал:

«Поскольку у вас так много юристов, они должны найти себе дело. Иногда они создают его сами. Я знаю, что здесь сидят специалисты. Однако я все же считаю, что дело обстоит именно так. Порой юристы сочиняют бессмысленные иски, в вашей стране все судятся со всеми. Дела, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, вызывают в Японии осуждение [ Осуждение системы, при которой юрист получает гонорар, только выиграв дело и только в виде части присужденной ею нанимателю суммы, спорно. Она имеет и положительные стороны. Например, в США именно на этой основе функционирует эффективная система защиты прав потребителей. Отдельный потребитель, купивший некачественный товар, часто беспомощен, если фирма-изготовитель не желает признать его прав. Не судиться же с ней из-за, скажем, сломавшейся раньше времени бритвы. Юристы, профессионально ведущие подобные дела, гораздо легче добиваются от суда благоприятного решения. И это не стоит потребителю ни цента: юристу идет лишь часть присужденной компенсации, той компенсации, которой без помощи юриста он вообще никогда не получил бы с компании-изготовителя.— Прим. ред.], в США же это — обычное явление. И я знаю, что сейчас на рассмотрении в американских судах находятся дела, связанные с большими денежными суммами, которые, как мне кажется, были искусственно придуманы юристами. Американские компании ведут их потому, что в оплату юристу пойдет часть выигранной суммы и платить придется, только если дело будет выиграно.

Еще хуже, по моему мнению, то, что в этой атмосфере сутяжничества, созданной в США, по-видимому, никто никому не доверяет. Я часто говорю своим помощникам:

«Никогда никому не доверяйте». Но при этом я имею в виду, что не следует доверять свою работу другому и надеяться, что он выполнит ее так, как вы хотите. Поэтому не надо взваливать на кого-то бремя выполнения своих желаний. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему правительству и промышленности удается так хорошо ладить между собой со времени окончания войны, хотя между ними довольно часто возникают споры.

В США бизнесмены зачастую не доверяют своим коллегам. Если вы доверитесь вашему коллеге сегодня, завтра он может стать вашим соперником, потому что люди часто переходят из одной компании в другую. В такой ситуации всеобщее недоверие друг к другу становится почти неизбежным. Управляющие не доверяют работникам, а работники не доверяют управляющим. Правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, а промышленники не верят правительству. Бывает, что и в семье муж не доверяет жене, а жена не доверяет мужу, хотя это свойственно не только американцам. Пожалуй, единственный человек, которому вы можете в Америке доверять, это, по-видимому, ваш юрист. Тайна бесед и переписки между юристом и его клиентом охраняется законом. Все остальное может стать в суде известным, так как же вам довериться кому-либо еще?

У меня было много трудностей с американской юридической системой, поэтому я считаю, что хорошо подготовлен для беседы о ней. Мы создали нашу компанию в США как компанию «Сони Америка», американскую компанию, и мы являемся добрыми гражданами делового мира Америки. Нам сразу же пришлось познакомиться с американскими ведомствами и юридическими процедурами, и мне очень повезло, что моим учителем был такой юрист, как Эдвард Розини. Мне трудно было понять необходимость некоторых вещей, но я научился подчиняться бесконечным юридическим требованиям. Однако я считаю, что в Америке существует такое явление, как юридические преследования, и я приведу здесь яркий пример этого.

В 1968 году Ассоциация электронной промышленности подала жалобу в министерство финансов, утверждая, что японские компании, производящие телевизоры, продают их в США по более низким ценам, чем в Японии, короче говоря, выбрасывают их по демпинговым ценам, причиняя убытки местным производителям. В компании «Сони» было проведено расследование и никаких подтверждений обвинений в продаже по демпинговым ценам обнаружено не было, но поскольку все японские компании находились под подозрением, «Сони» еще несколько лет подвергалась невероятно утомительным, неэффективным, поглощавшим много времени и денег расследованиям. Наконец, в 1975 году нас вычеркнули из постановления суда о продаже телевизоров по демпинговым ценам, включать в которое нас не было никаких оснований. Но по техническим причинам, чтобы закрыть это дело, потребовалось еще восемь лет.

В 1970 году, когда эти расследования еще продолжались, японские производители телевизоров, в том числе «Сони», были поименованы ответчиками в частном антитрестовском иске, поданном американской компанией, производящей телевизоры, «Нэшнл юнион электрик» («НЮЭ»), которая выпускала телевизоры «Эмерсон». В этом иске тоже содержалось обвинение в демпинге. Некоторым из моих лучших штатных юристов, а также юристов со стороны, пришлось тяжело потрудиться в течение десяти лет, прежде чем федеральный окружной суд в Филадельфии вынес решение в нашу пользу, отметив, в частности, что ввиду позиции «Сони» как компании, продающей товары на американском рынке по самым высоким ценам, «нелогично» подозревать ее в участии в демпинговом заговоре. Тем не менее потребовалось еще два с половиной года, чтобы это решение подтвердил апелляционный суд.

Я думал, что с этим делом уже покончено, но я ошибался. Одно объединение американских производителей цветных телевизоров и их профсоюзы подали петицию в комиссию по делам международной торговли, утверждая, что они терпят убытки из-за увеличения экспорта японских цветных телевизоров. Президент Джимми Картер не поддержал рекомендацию об увеличении пошлин на двадцать процентов, но заключил с японским правительством соглашение об упорядочении сбыта, ограничивавшее экспорт на три года. Это соглашение распространялось и на мою компанию, хотя не было никаких признаков увеличения объема наших продаж в США в размерах, которые могли бы причинить ущерб американским производителям телевизоров.

И словно этого было мало, чтобы окончательно измотать нас, поступили еще две петиции, требующие наложить более высокие пошлины на нашу продукцию. И далее когда министерство финансов США при разборе этих дел пришло к выводу, что производство электроники не субсидируется японским правительством, компания «Зенит» подала иск против американского правительства из-за этого постановления! Они оспорили это постановление и заявили, что возврат переплаченной суммы японского налога с оборота при экспорте товаров представляет собой скрытую форму субсидий [Некоторые или все внутренние налоги, уплаченные производителем товара, возвращаются фирме, если товар направляется на экспорт. Япония в данном случае следует обычной международной практике.— Прим. ред.]. Через три года Верховный суд отклонил иск «Зенита». Я должен сказать, что все это — и есть еще многое, о чем я не хочу говорить,— свидетельствует о том, что американские компании используют законы, чтобы чинить препятствия и практически блокировать японский импорт. Эти компании потратили миллионы долларов на судебные баталии, но они так и не повысили свою конкурентоспособность по отношению к японским производителям телевизоров. Результатом оказались горечь и поражение. Единственными, кто оказался в выигрыше, были не потребители, американские компании или японские фирмы, а юристы. И поэтому, если я использую в своей речи выражение «Ослабление предпринимательских усилий», как предложил декан Эллисон, то я думаю, что это уместно.

Примером того, что беспокоит меня больше всего в связи с проблемами, которые создаются юристами, может служить дело компании «Нэшнл юнион электрик», о котором я уже упоминал раньше. Пока это дело тянулось, мне пришло в голову, что это будет стоить всем участникам процесса очень много денег и что было бы весьма разумно как-то договориться, чтобы положить конец этим расходам. Материнской компанией «НЮЭ» была компания «Электролюкс», и я пошел туда, чтобы встретиться с ее председателем Хансом Уэртеном, которому предложил обсудить вопрос об урегулировании этого дела. Но он сказал, что от него ничего не зависит и что он должен получить согласие своего юриста. Я не вижу ничего дурного в обращении к юристу за советом, но зачем же давать им такую большую власть? В данном случае Уэртен даже боялся, что, если он уладит дело с «Сони», его собственный юрист может подать на него в суд! Уэртен дал письменные показания нашему адвокату в 1978 году и, подробно рассказав о нашей встрече, отметил: «Однако, как бы мне ни был симпатичен Морита, мне пришлось ему сказать, что этот иск абсолютно не в моей власти. Я сообщил ему, что мы заключили соглашение с нашими юристами о том, что они будут вести дело за компенсацию, размеры которой будут зависеть от его исхода... Это значит, что я не могу начать давать распоряжения моим юристам о том, чтобы они закрыли одно дело или возбудили другое. Это дело должны вести они. Я сказал Морите, что я просто не имею права давать распоряжения в связи с этим делом...»

У меня нет никаких доказательств, что его юрист взял в свои руки это дело, чтобы получить в результате большой адвокатский гонорар, но я сильно подозреваю, что дело было именно в этом, потому что Уэртен сказал мне, что его юрист представляет его компанию за гонорар, зависящий от исхода дела, и что сумма, которую можно выиграть в этом деле — по старому закону она в три раза превышала ущерб, в случае если он будет доказан,— составляет 360 миллионов долларов. На чьей бы стороне ни была правда в этом инциденте, порочна сама система. Возмещение ущерба в тройном размере в сочетании с правом выдвигать частные иски (решения по которым при разборе дел по подозрению в нечестной конкуренции выносятся на основании закона о доходах 1916 года) и выплатой гонораров в зависимости от исхода дела, по-видимому, стимулируют клиентов и их юристов возбуждать антитрестовские дела, чтобы разделить между собой компенсацию за ущерб. Эта идея, должно быть, исходит от юристов, вот почему я говорю, что именно юристы создают проблемы.

Вероятно, для ведения дел, за которые юрист получает гонорар в зависимости от их исхода, есть какие-то основания. Иногда это дает возможность людям, которые не могут позволить себе нанять юриста, составить законный иск, и я знаю, что это разрешается законом США и фактически не запрещено в Японии. Но мне кажется, что выплата гонораров в зависимости от исхода дела не должна распространяться на крупные промышленные компании.

Многие американцы, по-видимому, гордятся враждебными отношениями между правительством и компаниями, словно их цели антагонистичны по своей природе. В Японии мы так не считаем. Если говорить откровенно, то, нравится нам это или нет, правительство фактически является совладельцем нашей фирмы, хотя ему не принадлежит ни одна акция «Сони» и оно никогда не идет на риск. И американское правительство таким же образом тоже является партнером американских бизнесменов. Японское правительство забирает более пятидесяти процентов наших прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому наше правительство хочет, чтобы его партнер много работал и получал прибыли. Тогда компания сможет сохранить рабочие места, что позволит фирме и ее работникам платить налоги, а не жить на вспомоществование. Такая система имеет дальний прицел. Поэтому, хотя у нас часто возникают разногласия с правительством и его бюрократией, которая фактически управляет правительством, и хотя я часто критикую конкретные правительственные программы или политические решения, я знаю, что оно в основном нас поддерживает.

Мне кажется, что американская система менеджмента при принятии решений о делах компании в слишком большой степени полагается на помощь извне. И это объясняется неуверенностью в своем рабочем месте, которую испытывают американские руководители, принимающие решения, в отличие от управляющих японских компаний. Из-за юридического требования о публикации сведений о компаниях результаты работы управляющего каждый квартал выставляются напоказ и слишком часто управляющего оценивают на основе такого близорукого метода. По-видимому, после «великой депрессии» 1929 года причины для государственного регулирования и/или постоянной публикации отчетов были очевидны для всех и защита акционеров была важной целью. Но комиссия по операциям с ценными бумагами и бирже и комиссия по внешней торговле стали чем-то вроде полицейских. И, быть может, это оправданно в США, где слишком много случаев, когда управляющих арестовывают за экономические преступления.

В Японии человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Поскольку наше общество замкнуто, он не может оставаться на своем месте или продолжать причинять ущерб в другой компании, как это делается в США и Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании. И это несмотря на то, что крайне редко такого управляющего считают лично ответственным за ошибку.

Так, например, в 1985 году после катастрофы самолета «Джапан эйрлайнз» «Боинг-747», самой тяжелой авиационной катастрофы, в которой погибли 520 человек, председатель «Джапан эйрлайнз» ушел в отставку. За несколько лет до этого он лично посетил оставшихся в живых, а также родственников жертв менее значительной катастрофы. Глава известного токийского универмага, который отличался своим властным характером и экстравагантностью, произвел сенсацию, когда скандальная история с продажей поддельного персидского антиквариата причинила ущерб деловой репутации его прекрасной старой компании. Когда он отказался уйти в отставку и взять ответственность за это на себя, его правление в нарушение давних традиций проголосовало за его увольнение. Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллегиальным, уход одного из руководителей не повлияет на долгосрочные цели компании или ее отношения с работниками и поставщиками. В этом случае скандал был настолько унизительным для фирмы, что правление сочло необходимым отказаться не только от председателя правления, но и от внесенных им изменений в стиль управления компанией. Правда, такое событие, когда правление японской компании увольняет одного из главных управляющих, происходит очень редко.

Но различия между американскими и японскими компаниями не ограничиваются лишь различиями в культуре. Если спросить японского управляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?», он всегда ответит, что на первом или одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих. Чтобы иметь возможность делать это, компания должна получать прибыли. Получение прибылей никогда не будет занимать первого места в списке задач. Большинство американских управляющих, которых я знаю, поставят на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Совет директоров представляет инвесторов, и, если руководитель компании не может обеспечить им дивиденды в размерах, которые те хотят получить, он будет уволен. Это дает ему право использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно.

Когда я несколько лет назад посетил американский завод телевизоров на Среднем Западе, я сказал управляющему, что, как мне кажется, ему надо купить более современное оборудование, чтобы повысить производительность компании. Его ответ потряс меня. Он заявил, что его оклад зависит от финансовых успехов компании и что он не пойдет ни на какие долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год или около того. В делах наших совместных предприятий я часто отмечал, что мы в Японии предпочитаем делать амортизационные отчисления быстро, на основе постоянного процента, и продолжать свое дело, в то время как наши американские партнеры, по-видимому, всегда предпочитают делать амортизационные отчисления в течение продолжительного периода, исходя из постоянной суммы.

После войны реформа закона о труде и уничтожение холдинговых компаний, принадлежавших отдельным семействам, послужила главным толчком для перестройки в Японии. Мы также изобрели систему профсоюзов, в которой работники компании становились обособленной ячейкой, а не обезличенным профсоюзом целой отрасли промышленности, множество которых в конечном счете возникло в США. Конечно, профсоюзы японских компаний входят в ассоциации профсоюзов, которые ставят цели и пытаются в целом согласовывать проблемы и требования входящих в них профсоюзов. Но нам в Японии удается поддерживать мир с рабочими главным образом потому, что управляющие не используют рабочих как орудие и стараются быть в курсе забот рабочих. Разумеется, у одних компаний это получается лучше, чем у других.

Не так давно в Париже кто-то без задних мыслей сказал мне, что Япония — капиталистическая страна. Я возразил на это, что, быть может, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая [Вряд ли нужно серьезно доказывать, что это не так. Доводы А. Мориты весомы, но они говорят не о социалистическом характере экономики Японии, а о том, что, будучи капиталистической, она в сравнении с другими буржуазными государствами обладает очень сильной спецификой. Причем далеко не всегда эти особенности свидетельствуют о большем равенстве и социальной справедливости, чем в других странах Запада. Так, в Японии доля национального дохода, приходящаяся на доходы от собственности и предпринимательской деятельности (то есть, по существу, официально показываемая доля доходов буржуазии в общих доходах всего населения), является одной из самых высоких в мире. В 1984 году она составляла 30,2% против 23,9% в США и 25,3% в Англии.— Прим. ред. См.: "Internationale Wirtschaftszahlen 1987". Kцln, "Deutscher Instituts-Verlag GmbH", 1987, S. 22.] и равноправная свободная система свободной экономики. Когда после войны была проведена реформа законов, многим американцам, так же как японцам, казалось, что такой сдвиг влево может оказаться опасным. Законы о труде, которые практически запрещали увольнять людей, казались, особенно старым управляющим, ужасным вторжением в сферу, в которой руководство компании традиционно обладало полной властью. Но им пришлось примириться с этими законами, и они использовали их в интересах всех. Японские управляющие считали, что если все работники компании будут считать себя одной семьей,— а в конечном счете японцы почти инстинктивно испытывают такие чувства, порожденные их принадлежностью к одному народу,— быть может, будет легче вывести Японию из того трудного положения, в котором она оказалась. Таковы были настроения, которые привели к созданию того, что американцы первыми назвали «Япония инкорпорейтед» [ To есть «Акционерное общество Япония». Это выражение используется, чтобы подчеркнуть, что в международных экономических отношениях все японские фирмы и японское правительство действуют как единое целое.— Прим. ред.].

В целом в США отношение руководства к рабочим и даже к руководителям низшего звена очень иерархично, гораздо больше, чем в Японии, восточной стране, где представители Запада всегда предполагают наличие таких иерархий. Когда я посетил в Иллинойсе завод по сборке телевизоров «Моторолы», первое, на что я обратил внимание,— это то, что конторы были оборудованы кондиционерами, но в цехах было душно, рабочие были мокрыми от пота, а большие шумные вентиляторы гоняли горячий воздух. Рабочие трудились в очень плохих условиях, и я подумал: «Как можно получить качественную работу от людей, которые трудятся в таких условиях? И какое лояльное отношение могут ожидать от них большие боссы в своих прохладных кабинетах?» В Японии часто говорили, что в цехах, где создаются материальные ценности, всегда более конфортабельные условия, чем в домах рабочих. Это положение изменилось, так как японские рабочие стали более зажиточными и кондиционеры в домах стали обычным явлением. К середине 1984 года они были установлены более чем в половине японских домов и квартир. Но в конце пятидесятых годов мы устанавливали кондиционеры на наших заводах раньше, чем в конторах.

Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Им не свойственна борьба за кабинет с ковром, графином для воды и оригинальной картиной на стене. Совсем недавно одна американская компания, которая производит очень сложное оборудование для построения графиков с помощью компьютеров, учредила совместное предприятие с японской компанией, и японский партнер сказал своему зарубежному компаньону: «Мы хотели бы, чтобы вы спроектировали демонстрационный салон, а нам позвольте, пожалуйста, спроектировать помещение для конторы наверху». Такое предложение показалось достаточно разумным. Демонстрационный зал был прекрасно оборудован, с мягким освещением и удобными креслами для гостей и клиентов. Для демонстрации оборудования использовались современные методы, в салоне часто проводились видеопоказы, а также имелись элегантные четырехцветные проспекты о компании и ее продукции. Наверху весь штат сотрудников конторы был размещен в одном большом открытом зале без перегородок, просто ряды столов с телефонами, шкафы с документами и другая необходимая мебель в простом, весьма спартанском стиле. Американский партнер был очень удивлен, и его японский коллега пояснил: «Если японские клиенты придут в контору новой, еще не окрепшей компании и увидят плюшевый ковер, отдельные кабинеты и слишком большой комфорт, они заподозрят, что это несерьезная компания, что она уделяет слишком много внимания и тратит слишком много средств на комфорт управляющих и, наверное, мало на производство товара или на потенциальных заказчиков. Если мы через год достигнем успеха, мы сможем поставить невысокие перегородки. По прошествии двух-трех лет мы, возможно, дадим главному управляющему отдельный кабинет. Но пока мы должны напоминать всем о том, что мы вместе прилагаем все силы, чтобы компания имела успех».

Я полностью согласен с этим. Мы хотим, чтобы все работали в самых лучших условиях, но мы не верим роскошным и солидным отдельным кабинетам. Или, если говорить точнее, это не пользуется у нас приоритетом. У нас в «Сони» повсюду комфортабельные кабинеты и есть несколько новых внушительных зданий, но наша штаб-квартира в Токио — это всего лишь перестроенное здание фабрики. Мы сделали его комфортабельным и функциональным, но меня все еще несколько беспокоит, что гостям приходится подниматься по лестнице два небольших пролета, чтобы попасть в приемную. В целом, в японской промышленности деньги вкладываются в то, что имеет непосредственное отношение к продукции. И зачастую здание, где размещено заводское управление, очень похоже на склад. Но внутри будет все необходимое. В своих контактах с иностранными компаниями я очень часто видел, что таким второстепенным вещам, как внешний вид здания и обстановка кабинетов, уделяется гораздо больше времени, внимания и денег, чем они этого заслуживают. Очевидно, в некоторых компаниях важно произвести впечатление на клиентов, но те, кто занят в производстве аппаратного оборудования, редко нуждаются в этом. Мы предпочитаем заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции.

Когда мы создавали нашу компанию, одежда на «черном рынке» была в дефиците и стоила очень дорого. Люди приходили на работу в странном одеянии; демобилизованные солдаты носили остатки военной формы или старомодные костюмы, хранившиеся много лет. Если кому-то удавалось достать хороший костюм, он не хотел ходить в нем на работу, где была опасность прожечь в нем дыру кислотой или испачкать. У некоторых из наших работников просто не было денег, чтобы купить рабочую куртку. Поэтому мы купили на деньги компании рабочие куртки для всех. Довольно скоро эти куртки стали символом дружной семьи работников нашей компании. Когда компания разбогатела, мы могли выбросить эти куртки — у нас были летние и зимние куртки, потому что все мы получали большую заработную плату и могли позволить себе купить собственную куртку. Всем, по-видимому, понравилась сама идея, и поэтому мы решили продолжать обеспечивать всех куртками. Вначале у нас, управляющих, были цветные ярлычки с фамилией, отличавшиеся от остальных, но в конце концов мы стали носить такие же ярлычки, как все. Сегодня эти куртки и ярлычки носят повсюду, даже там, где из-за классовых различий их сначала не решались надеть. Многие из нас полюбили наши синие куртки, и я все еще иногда надеваю свою.

Но в начале семидесятых годов, когда были восстановлены дипломатические отношения с Китайской Народной Республикой, расширились контакты и стали публиковаться сообщения о КНР, газеты стали часто помещать фотографии больших групп китайцев в одинаковых маодзэдуновских куртках, и пошли шутки насчет того, что, когда мы собираемся вместе, мы очень похожи на китайцев, изображенных на этих фотографиях.

Я решил сменить куртки. Поэтому на тридцать пятую годовщину «Сони» я обратился с просьбой к модельерам нескольких токийских универмагов с просьбой принять участие в конкурсе за контракт на конструирование модели и изготовление новых курток для всей компании. Я счел, что все модели, которые они предложили, очень хороши, и некоторые из наших работников носили эти куртки, чтобы посмотреть, удобно ли в них работать. Ни одной из них мы не могли отдать предпочтение. В конце концов, я обратился с этой проблемой к моему другу, известному модельеру Иссэи Миякэ. Он пришел в компанию посмотреть, как работают люди. Он приходил на заводы, в лаборатории и конторы, чтобы понаблюдать, какие движения им приходится делать, и, примерно через год он пришел с серой курткой с красным кантом простого и искусного покроя, с отстегивающимися рукавами, позволявшими превратить куртку в своего рода жилет, который можно было носить круглый год. Это положило конец жалобам; я правильно рассчитал, что даже если кому-то не понравятся эти куртки, он не очень-то будет жаловаться, если будет носить вещь, сделанную одним из лучших модельеров мира. Чтобы никто в этом не сомневался, я настоял на том, чтобы на каждой куртке Миякэ был его ярлык. Сегодня такие куртки вполне заменяют для работников «Сони» кредитную карточку в районе нашего завода. Когда люди носят куртку, они чувствуют себя частью нашей команды, и торговцы в округе часто продают нашим рабочим в кредит, полагаясь только на куртку и удостоверение.

Раздел 2. Формирование стратегии управления человеческими ресурсами организации.

1. Специфика человеческого ресурса организации. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

2. Стратегия управления человеческими ресурсами.

3. Диагностический подход к управлению человеческими ресурсами.

Глава 1. Специфика человеческого ресурса организации. От управления кадрами к управлению человеческими ресурсами.

Ресурсы, используемые для функционирования организации, как известно, подразделяются на три основные группы - природные (сырье), материальные (капитал) и человеческие (труд) - называемые такж