Ролевое поведение менеджеров
Содержание менеджерского поведения
ПРОШУ ВАС ПОДГОТОВИТЬ К ОБСУЖДЕНИЮ НА ЗАНЯТИИ 25 мая 2013 Г., РАЗРАБОТАННЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА С МОМЕНТА ВСТУПЛЕНИЕ В УПРАВЛЕНИЕ ЛЮБОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ СФЕРЫ УСЛУГ НА ВАШ ВЫБОР. С АНАЛИЗОМ ВОЗГЛАВЛЯЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.).
Труд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и управления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются. И то же время менеджеры затрачивают много времени на профессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и разными по статусу руководителями, коллегами по профессии, представителями других рабочих групп и организаций и т. д.
Д. Коттер изучал работу эффективных менеджеров, он заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности:
• Они проводят большую часть своего времени с другими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25% своего рабочего времени находится один. Это время он в основном проводит дома, в самолетах либо в машине по дороге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% своего рабочего времени, тогда как временные затраты некоторых иных руководителей в этом плане достигали 90%.
• Они проводят время со многими людьми помимо своих непосредственных подчиненных и начальников. Причем они постоянно видятся с людьми, которые могут не представлять интереса для посторонних лиц.
• В своих дискуссиях они затрагивают огромное количество тем. При этом их интерес не ограничивается только вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персонала и другими традиционными для деятельности топ-менеджеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.
• Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни.
• В ходе бесед генеральные менеджеры редко производят впечатление людей, способных принимать «сильные» решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый материал для фундамента будущих решений.
• Дискуссии с их участием сопровождаются большим количеством подшучиваний и часто затрагивают темы, непосредственно с работой не связанные. Причем юмор часто направлен на других людей в организации или своей отрасли, а предметом подобных дискуссий может служить обсуждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.
• Во многих случайно возникающих встречах с разными людьми обсуждаемые вопросы довольно несущественны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.
• В ходе этих встреч руководители редко отдают распоряжения в традиционном смысле. Однако они не устраняются от процесса руководства людьми.
• Действительно, генеральные менеджеры часто прибегают к попыткам оказания влияния на других. Но ведут себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы просто приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают, просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.
• Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем активно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких руководителей носит незапланированный характер. Даже те из них, кто имеет жесткий график запланированных встреч, и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не значащиеся в официальной повестке дня.
• Генеральные менеджеры проводят много времени с другими людьми в коротких, не связанных между собой разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или какого-то спорного момента редко длятся более 10 минут.
• Они работают по многу часов. Продолжительность их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хотя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы могут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во время деловых поездок, все-таки большую часть своего времени они проводят на своих рабочих местах.
Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: межличностный, информационный и связанный с принятием решений.
Первый блок состоит из трех межличностных ролей:
• главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер представляет организацию в различных официальных мероприятиях, служит своеобразным символом организации;
• связной - реализация этой роли предполагает взаимодействие с коллегами в организации и с людьми вне ее, содействие развитию внешних связей;
• лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. руководитель) - в согласии с требованиями данной роли менеджер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.
Второй блок состоит из трех информационных ролей:
• наблюдатель - находящийся в этой роли человек принимает и накапливает информацию, используя для этого разнообразные каналы ее поступления;
• проводник - эта роль связана с распространением информации в организационных структурах;
• представитель - реализация этой роли связана с передачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.) людям, находящимся за пределами организации.
Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с принятием решений:
• предприниматель - роль, требующая инициирования перемен, внедрения проектов, оптимизации организационной жизни;
• стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-либо угрожает;
• распределитель ресурсов - применительно к данной роли менеджер решает, в каком направлении организация должна приложить усилия, какие ресурсы для этого следует израсходовать;
• посредник - роль, предполагающая содействие менеджера в установлении контактов между его организацией и другими компаниями.