НЕКОТОРЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ
КЛАССИФИКАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Классификация УР необходима для определения подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность.
1. По функциональному содержанию, например:
Ø решения плановые;
Ø организационные;
Ø контролирующие;
Ø прогнозирующие.
Такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.
2. По характеру решаемых задач:
Ø экономических;
Ø организационных;
Ø технологических;
Ø экологических и прочих.
Чаще всего УР в той или иной степени имеют комплексный характер.
3. По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне предприятия; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы.
4. В зависимости от организации:
Ø единоличные;
Ø коллегиальные;
Ø коллективные.
Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.
5. По характеру целей:
Ø текущие (оперативные);
Ø тактические;
Ø стратегические.
6. По причинам возникновения:
Ø ситуационные;
Ø по предписанию вышестоящих органов;
Ø программные, связанные с включением, данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;
Ø инициативные;
Ø эпизодические и периодические.
7. Важным классификационным подходом служат исходные
методы разработки УР. К их числу можно отнести:
Ø графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, структурных схем);
Ø математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;
Ø эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.
8. По организационному оформлению УР делятся на:
Ø жёсткие, однозначно задающие путь их воплощения;
Ø ориентирующие, определяющие направление развития системы;
Ø гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы;
Ø нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.
9. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера:
Ø уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.
Ø импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.
Ø инертные решения становятся результатом осторожного поиска.
Ø рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез.
Ø осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов.
Ø рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
Личностные оценки руководителя. Все управленческие решения, а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики построены на фундаменте чьей-то системы ценностей.
Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Немаловажное значение имеют культурные различия, хотя, как можно ожидать, существует сходство ценностных ориентации управляющих из разных стран. Некоторые организации используют формальные декларации о корпоративных ценностях, чтобы решения, принимаемые руководителем, и действия всех работников организации отражали общую систему ценностей.
Среда принятия решений. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск. Понятие «риск» здесь относится к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результат. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора. Сравнительно немногие решения принимаются в условиях определенности.
К решениям, принимаемых в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна 1. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным.
Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Однако на практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может попытаться получить дополнительную релевантную информацию или действовать в точном соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией.
Время и изменяющаяся среда. Ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными. Поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основано решение, остаются релевантными и точными. Решение следует принимать достаточно быстро для того, чтобы желательное действие сохранило свое значение.
Информационные ограничения. Порой необходимая для принятия хорошего решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации следует включить время руководителей и подчиненных, затраченные на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. д. Руководители часто некорректно полагают, что больше информации - обязательно лучше.
Поведенческие ограничения. Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие решений. Например, руководители часто по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут также по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Это ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения.
Негативные последствия. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Однако некоторые негативные последствия никоим образом не могут быть приемлемыми для руководителей организации.
Взаимозависимость решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на высшие этажи власти. Менеджеры, находящиеся на нижних уровнях иерархии, но проявляющие способность разглядеть взаимосвязанность решений, т. е. видеть «всю картину», зачастую становятся кандидатами на повышение.