Організація та джерела залучення персоналу
Добір кадрів полягає у формуванні необхідного їх резерву (банку даних претендентів). Процес добору кадрів часто ототожнюється з його відбором. На відміну від добору відбір кадрів полягає у визначенні конкретних персоналій з бази даних для висунення їм пропозицій щодо встановлення трудових відносин з організацією.
Добір кадрів – процес пошуку потенційних працівників і формування бази даних про них для наступного залучення на вакантні або на ті, що стануть вакантними, посади і робочі місця.
Відбір кадрів – система заходів, що сприяють формуванню такого складу персоналу, кількісні і якісні характеристики якого відповідали б цілям і завданням підприємства (пошук працівника під вимоги посади).
Наймання на роботу – це ряд дій, спрямованих на залучення кандидатів, які володіють якостями, необхідними для досягнення цілей, поставлених організацією.
Процес залучення потенційних претендентів для встановлення з ними трудових відносин складається з таких етапів:
— проведення кампанії набору;
— формування бази даних про потенційних претендентів;
— складання переліку вакантних або таких, що можуть стати вакантними, посад і робочих місць;
— формулювання вимог до претендентів на кожну посаду;
— пошук і оброблення інформації про можливих претендентів на посади в базі даних про претендентів;
— первинне знайомство з потенційними претендентами на кожну конкретну посаду;
— відбір найпридатнішої кандидатури серед претендентів на посаду;
— найняття працівника і оформлення з ним трудових відносин;
— адаптація працівника до робочого місця і в колективі.
Добирають кандидатів на вакантні робочі місця на внутрішньому і зовнішньому ринках праці, періодично або безперервно.
Пошук працівників на внутрішньому ринку праці означає пропонування працівникам даної організації змінити місце праці. Перевагою його є поінформованість організації щодо потенціалу, кваліфікації, особистісних якостей, реальних результатів своїх працівників. Крім того, це дає шанси працівникам реалізувати в межах організації свої прагнення, потенціал.
Переваги внутрішніх джерел залучення персоналу:шанси для службового зростання; поліпшення соціально-психологічного клімату в організації; низькі витрати на залучення кандидатів; претендент на посаду знає організацію і навпаки; збереження рівня оплати праці в організації; швидка адаптація; зростання продуктивності праці; підвищення мотивації; зниження плинності кадрів та ін.
Недоліки внутрішніх джерел залучення персоналу: обмежені можливості для вибору кадрів; напруженість і суперництво в колективі; зниження активності.
Пошук працівників на зовнішньому ринку праці означає спрямування пропозицій щодо працевлаштування до всіх бажаючих, які перебувають поза межами даної організації. Його перевагою є ймовірність появи в організації нових компетентних кандидатів, не пов'язаних жодними умовностями. Для того, щоб організація не закостеніла, періодично повинно змінюватися не менше 20% керівників за рахунок кадрів ззовні. Однак, потенційними вадами цього явища можуть бути більші обсяги витрат і пошук кадрів на зовнішньому ринку; триваліший період адаптації нових працівників; недостатнє порозуміння між новими і працівниками-ветеранами; зниження ефективності тих, хто сподівався на службове зростання.
Переваги зовнішніх джерел залучення персоналу:більш широкі можливості вибору; нові імпульси для розвитку організації; менша загроза виникнення інтриг в організації і та ін.
Недоліки зовнішніх джерел залучення персоналу:більш високі витрати на залучення кадрів; погіршення соціально-психологічного клімату в організації серед тих, хто давно працює в організації; ступінь ризику при проходженні випробувального терміну; тривалий період адаптації та ін.
Під час добору кандидатів на вакантні місця застосовують такі техніки:
1) оголошення всередині колективу. Вона не потребує значних витрат коштів. Крім того, особа, яка пропонує певного кандидата, бере на себе відповідальність за нього, допомагає йому адаптуватися в новому середовищі. Іноді така пропозиція може бути адресована членам власної родини, знайомим, не завжди придатним до ефективної праці на вакантному робочому місці. Різновидом внутрішнього пошуку кандидатів є ведення баз даних, що містять інформацію про кандидатів, яким раніше було відмовлено у прийомі на роботу, а також про звільнених працівників. За потреби з цими особами встановлюють відповідні контакти;
2) розміщення оголошень у засобах масової інформації. Незважаючи на те що на оприлюднення оголошень потрібні значні кошти, вони є сигналом для ринку, що в організації усе добре, оскільки вона потребує нових працівників. Пропозиція потрапляє до багатьох кандидатів;
3) використання державної служби зайнятості. Центри зайнятості володіють базами даних про кандидатів на певні робочі місця. Часто вони надають консультації організаціям, які потребують нового поповнення, іноді за власною ініціативою пропонують їм претендентів;
4) залучення кадрових агенцій. Такі послуги є недешевими і залежать від гарантій, які надає агенція щодо обраного кандидата. Якщо він не виправдовує очікувані., агенція пропонує іншу кандидатуру. При цьому агенції користуються різноманітними техніками відбору кандидатів. До послуг кадрових агенцій найчастіше вдаються, маючи потребу у фахівцях рідкісних кваліфікацій, менеджерах;
5) спеціалізовані агенції з лізингу персоналу. За відповідну плату вони надають в оренду організаціям технічних працівників офісних служб, фахівців з інформатики, охоронців, осіб для виконання некваліфікованих робіт (вантажники, прибиральники тощо);
6) взаємодія з навчальними закладами. Недоліком такого підходу є можливість отримання висококваліфікованих працівників, але без належного виробничого досвіду. Пом'якшенню цього чинника сприяє залучення кандидатів до проходження студентами в організації виробничої практики.
Поширеною стає практика укладання організаціями угод з навчальними закладами на підготовку фахівців за індивідуальними програмами, що адаптувало б їх до умов і потреб майбутнього місця працевлаштування.
Останнім часом навчальні заклади стали влаштовувати «ярмарки кар'єр», де зустрічаються студенти старших курсів і працедавці. На таких «ярмарках» випускники знаходять собі робочі місця і, зорієнтувавшись у вимогах та очікуваннях працедавців, індивідуалізують своє навчання. Іноді зацікавлені у працевлаштуванні особи з власної ініціативи звертаються до організацій з проханням прийняти їх на роботу навіть на засадах волонтеризму. Найчастіше при цьому надсилають організаціям пропозиції про працевлаштування з детальною інформацією про себе («вхід без стукання у двері»).
Незалежно від застосовуваної техніки організація отримує інформацію, на підставі якої формує базу даних про потенційних кандидатів як зі сфери тих, хто працює в ній, так і з зовнішнього середовища. Використовуючи їх, організація поетапно здійснює добір і найм найпридатніших чи неї працівників.
У формуванні бази даних про потенційних кандидатів вітчизняні організації активно послуговуються поширена у західних фірмах резюме і біографія – це документи, які містять структуровані переліки фактів про професійне життя претендента. Попри подібні ознаки, резюме і біографія мають певні відмінності. Резюме, як правило, містить кілька полів — «Особисті дані», «Освіта», «Трудова діяльність», «Неосновна діяльність», «Спеціальні навички», «Іноземні мови» і не перевищує однієї сторінки. Біографія подає всебічну і вичерпну інформацію про досвід й кваліфікацію претендента на вакансію; може займати до чотирьох сторінок.
У полі «Особисті дані» фіксують дату і місце народження.
Поле «Освіта» призначене для інформації про всі дипломи, сертифікати, кваліфікаційні свідоцтва. Як правило, спочатку в ньому подають інформацію про останнє місце навчання.
У полі «Трудова діяльність» у зворотному хронологічному порядку перераховують попередні місця праці і посади. Ці дані повинні відповідати записам у трудовій книжці претендента.
Заповнюючи поле «Нагороди і відзнаки», вказують ріп присвоєння і назву нагороди, відзнаки (диплом з відзнакою, ордени і медалі, грамоти, почесні звання тощо) і ким вони присуджені.
Важливим полем є «Іноземні мови». У ньому вказують спочатку рідну мову, а потім — іноземні і рівень володіння ними (початковий, середній), рівень знання (вміння читати, розуміння розмовної мови, вільне володіння).
У полі «Навички» інформують про важливі для вакантного робочого місця особливі навички: навички машинопису, володіння комп'ютером, водійські права, свідоцтва про рівень кваліфікації тощо.
Багато працедавців зацікавлені мати всебічну інформацію про потенційного працівника, передбачаючи у базі даних рубрику «Інтереси», відомості якої не стосуються професійної діяльності, але доповнюють особистісну характеристику людини.
Критерії відбору персоналу:
1. Формальні – вимоги до переліку документів, які людина подає (особиста заява, документ, що засвідчує особу, трудова книжка, документ про освіту та ін.) і обмеження, наприклад, для державних службовців - не займатися підприємницькою діяльністю, не приймати подарунки та ін.
2. Соціальні – відомості про вік, стан здоров'я, володіння державною мовою та ін.
3. Професійно-кваліфікаційні – сукупність вимог до профілю, рівня професійної освіти, стаж, досвід роботи та ін.
Спосіб найму працівників в організацію залежить від моделі її кадрової політики, найвикористовуванішими серед яких є модель «сита» і модель «людського капіталу».
Модель «сита» полягає в пошуку і доборі на відповідні робочі місця (посади) працівників, найкращих за визначеними організацією критеріями. У цій моделі основну увагу зосереджують на відзначенні й винагороджуванні працівників, які досягають високих результатів, і на звільненні несумлінних працівників.
Модель «людського капіталу» не бере до уваги селекцію (відбір) працівників, оскільки зусилля організації спрямовуються на розвиток усього персоналу. При цьому домінує принцип доцільності постійного інвестування в розвиток працівників. Це вимагає значних коштів, однак, у перспективі дає більший ефект, ніж модель «сита». Надання переваги моделі «людського капіталу» не означає цілковитої відмови організації від залучення працівників із зовнішнього середовища.
Обидві моделі передбачають пошук найпридатніших працівників методом поступового звуження кола претендентів, зафіксованих у базі даних організації. Остаточний вибір залежатиме від того, наскільки відповідатимуть модель робочого місця (посади) і професійні та особистісні якості претендента.