Б. Изменения организации работы

Люди

Окружение

Традиционно теории управления подразумевали замкнутую организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имела на организацию мало влияния. Но основной характеристикой окружения является его изменчивость, и соответственно, требуется культура, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей (т.е. культура задачи),, однако при наличии специализированного рынка и продукции с длительным жизненным циклом гораздо уместнее ролевая культура.

С угрозой во внешнем окружении, характеризуемой слияниями, сменой руководства или изменениями в экономическом климате, лучше всего справится культура власти, при помощи которой ведущие специалисты могут действовать быстро и решительно. Приватизация больших общественных корпораций также требует культуры власти для осуществления изменений, но потом потребуется культура задачи, чтобы поставлять товары и услуги в условиях конкуренции.

Это последняя категория в списке факторов, влияющих на организационную культуру, и , по мнению специалистов, самая важная - поскольку именно люди поддерживают или блокируют тот или иной вид культуры.

Разным типам культуры соответствуют различные психологические компоненты, поэтому люди определенного личностного типа будут счастливы и удачливы в определенной культуре, а в другой - нет; это важная отправная точка для эффективного управления:

- личности, не допускающие неопределенности, предпочтут более жесткие ролевые правила культуры роли;

- большей потребности в безопасности отвечает ролевая культура,

- потребность утвердить свою личность будет удовлетворяться в культуре власти или задачи, в культуре роли это может проявляться фрагментарно при ориентации на личность,

- навыки и таланты личности будут более заметны в культуре власти и задачи. Следовательно, именно в этих культурах надо очень внимательно относиться к подбору персонала;

- потребности людей с низкими качествами ( и в смысле интеллекта, и в смысле умений) подталкивают организацию к ролевой культуре, где уровень труда очерчивается уровнем имеющейся рабочей силы. И наоборот, высокоразвитый персонал приводит организацию к культуре власти и задачи.

И последнее, именно люди в организации это источник и инструмент разрешения организационных конфликтов, возникающих при воздействии на организацию таких факторов, как размер, технология, окружение, цели и задачи и так далее, так как следствием этого воздействия всегда является изменение организации работы, порождающие как продуктивные , так и деструктивные конфликты внутри организации.

Изменения в основных влияющих факторах могут создать условия, требующие адаптации организации. Часто такой процесс значительно осложняется реакцией персонала на инновации. Это связано с тем, что люди по-разному воспринимают сам факт инновации и соответственно вырабатывают свое отношение. Любая система (в том числе и организация) стремится к равновесию , так как состояние неопределенности (энтропии) является сильнейшим декомпенсирующим фактором. Это означает, что люди стремятся к определенности в отношениях, хотят знать, как поступать по отношению друг к другу, как выполнять свою работу, что ожидать в перспективе. Когда есть равновесие, людям легче приспособиться. Изменения, связанные с инновациями, требуют нового равновесия. Поэтому целями управления по отношению к инновации и ее внедрению являются следующие:

- достичь принятия конкретного изменения,

- восстановить групповое равновесие и личностную адаптацию, нарушенные изменением.

Социологические исследования, проводимые в последние годы, показали, что у работников возникают следующие реакции на нововведения:

1) происходит принятие нововведения (инновационное отношение к труду) и активное участие в его внедрении, основанное на

- возможности осуществить личную цель,

- предрасположенности к новому,

- индивидуальных свойствах личности (темперамент, волевая сфера, самооценка, склонность к риску и т.д.);

2) пассивное принятие нововведения (под давлением обстоятельств или в связи с действием механизмов подражания и внушения) , причем здесь основными причинами являются

- уступчивость групповому давлению (конформизм),

- познавательный интерес.

3) пассивное неприятие инновации, занятие выжидательной позиции; у этой категории работников выявляются следующие побудители

- высокая удовлетворенность старыми, традиционными методами работы,

- нежелание терпеть неудобства и напряжение физических и духовных сил при внедрении новшества,

- нежелание или боязнь переобучения;

4) активное неприятие новшества и оказание ему противодействия; здесь, как правило, выдвигаются следующие причины

- угроза статусу,

- угроза “потери лица” вследствие ожидаемой невозможности приспособления к нововведению,

- оценка нововведения как продукта деятельности верхних эшелонов власти, не имеющих представления о реалиях конкретной профессиональной деятельности (чужое).

Если не учитывать, что при введении любого нововведения мы всегда сталкиваемся со всем спектром реакций сотрудников, то можно оказаться во власти заблуждения, что провозглашение полезности какой-либо новинки автоматически заинтересует людей в ее внедрении. Типологически разные люди по-разному реагируют на одинаковые воздействия, в том числе и на одну и ту же информацию. С аналогичными проблемами можно столкнуться и при разработке планов внедрения инновации или реализации решения. К сожалению, большинство планов отличаются слабой прогностичностью. Как правило, прогнозируются только прямые последствия, но прогноз “на два шага вперед” не осуществляется, особенно в социальной сфере.

Хэнди (1985) предлагает три возможных пути адаптации организации:

- адаптация в процессе тщательного обсуждения,

- адаптация путем воспроизводства,

- адаптация путем дифференциации.