Организация управления бюджетированием
Как любая человеческая деятельность в целом и управленческая технология в частности, бюджетирование нуждается в определенном аппарате управления.
Бюджет малого предприятия, как правило, формирует его руководитель единолично или с помощью одного-двух сотрудников.
Бюджет предприятий, средних по масштабам деятельности, разрабатывает группа руководителей подразделений (центров ответственности), а координирует чаще всего руководитель финансовой службы.
На крупных предприятиях с разветвленной организационной структурой функционирование системы бюджетирования поддерживается бюджетным комитетом.
Бюджетный комитет–это коллегиальный орган, состоящий из представителей всех организационных единиц или функциональных структур, для которых разрабатываются самостоятельные бюджеты. (Наиболее работоспособным является комитет, состоящий не более чем из 10 человек). Особенности деятельности бюджетных комитетов зависят от особенностей предприятий, однако их основные функции будут следующие:
1. Разработка и утверждение Положения о бюджетировании. В данном документе должны быть отражены следующие моменты:
· Общие положения, характеризующие содержание, место и роль бюджетирования в системе управления предприятием.
· Состав подразделений и должностных лиц, ответственных за разработку проектов бюджетов.
· Распределение прав и обязанностей подразделений и должностных лиц, ответственных за разработку и исполнение бюджетов, а также характер их информационного взаимодействия.
· Структура системы бюджетов на предприятии с приложением основных единых форм бюджетной документации.
· Сроки выполнения основных мероприятий в рамках процесса бюджетирования.
· Порядок разработки, утверждения и исполнения бюджетов, а также порядок пересмотра в течение планового периода статей бюджета в случае возникновения дефицита или профицита ресурсов, отклонения фактических результатов от плановых.
· Порядок контроля за исполнением бюджетов подразделений и предприятия в целом.
2. Конверсия стратегических бюджетов в операционные.Поскольку стратегические цели формируются лишь узким кругом высших руководителей, именно бюджетный комитет является органом, трансформирующим стратегические цели в серию операционных бюджетов. Также возможен обратный поток информации: бюджетный комитет организует представление высшему руководству оперативных и тактических данных, которые необходимы для осуществления стратегического планирования (информация, касающаяся производственных возможностей организации, ее конкурентных преимуществ на настоящий момент и перспектив создания новых видов продукции и услуг т.д.).
3. Утверждение функциональных бюджетов и их консолидация в мастер-бюджет.Определение функциональных бюджетов и сводного бюджета.
4. Проведение ежеквартальных рабочих совещаний представителей всех структурных подразделений и высшего менеджмента предприятия, посвященных анализу хода исполнения бюджетов, выявлению причин их неисполнения, разработке изменений и дополнений в действующие бюджеты и проекты бюджетов в соответствии с изменяющимися условиями.
5. Рассмотрение отчетов о выполнении бюджетов и анализ существенных отклонений.Выполнение бюджетных заданий очень часто лежит в основе системы материального стимулирования менеджеров, очень важно понимать, насколько эти задания за бюджетный период выполнены, почему имеют место отклонения фактических значений показателей от плановых, кто несет за это персональную ответственность и какие меры следует принять по результатам этого анализа.
6. Разработка или приобретение программного обеспечения по бюджетированию, его установка на компьютерах всех подразделений предприятия, формирование локальной информационной сети.
7. Разрешение конфликтов, возникающих в процессе функционирования бюджетной системы.Проблемы могут касаться: распределения персональной ответственности сотрудников в случаях, когда какая-либо область бюджетной ответственности окажется в сфере их совместной ответственности; невозможности определить результат деятельности некоторых подразделений или их менеджеров в денежных единицах (например, как оценить усилия по созданию положительного имиджакомпании); реальности и выполнимости нормативов; одновременного существования «разнонаправленных» и даже несовместимых (на первый взгляд) друг с другом целей организации.
Заседания бюджетного комитета могут проводиться регулярно либо по заранее утвержденному расписанию, в соответствии этапами бюджетного цикла.
Во главе бюджетного комитета обычно стоит руководитель предприятия, а взаимодействие между различными участниками и функциями бюджетного комитета осуществляет координатор. Обычно на эту должность назначают одного из сотрудников финансовой службы, занимающегося управленческим учетом и компетентного в вопросах планирования.
Бюджетный комитет тесно взаимодействует с подразделениями финансово-экономического блока, на которые возложена реализация функций, связанных с бюджетированием.
Таким образом, для управления бюджетами необходимо:
· определить субъекты бюджетного процесса - набор бизнес-единиц, структурных подразделений и служб, должностных лиц различного уровня управления, ответственных за выполнение всех операций (составление, согласование и утверждение, оценка исполнения и контроль) за всеми видами бюджетов на различных стадиях бюджетного цикла;
· распределить между субъектами функции и должностные обязанности,сферы компетенции и ответственности;
· определить «арбитра», т.е. бюджетный отдел или должностное лицо(из числа руководителей высшего звена), на которое будет возложена ответственность за окончательное решение по всем вопросам, относящимся к подготовке окончательных вариантов решений по бюджетам и разрешению возникающих здесь конфликтов интересов;
· установить порядок взаимодействиямежду различными службами одного уровня управления и между службами различных уровней управления, что является необходимым условием для последующей организации бюджетного документооборота;
· закрепить в системе внутренних нормативных документовпредприятия (положениях, приказах и должностных инструкциях) распределение функций, обязанностей и полномочий.
Внедрение технологии бюджетирования на предприятии может быть осуществлено как собственными силами, так и с привлечением консалтинговых фирм, специализирующихся в этой сфере.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
4. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М, 2005. – С 236 - 270.
5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. – Минск: Новое знание, 2002. – С. 539 – 584.
6. Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. – 2-е изд., перераб и доп. – М.: Фиинансы и статистика, 2005 – 464 с.: ил.
4. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий. - М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2001. – 544 с.