Этапы управления трудовыми ресурсами.
Под сплоченностью группы понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Рекомендуется, чтобы группа состояла из нескольких личностей, так как использование различных позиций является благотворным для решения возникающих проблем и поиска оптимального решения.
Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, улавливая их настроение.
3.Перед тем как предпринять какие-либо действия, необходимо просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.
4.Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, необходимо разрешить группе участвовать в принятии решений.
5.Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство должно уделять повышенное внимание эффективности функционирования формальных групп.
Установлено, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более эффективные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, становится трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы.
Сплоченность группы характеризуется также мерой тяготения членов группы друг к другу и к группе. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе и повышает эффективность всей организации, если цели и той, и другой согласуются между собой. Производительность труда в таких группах выше, чем в несплоченных группах.
Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Однако потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются, что повышает вероятность принятия посредственного решения.
Обратной стороной разнообразия мнений у членов группы является конфликтность - хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны выполнять определенные роли таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существует две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены между членами группы таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее созданию благоприятной рабочей и социальной обстановки, активизации жизни и деятельности группы.
Выполнение целевых ролей обычно включает реализацию следующих функций: инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, разъяснение, координирование и обобщение.
Выполнение поддерживающих ролей включает: поощрения, обеспечение участия, установление критериев, следование решениям группы, выражение чувств группы.
В ведущих зарубежных и отечественных фирмах и предприятиях сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы имеют такой же высокий приоритет, как и выполнение целевых ролей.
- 2 -
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:
1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.
2.Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.
3.Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.
4.Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.
5.Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.
6.Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.
7.Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.
8.Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.
9.Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.