Разработка стратегий организации

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и др. причин могут существенно различаться. Однако все частные стратегии можно обобщить и вести речь о так называемых базисных стратегиях. Обычно для их формулирования используются две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы.

На рис. приводится матрица для организаций, находящихся в стадии развития (матрица Ансоффа).

Рынки Существующие Новые

Существу-

ющие

Товары

Новые

Рис. Матрица возможностей по товарам-рынкам И.Ансоффа

Данная матрица предусматривает использование 4-стратегий для сохранения или увеличения рынка. Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности предприятия постоянно обновлять производство.

Первая стратегия направлена на сокращение издержек и эффективна тогда, когда рынок растет или еще не насыщен.

Вторая стратегия предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенных продуктов. Такая стратегия подразумевает большие инвестирования в новые рынки; она, как правило, носит достаточно агрессивный характер и предполагает высокий накал конкурентной борьбы.

Третья стратегия предполагает разработку новых или модификацию существующих товаров для освоенных рынков. Реализация такой стратегии предполагает прежде всего, наличие развитой НИОК базы и персонала, мотивированного на поиск и освоение новых идей. Применение данной стратегии может закончиться неудачей, если конкурент может легко скопировать продукт, сэкономив на НИОКР, производстве и сбыте.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых продуктов для новых рынков, но она связана с высоким риском. Применяется, если предприятие хочет избежать чрезмерной зависимости от существующего набора товаров, или если существующие рынки находятся в состоянии застоя.

При выборе базисных стратегий организации необходим постоянный анализ своей позиции относительно конкурентов. Часто в данном случае теоретической основой такого анализа является использование 2-х размерностей – преимущества организации и диапазон рыночной деятельности, - используемых при построении матрицы выбора стратегии конкурентной борьбы (Модель Портера)

.

широкий

Диапазон

рын.деят-ти

узкий

Меньшие издержки Дифференциация Конкурентные преимущества

Рис. Общая стратегическая модель Портера

1-ая составляющая стратегического выбора при этой модели – конкурентные преимущества, которые состоят из 2-х видов:

1) более низкие издержки

2) дифференциация товара.

Под дифференциацией понимают способность обеспечить покупателя большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

2-ая составляющая стратегического выбора – диапазон рыночной деятельности. Фирма может конкурировать на всех сегментах рынка или концентрироваться только на одном из них.

Стратегия лидерства в области издержек подразумевает продажу продукта по ценам ниже конкурентов.

В случае узкого диапазон рыночной деятельности, а следовательно, и конкурентной борьбы легче осуществить политику экономии затрат, поэтому стратегия в данном случае называется стратегией фокусировки на издержках.

Ориентация на предоставлении большей пользы для потребителя (кроме низкой цены) предполагает продажу ему продуктов высокого качества с высоким уровнем сопутствующих услуг. Для широкого диапазона рыночной деятельности такая стратегия называется стратегией получения дифференциального преимущества. Для узкого диапазона цен рыночной деятельности подобная стратегия носит название стратегии сфокусированной дифференциации.

Кроме того, стратегия маркетинга должна быть представлена в виде стратегий по каждому инструменту комплекса маркетинга. Выделяют: стратегию продукта, стратегию каналов распределения, стратегию продвижения товаров, стратегию ценообразования