Види внутріорганізаційного планування
Процес планування в організації здійснюється поетапно: розроблення стратегії розвитку, визначення тактики діяльності, складання оперативних планів (рис. 3.2).
Відповідно до цих етапів виокремлюють три види планування: стратегічне, тактичне та оперативне.
Стратегічне планування – планування на перспективу, яке вказує напрям дій для забезпечення реалізації місії підприємства.
Зазвичай стратегічне планування розраховане на тривалий період (10-25 років), хоча в багатьох організаціях стратегія ґрунтується на середньостроковому плануванні (3-5 років). Відповідальним за його розроблення є вищий менеджмент організації.
Стратегічне планування характеризується такими особливостями:
1)планова робота націлена на майбутнє, а не описує поточну ситуацію;
2)стратегічний план не є детермінованим, тобто у ньому немає жорсткої регламентації за ресурсами, виконавцями і термінами; він обґрунтовує загальні перспективні напрями діяльності та розвитку фірми;
3)у системі стратегічного планування відсутнє припущення, що майбутнє можна передбачити тільки за результатами минулого.
Логічним продовженням стратегічного планування є тактичне, завдання якого – втілення стратегії у конкретні проекти (наприклад, випуск нового виду продукції чи освоєння нового сегменту ринку).
Воно визначає розміри необхідних інвестицій, види та джерела ресурсів, встановлює оптимальні терміни реалізації проектів.
Тактичне планування — планування на середні проміжки часу, в межах яких відбувається реалізація конкретного управлінського рішення з визначенням необхідних для цього ресурсів.
Тактичні плани охоплюють період 1-2 роки і є предметом турбот як вищої, так і середньої ланок управління. Деталізація тактичних планів у часі і просторі здійснюється у процесі оперативного планування.
Оперативне планування, як і тактичне, є способом реалізації стратегії організації. Однак, на відміну від тактичного, це — планування окремих операцій у загальному господарському потоці, наприклад планування виробництва, маркетингу тощо, тому його називають ще поточним плануванням.
Оперативне (поточне) планування — планування роботи на короткі проміжки часу, в процесі якого деталізуються плани підрозділів і служб підприємства і відбувається їх коригування у зв'язку зі зміною обставин, не передбачених тактичними планами.
Цей вид планування охоплює період у межах одного року з поділом на квартали і місяці. Розробляють поточні плани менеджери середнього рівня ланки за активної участі менеджерів низового рівня.
Часто тактичне й оперативне планування об'єднують під загальною назвою «планування реалізації стратегії», що властиве, наприклад, західному менеджменту.
Усі види планування повинні узгоджуватися між собою і бути спрямованими на досягнення мети, утвердження місії підприємства.
У вітчизняному менеджменті стратегічне планування як інструмент управління використовується не в усіх організаціях. Велике підприємство, як правило, керується стратегічним планом і середньостроковими планами та програмами, а також усіма різновидами оперативного планування, тому що воно мусить дбати про підготовку і реалізацію проектів розвитку нових товарів, нових підрозділів. Невеликі фірми часто спрощують процес планування, зводячи його до складання 3-5-річного стратегічного плану та річних оперативних планів.
Логічно, як це випливає зі схеми процесу планування (рис. 3.2), складання тактичних планів здійснюють услід за стратегічним плануванням. Але багато плановиків та менеджерів, маючи великий досвід оперативного планування, остерігаються починати планову діяльність із визначення стратегії, вважаючи формулювання загальних напрямів .діяльності організації абстрактним заняттям, яке не приносить користі і є навіть небезпечним з точки зору витрачання часу на невідкладні справи. Такі менеджери розглядають оперативні плани як основне завдання, а стратегічні – як побічне.
У таких випадках послідовність планування буде протилежною: спершу оперативні плани, а відтак стратегічний. Однак уже протягом 2-3 років менеджери усвідомлюють важливість стратегічного планування і починають використовувати його інструменти.
Трапляються ситуації, коли стратегічне й оперативне планування здійснюються одночасно. Головний недолік такої практики полягає в тому, що невідкладність оперативних рішень домінує над стратегічними проблемами, і фірма втрачає основні орієнтири своєї діяльності.
Планування діяльності підприємства слід здійснювати за певною схемою, відпрацьованою світовою практикою управління, яка передбачає:
1. Дослідження зовнішнього і внутрішнього середовища організації. Визначаються головні компоненти організаційного середовища, проводиться накопичення і від стеження інформації про ці компоненти, складаються прогнози майбутнього стану середовища, оцінюється реальне становище фірми.
2.Встановлення бажаних напрямів і орієнтирів діяльності, які відповідають місії організації, визначення комплексу цілей (інколи встановлення цілей передує аналізу середовища).
3.Стратегічний аналіз (порівняння цілей і результатів досліджень факторів зовнішнього і внутрішнього середовищ, визначення розриву між ними). За допомогою методів стратегічного аналізу формують різні варіанти стратегії.
4.Вибір і ретельне опрацьовування найкращої з альтернативних стратегій.
5.Підготовку остаточного стратегічного плану діяльності фірми.
6.Середньострокове планування (середньострокові тактичні плани і програми).
7.Розроблення річних оперативних планів і проектів на основі стратегічного плану і результатів середньострокового планування.
8.Реалізацію планів.
9.Контроль результатів.
Реалізація планів і контроль результатів не є стадіями безпосереднього процесу планування, однак вони визначають передумови для створення нових планів, які повинні враховувати:
— що організації вдалося зробити, реалізовуючи плани;
— який розрив між плановими показниками і фактичним виконанням.
Загалом процес планування є замкнутим циклом з прямим (від розроблення стратегії і визначення оперативних планів до управління їх реалізацією) і зворотним (від урахування результатів виконання до переформулювання плану) зв'язками.