Реактивная девальвация

Рамки

Другой ключевой вопрос в восприятии и переговорах — установление ра­мок. Рамки — субъективный механизм, с помощью которого мы оцениваем си­туацию и придаем ей смысл, в результате чего выполняем последующие дейст­вия или избегаем их [6]. Установление рамок помогает объяснить, «как участ­ники сделки понимают текущий ряд событий в свете прежнего опыта»; установление и изменение рамок с переоценкой информации и позиций «свя­заны с обработкой информации, схемами передачи посланий, лингвистически­ми сигналами и общественно выстроенными смыслами» [7]. Как мы показали в главе 2, установление рамок означает фокусирование, оформление и органи-

Глава 5 Восприятие, познание и коммуникация

Когнитивные предубеждения в переговорах 155

зацню окружающего нас мира — придание смысла сложным реалиям и опреде­ление его такими способами, которые имеют смысл для нас.

Важный аспект установления рамок с точки зрения нашего изучения их в этой главе — когнитивно-эвристический подход, посредством его исследуют пути, ведущие к тому, что переговорщики совершают систематические ошибки в суждениях при обработке информации [8]. Эвристика решений (или упроще­ния) важна, потому что подобная эвристика часто побуждает стороны прини­мать решения не вполне оптимальные или даже нерациональные. Например, столкнувшись с ситуацией, когда можно принять решение уже только на осно­вании легкодоступной информации, переговорщики часто отказываются от по­иска дополнительных сведений, которые может быть трудно получить или по­нять, а потому устанавливают такие рамки для данного решения, которые мо­гут дать преимущество противной стороне.

Когнитивно-эвристический подход сосредоточивается на том, как некото­рая сторона воспринимает и оформляет данный результат (особенно по отно­шению к риску) и насколько установленные данной стороной рамки должны быть прочными независимо от последующих событий и информации после их установления. Мы рассматриваем такой тип рамок как когнитивное предубеж­дение, которое может оформить процесс принятия данным переговорщиком решения в оценке результатов и альтернатив; более глубоко мы исследуем ког­нитивное предубеждение в следующем разделе.

КОГНИТИВНЫЕ ПРЕДУБЕЖДЕНИЯ В ПЕРЕГОВОРАХ

В последнем разделе мы рассмотрели, как информацию воспринимают и как ее потенциально могут исказить в процессе восприятия. В настоящем раз­деле мы изучим, как переговорщики используют подобную информацию для принятия решений в ходе переговоров. Вполне очевидно, что переговорщики выступают не идеальными обработчиками информации, при обработке инфор­мации они скорее склонны совершать систематические ошибки [9]. Подобные ошибки, в целом называемые когнитивными предубеждениями, как правило, снижают эффективность работы переговорщика; в их число входят: (1) нера­циональная эскалация обязательств, (2) мифическая уверенность в том, что об­суждение всех вопросов в переговорах представляет собой «дележку пирога», (3) процесс фиксации и корректировки в принятии решения; (4) установление рамок для вопросов и проблем; (5) доступность информации, (6) проклятие победителя, (7) чрезмерная самоуверенность переговорщика, (8) закон малых чисел; (9) предубеждения от «удобного» восприятия, (10) «эффект вклада», (11) тенденция игнорировать восприятия противной стороны и (12) процесс реак­тивной девальвации. Каждую из них мы более подробно рассмотрим ниже.

1. Нерациональная эскалация обязательств

Иногда переговорщики берут обязательство придерживаться некоторого курса действий, даже если результатом подобного обязательства становится не­рациональное поведение с их стороны. Это пример более широкого психологи­ческого феномена, известного как «эскалация обязательств»: он означает ха­рактерную для какого-то лица тенденцию принимать решения, привязанные к

неуспешному курсу действий [10]. Классические примеры данной тактики -* страна, продолжающая направлять военные ресурсы в вооруженный конфликт, где победа невозможна, или инвестор, вкладывающий все больше денег в па­дающие акции в надежде, что фортуна переменится. Эскалация обязательств обусловлена предубеждениями в личном восприятии и суждении. Решившись однажды на какой-то курс действий, переговорщики часто ищут свидетельства в поддержку (подтверждение) своего выбора, игнорируя при этом или отказы­ваясь искать отрицательные свидетельства. Первоначальные обязательства ста­новятся чем-то твердокаменным (см. ниже раздел о фиксации и корректиров­ке), и желание быть последовательными не позволяет переговорщикам изме­нить их. Подобное стремление к постоянству часто преувеличивают из-за желания сохранить лицо и произвести на контрагентов впечатление о себе как об опытном и контролирующем ситуацию участнике сделки. Никто не любит признаваться в ошибке или неудаче, особенно когда противная сторона может воспринять такое признание как слабость. Один из способов противостоять та­кой тенденции — использовать советника, выступающего для возвращения к реальности, кого-то, кто не захвачен «остротой данного момента» и может пре­дупредить переговорщиков, если они по неосторожности начинают вести себя нерационально.

2. Мифические верования в «дележку пирога»

Многие переговорщики считают, что все переговоры (а не только некото­рые) заключаются в «дележке пирога» [11]. Часто переговорщики подходят к интеграционным переговорам как к игре с нулевой суммой или обмену по типу «победа — поражение». Те, кто верит в мифическую «дележку пирога», полага­ют, что не существует возможности интеграционного урегулирования или взаимовыгодных уступок, и подавляют попытки искать такие урегулирования или уступки [12]. В переговорах о заработной плате претендент на рабочее ме­сто, решивший, что разговор можно вести только об окладе, может настаивать на 35 000 долл., когда компания предлагает 32 000. Только если стороны обсу­дят дальнейшие возможности, они обнаружат, что предметом переговоров мо­гут также стать снижение расходов и перемещение начала работы, после чего окажется легче решить вопрос о заработной плате.

Подобная тенденция рассматривать переговоры в терминах «дележки пиро­га», по всей очевидности, варьируется в зависимости от того, как мы оценива­ем характер какой-то конкретной конфликтной ситуации [13]. Переговорщи­ки, сосредоточенные на личных интересах, более всего склонны подвергаться воздействию заблуждений относительно «дележки пирога» и подходить к дан­ной ситуации в состязательном ключе. Переговорщики, сосредоточенные на ценностях, менее склонны видеть данную проблему как обусловленную «де­лежкой пирога» и более склонны подходить к ситуации в духе сотрудничества.

3. Фиксация и корректировка

Искажения восприятия в фиксации и корректировке связаны с воздействи­ем стандарта («якоря»), относительно которого выполняют соответствующую корректировку (выгод или потерь) в переговорах. Выбор такого «якоря» (на-

Восприятие, познание и коммуникация

Когнитивные предубеждения в переговорах

пример, стартового предложения или желаемой цели) может быть основан и на ложной или неполной информации, а потому уже сам по себе дезориентиро­вать. Однако когда подобный «якорь» определен, стороны склонны относиться к нему как к настоящей, ценной точке отсчета, по которой корректируют дру­гие суждения, — скажем, о размере стартового предложения одной из сто­рон [14]. Например, как показывают исследования, оценка дома торговцами недвижимостью весьма зависит от запрошенной цены [15]. Запрошенная цена служит удобным «якорем», который используют при оценке стоимости кон­кретного дома. Цели в переговорах — независимо от того, установлены они реалистично или произвольно, — также могут служить «якорями». Подобные «якоря» могут быть видимыми или невидимыми для противной стороны (опуб­ликованная рыночная цена в противоположность незаявленному ожиданию), лицо, устанавливающее их, может делать это сознательно или неосознанно (конкретное ожидание в противоположность неизученному, непроверенному ожиданию или норме). Тщательная подготовка наряду с использованием «ад­воката дьявола» или проверки на реальность могут предотвратить ошибки фик­сации и корректировки.

4. Установление рамок

В терминологии теории принятия решений рамки — это такая перспекти­ва или точка зрения, которой мы придерживаемся при сборе информации и решении проблем. Рамки определяют наше стремление идти на риск, избегать его или не учитывать в принятии решений и переговорах [16]. Именно в оцен­ке риска установление рамок оказывает значительное влияние на переговор­щиков. Тот способ, каким установлены рамки для переговоров, определяет, в какой мере переговорщики стремятся избегать риска (или идут на риск). На­пример, мы совершенно по-разному реагируем, когда ведем переговоры, что­бы «приобрести» нечто, и когда договариваемся о том, чтобы чего-то «не по­терять» [17]. В результате переговорщикам не следует обязательно доверять своей интуиции относительно риска. Переговорщики могут чрезмерно остро реагировать на ожидаемую потерю, но могут более положительно восприни­мать ту же ситуацию, когда она представлена в рамках предполагаемого при­обретения. Следовательно, как переговорщик вы должны «избегать ловушки попадания в рамки, в то же время понимая преимущества и недостатки уста­новления рамок для своего оппонента» [18]. Когда переговорщики не желают рисковать, они обычно принимают любое реалистичное предложение, выло­женное на стол переговоров, просто потому, что боятся нечто потерять. На­против, когда переговорщики склонны к риску, они скорее всего отвергнут какое-то предложение, предпочитая выжидать лучшего предложения или воз­можных будущих уступок.

Подобный процесс установления положительных или отрицательных ра­мок влечет за собой определенные последствия. В переговорах, результат кото­рых задан отрицательными рамками, обычно делают меньше уступок, и они дают меньшее число соглашений, а итоги их воспринимают как менее справед­ливые, чем в переговорах, результаты которых задают положительными рамка-ми. Противодействие влиянию установленных рамок сходно с методами, упо­мянутыми выше (то есть достаточная информированность, тщательный анализ

и проверка на реалистичность), но осуществлять его трудней, поскольку рамки часто привязаны к глубоко укоренившимся ценностям или убеждениям или другим «якорям», которые сложно выявить.

5. Доступность информации

Переговорщикам также необходима бдительность в отношении потенци­ального предубеждения, вызываемого доступностью информации, или тем, на­сколько легко ее можно проверить, — то есть тем, насколько легко ее можно вновь получить и использовать для сведения или в оценке какого-то процесса или решения. В переговорах искажение от доступности возникает тогда, когда информацию, представленную живым, красочным или привлекающим внима­ние способом, легко восстановить и она становится поэтому также централь­ной и критически важной для оценки событий или вариантов выбора. Инфор­мацию, представленную особенно ясным графиком, диаграммой или формулой (даже чрезмерно упрощенными), могут использовать и доверять ей с большей готовностью, нежели информацию, показанную в неясном или очень подроб­ном виде, — вне зависимости от того, насколько она в каждом случае точна. Доступность информации также влияет на переговоры через использование ус­тоявшихся схем поиска. Если у переговорщиков есть предпочтительный способ сбора информации или поиска ключевых сигналов, они будут повторно ис­пользовать данные схемы, а потому переоценивать поступающую по ним ин­формацию.

6. Проклятие победителя

«Проклятие победителя» означает такую тенденцию в поведении перего­ворщиков, особенно на аукционных торгах, когда быстро делают ставку на ка­кой-то предмет, а затем ощущают неудобство от победы в переговорах, достав­шейся слишком легко [19]. Если противная сторона считает слишком быстро, переговорщик часто одолевают сомнения: «А нельзя ли было получить то же по меньшей цене?» или «Что может быть не в порядке с этим предметом (това­ром, предложением)?» Переговорщик может подозревать, что противная сторо­на знает слишком много или располагает внутренними сведениями о каком-то невидимом преимуществе; отсюда возникают мысли: «Я мог бы сделать это бо­лее успешно» или «Это, должно быть, неудачная сделка».

Например, несколько лет назад один из авторов этой книги увидел в ан­тикварном магазине часы, в которые влюбился вместе со своей женой. Потра­тив полдня на выработку переговорной стратегии (стартовое предложение, предельная цена, расчет по времени, демонстрация отсутствия интереса, такти­ка «хорошего парня» и «плохого парня»), он вернулся вместе с женой в мага­зин, чтобы реализовать такую стратегию. Хозяин магазина принял их первое предложение. Прибыв домой и страдая от «проклятия победителя», они оста­вили часы в гараже, где последние и собирают с тех пор пыль.

Лучшее средство против «проклятия победителя» — не допускать его воз­никновения. Тщательные исследования и подготовка могут обеспечить перего­ворщика независимым подтверждением относительно истинной точки yperv-

Восприятие, познание и коммуникация

Когнитивные предубеждения в переговорах

лирования. Переговорщики могут также попытаться получить от противной стороны гарантии по работе или качеству приобретения, чтобы обеспечить себе уверенность в том, что оно удачно и не имеет дефектов.

7. Чрезмерная самоуверенность

Самоуверенность — это склонность переговорщиков верить, что их способ­ность действовать верно и точно больше, чем она является таковой в действи­тельности. Чрезмерная самоуверенность оказывает двоякое влияние: (1) она может укрепить пределы, до которых переговорщики поддерживают неверные или не соответствующие реальности позиции или точку зрения, и (2) она может побудить переговорщиков недооценивать весомость или ценность суждений противной стороны, практически отрицая за последней право считаться источ­ником информации, иметь собственные интересы и точку зрения, которое не­обходимо для успеха интеграционных переговоров. Одно из исследований по­казало, что переговорщики, не обученные распознавать практику чрезмерной уверенности, склонны переоценивать свои способности по достижению успеха и проявляют значительно меньшую готовность идти на компромиссы или дос­тигать соглашения, нежели обученные переговорщики [20]. В другой работе представлено, как самоуверенные лица демонстрируют большее упорство и большую озабоченность собственным результатом, чем переговорщики с более обоснованной уверенностью в себе [21]. Это не означает, однако, что перего­ворщики всегда должны стремиться подавлять собственную уверенность или оптимизм. Исследование по распределительным сделкам выявило, что предубе­жденно оптимистичные переговорщики достигают более выгодного урегулиро­вания по сравнению с переговорщиками, располагающими точным восприяти­ем или предубежденно пессимистичными [22].

8. Закон малых чисел

Закон малых чисел относится к распространенной тенденции делать вы­воды на основании малой по размеру выборки. В переговорах закон малых чисел означает такой способ действий, когда переговорщики учатся на собст­венном опыте и экстраполируют его. Если данный опыт ограничен по време­ни или охвату ситуаций (например, если все предыдущие переговоры у ко­го-то сводились к жестким распределительным сделкам), то подобная тенден­ция проявится как экстраполяция предыдущего опыта на будущее (то есть все переговоры — распределительные). Такая тенденция часто ведет к самодоста­точному пророчеству наподобие следующего: ожидая отношения к себе как в распределительной сделке, мы (1) скорее склонны воспринимать поведение противной стороны как распределительное и (2) относиться к противной сто­роне в более распределительной манере. Противная сторона в таком случае склонна интерпретировать подобное поведение данного переговорщика как свидетельство распределительной тенденции и соответственно реагировать аналогичным образом. Чем меньше предыдущая выборка (то есть чем более офаничен переговорный опыт), тем больше вероятность того, что прошлые уроки ошибочно используют для прогнозирования будущих событий. Стили-

стика и стратегия, сработавшие прежде, могут не сработать в будущем и на­верняка не сработают, если будущие переговоры окажутся существенно от­личными от прошлого опыта.

9. Предубеждения от «удобного» восприятия

Мы часто объясняем поведение других лиц приписывая что-то либо данно­му лицу (например, подобное поведение обусловлено внутренними факторами, такими как способности, настроение или усилия), либо данной ситуации (на­пример, подобное поведение обусловлено внешними факторами, такими как задача, третьи лица или судьба) [23]. При объяснении поведения другого липа проявляется тенденция переоценивать причинную роль личных или внутренних факторов и недооценивать причинную роль ситуационных или внешних факто­ров. Рассмотрим, например, опоздание студентки к началу утренних занятий. Возможно, она ленива (внутреннее, связанное с ее характером объяснение) или у нее спустило колесо по дороге к колледжу (внешнее, ситуационное объясне­ние). При отсутствии иной информации преподаватель склонен предубежденно принять внутреннее объяснение (она ленива). Предубеждения в восприятии часто усугубляются за счет эффекта исполнителя и наблюдателя, когда мы склонны объяснять собственное поведение воздействием ситуационных факто­ров, но поведение других объясняем личными факторами, на практике считая: «Если я что-то сделал неправильно, это результат неудачи (ситуации, еще чьей-то вины etc.), если вы что-то сделали неправильно, это ваша вина!» [24]

Последние исследования документально подтверждают влияние «удобных» предубеждений на переговорный процесс. Например, в одной из работ показа­но, что переговорщики в различных школьных округах выбирают для сравне­ния «удобные» им школьные округа: иными словами, для сравнения с собст­венным округом по уровню деятельности они выбирают округа, в сопоставле­нии с которыми их собственный округ выглядит наиболее предпочтительно [25]. Согласно другому исследованию, переговорщики считают, что они при­меняют более конструктивную тактику, чем их контрагенты, и сила такого «удобного» предубеждения возрастает по мере усиления конфликта между дан­ными сторонами [26].

Ошибки восприятия могут также проявляться в форме предубеждения или искажения при оценке каких-то сведений. Например, эффект ложного консен­суса означает тенденцию преувеличивать существующую степень поддержки и консенсуса применительно к собственной позиции, точке зрения или поведе­нию [27]. Подобное восприятие может значительно подорвать какое-то перего­ворное усилие — под влиянием такого эффекта переговорщики выносят оши­бочные суждения по отношению к тактике или возможным результатам.

10. «Эффект вклада»

«Эффект вклада» — это тенденция преувеличивать что-то, чем вы владеете или считаете, что этим владеете. Существование «эффекта вклада» довольно ярко подтвердила серия экспериментов с кофейными чашками [28]. В одном из опытов некоторых участников спрашивали, что они предпочтут: некоторую денежную сумму или кофейную чашку за различную цену в долларовом экви-

лапа 5 Восприятие, познание и коммуникация

Устранение неверного понимания и пристрастного восприятия в переговорах

валенте. Исходя из полученных ответов можно было установить, что они в среднем оценивают чашку чуть дороже 3 долларов. Других участников просили оценить ту же чашку с точки зрения потенциального покупателя; средняя ве­личина, в которую они оценили чашку, составила чуть меньше 3 долларов. Членам третьей группы реально раздали те же чашки, а затем опросили о цене, по которой они могут их продать. Ответы показали, что они установили стои­мость чашки более чем в 7 долларов!

В переговорах «эффект вклада» может вести к непомерно высокой оценке некоторой стоимости, препятствующей заключению хорошей сделки. Рассмат­ривая «эффект вклада» в контексте переговоров по вопросам, связанным с ок­ружающей средой, Макс Бейзерман и его коллеги утверждают, что подобная оценка служит «потенциально дисфункциональной точкой отсчета, которая за­трудняет заключение взаимовыгодных сделок» [29].

11. Игнорировать восприятия противной стороны

Переговорщики часто не дают себе труда выяснить восприятия и мысли противной стороны, что обрекает их на работу с неполной информацией и ве­дет те» самым к неудовлетворительным результатам. Отказ рассматривать вос­приятие контрагента обусловливает для переговорщика чрезмерно упрощенное представление о сложных процессах; последнее обычно порождает более рас­пределительную стратегию и не позволяет осознать условную природу поведе­ния и реакций обеих сторон. Хотя подобный «отказ рассматривать» может вы­текать из некоторого принципиального, глубинного предубеждения относи­тельно противной стороны, исследования показывают, что значительно чаще он означает способ «сделать более управляемым принятие решения в условиях неуверенности»»{30].Исследования демонстрируют также и то, что подготовка и осведомленность о подобной ловушке лишь незначительно уменьшают ее воздействие [31]. Эмоциональные мотивы в работе могут быть очень глубоко укоренившимися, и избегнуть их можно лишь тогда, когда переговорщики спе­циально сосредоточиваются на точном понимании интересов, целей и точки зрения противной стороны.

Реактивная девальвация — процесс девальвации уступок, сделанных про­тивной стороной, только потому, что противная сторона сделала их [32]. По­добная девальвация может быть чисто эмоциональной («мне просто это не нравится») или исходить от недоверия, основанного на прежнем опыте. Реак­тивная девальвация побуждает переговорщиков минимизировать величину ус­тупки, которую делает неприятный контрагент, уменьшать свою готовность от­ветить равноценной уступкой или даже добиваться от противной стороны большего, если она уже пошла на уступку [33]. Реактивную девальвацию мож­но сократить, если сохранять объективную точку зрения на процесс или пору­чить кому-то из коллег решать такую задачу, если отчетливо заявить предпоч­тения каждой стороны по возможным решениям и уступкам прежде, чем их делать [34], либо если использовать третью сторону для посредничества или фильтрации в процессе принятия решений.

УСТРАНЕНИЕ НЕВЕРНОГО ПОНИМАНИЯ И ПРИСТРАСТНОГО ВОСПРИЯТИЯ В ПЕРЕГОВОРАХ

Неверное понимание и пристрастное восприятие возникают автоматиче­ски и бессознательно по мере того, как переговорщики собирают и обрабаты­вают информацию. На вопрос о том, как лучше устранить отрицательные по­следствия ложного понимания, ответить трудно. Естественно, первый шаг на пути устранения подобных искажений — знать, что они возможны. Однакотакое знание само по себе может быть недостаточным; данные исследований показывают: если нам просто говорят о неверном понимании и пристрастном восприятии, это мало помогает противостоять их воздействию [35]. Другие исследования демонстрируют, что определение проблемы и оценка пробле­мы — важные составляющие в корректировке предубежденного восприятия. Тщательное обсуждение вопросов и предпочтений обеими сторонами может уменьшить влияние пристрастного восприятия [36]. Необходимо еще провес­ти дополнительные изыскания, чтобы предложить переговорщикам рекомен­дации относительно того, как противостоять в переговорах отрицательному воздействию неверного понимания и пристрастного восприятия. До тех пор лучший совет, которым могут воспользоваться переговорщики, — просто быть осведомленными о подобных отрицательных аспектах такого воздейст­вия и организованно обсуждать их как в рамках своих команд, так и с контр­агентами.

Изменение рамок

Переговорщики могут использовать в одних и тех же переговорах несколь­ко различных типов рамок. Когда разные переговорщики используют разные или не соответствующие друг другу рамки, переговорный процесс для них ста­новится противоречивым и изматывающим. В подобной ситуации может воз­никнуть необходимость системно поменять рамки данных переговоров, помочь противной стороне в изменении рамок переговоров или установить общие рамки либо набор рамок, в пределах которых переговоры можно вести более продуктивно. Для изменения рамок можно использовать множество способов. Например, вместо того чтобы воспринимать некоторый конкретный результат как поражение, переговорщик может изменить его рамки и представить его как возможность получить выгоду, то есть как привлекательную альтернативу в подходе к данной ситуации [37].

Переговорщики могут также изменить рамки за счет попытки воспринять или понять данную ситуацию иным образом или с иной точки зрения. Напри­мер, они могут конструктивно изменить рамки какой-то проблемы определяя ее в более или менее широких понятиях, более или менее значительных, как более или менее чреватую риском или подлежащую более или менее длитель­ным ограничениям по времени. Мы рассматривали этот вопрос в главе 4, в об­зоре способов, с помощью которых стороны могут творчески предлагать реше­ния, обеспечивающие взаимную выгоду. Поскольку процесс изменения рамок требует от переговорщиков гибкости непосредственно в ходе переговоров, на этапе планирования они должны предвидеть множество вариантов, которые