Сущность и виды управленческих решений и их роль в процессе управления

В процессе управления производственной системой руководители различных уровней в соответствии со своими функциями, обя­занностями и правами сталкиваются с необходимостью выбора из большого числа возможных вариантов действий наилучшего Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятель­ности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления

Отличительной чертой управления производственным процес­сом является то, что, прежде чем начнется сам производственный процесс, у руководителя или в соответствующих органах управ­ления создается его модель, т е определяются цели, формы кон­кретной деятельности, имеющиеся ресурсы и возможности, ве­роятные трудности и пути их преодоления. Все это формируется в виде управленческого решения, направляющего, организующе­го и стимулирующего трудовую деятельность коллектива Опти­мальное управленческое решение предполагает выбор наиболее рационального варианта развития производства, использования ресурсов, удовлетворения потребностей, плана действия для ре­шения проблемы. Это обусловливает тесную связь решения с научным анализом конкретной хозяйственной ситуации, объек­тивной оценкой трудностей и реальных возможностей управляе­мого объекта.

Управленческое решение относится к числу творческих опе­раций, так как включает элементы неопределенности и риска, предполагает наличие осознанного выбора. Поэтому оно в зна­чительной степени обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя.

Принятие управленческого решения базируется на знании объективных закономерностей функционирования управляемого объекта и управляющей системы с учетом всех условий и особен­ностей конкретной ситуации, в которой принимаются решения.

Таким образом, управленческое решение и процесс его приня­тия содержат в себе как элементы научного знания, так и эле­менты творчества.

Управленческое решение – это творческое, воле­вое действие субъекта управления на основе знания объектив­ных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии, состоящее в выборе цели, програм­мы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы.

Проблемой называют ситуацию, характеризующуюся таким различием между необходимым (желаемым) и существующим состоянием управляемой системы, которое препятствует ее разви­тию или нормальному функционированию.

Управленческое решение составляет основу процесса управ­ления. Управлять – значит решать. Процесс управления начина­ется с сообщения, сигнализирующего об изменении состояния системы и указывающего руководителю на появление ситуации, требующей принятия решения. Например, вышел из строя станок, рабочий подал заявление об уходе, поступил отчет о ходе выполнения плана производства за декаду – каждое из этих сообщений может явиться сигналом о необходимости принятия решения. Все стадии и операции, предшествующие принятию управленческого решения, направлены на обеспечение оптималь­ного плана деятельности коллектива по решению проблемы. Когда решение принято, все работы строятся в интересах его реализации.

Необходимо различать ситуационное и опережающее управ­ление. Хороший руководитель не идет вслед за развивающейся ситуацией, а, предвидя ее развитие, принимает опережающие управленческие решения.

Управленческие решения, несмотря на их многообразие, име­ют определенные, сходные признаки, обладают единой структу­рой, используют одни и те же элементы и отвечают общим тре­бованиям.

2 Классификация управленческих решений дает воз­можность систематизировать характеризующие их производст­венные ситуации, информацию, а также процедуры, связанные с ее обработкой (рис. 1.)

Все решения, принимаемые в процессе управления производ­ством, могут быть отнесены по масштабам воздействия либо к общим, либо к частным. Общие решения затрагивают всю систему в целом. Они принимаются в отношении всего предприя­тия (например, перспективы развития предприятия, переход на новую систему хозяйственной деятельности). Общие решения определяют качественные изменения на предприятии. Принятие их требует системного подхода и специальной подготовительной работы. Частные решения касаются текущих, локальных вопро­сов работы предприятия. Ситуации, требующие такого рода решений, возникают на предприятиях часто. Частные решения при­нимаются на всех уровнях и ступенях системы управления. К ним относят, например, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины в цехах, об изменении порядка ра­боты, об устранении отдельных недостатков.

По времени действия различают стратегические и оперативные решения. Стратегические решения обычно касаются коренных, генеральных проблем предприятия. Они рассчитаны на длительный срок, обычно на несколько лет, и принимаются для решения перспективных задач. Оперативные решения связа­ны с осуществлением текущих задач на любом уровне управле­ния. По времени они редко превышают границы одного года.

По прогнозируемым свойствам принимаемые ре­шения характеризуются возможностью прогнозирования их ре­зультатов или последствий, что в свою очередь требует или не требует предварительного анализа, исследований, расчетов и экспериментов. По этому признаку различают решения с опреде­ленным результатом, характерные для ситуаций, которые не дают повода сомневаться в правильности принятого руководителем ре­шения. При принятии решений с вероятностным исходом приходится иметь дело с множеством независимых переменных. Последствия этих решений носят неоднозначный характер и могут быть оценены с достаточной степенью надежности при помощи методов прогнозирования, с использованием теории вероятностей и на основе опыта и интуиции.

Рис. 1. – Классификация управленческих решений

По методам переработки информации решения могут быть алгоритмическими и эвристическими. В основе первых лежит использование аналогии с ситуациями, имевшими место в прошлом. Такие решения принимаются по заранее разра­ботанным процедурам. Эвристические решения принимаются на основе использования логических методов при возникновении сложных, нетипичных задач. При принятии таких решений при­ходится иметь дело с множеством независимых переменных, по­этому заранее невозможно предусмотреть и оценить последствия каждого варианта решений без специальных предварительных исследований.

По числу критериев оценки эффективности управлен­ческие решения могут быть однокритериальными и многокрите­риальными.

По направлениям воздействия решения делятся на внешние и внутренние. Внешние – это решения, направлен­ные на другие уровни управления (например, решение министер­ства по отношению к объединению). Внутренние – это решения, охватывающие лишь внутреннюю систему предприятия. Внутрен­ние решения, в свою очередь, распределяются на решения для управляемой системы (например, распоряжение об упорядочении хода производства, его обслуживания) и решения для управляю­щей системы (например, об изменении структуры и упорядочении действий отдельных подразделений управляющей системы).

По глубине воздействия решения могут быть одно­уровневые и многоуровневые. Решения низового руководителя распространяются на один уровень, а решение министра – на всю иерархию управляющей системы, т.е. на несколько уровней управления производством.

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, принимаемые отдельным руководителем в пре­делах установленных полномочий, и коллективные, которые под­готовляются группой специалистов (решения технического сове­та, совещания, конференции и т. п.).

Функциональная направленность определяется общей функцией управления, которая инициирует разработку управленческих решений. Решения могут разрабатываться для осуществления плановых мероприятий – планирующие решения. В этих решениях определяются необходимые параметры для стратегического или тактического планирования деятельности организации. Большая группа управленческих решений посвящена организационным проблемам правления организации, (например совершенствованию организационной структуры управления) – это организационные управленческие решения. Для эффективного управления персоналом разрабатываются решения по различным аспектам активизации деятельности работников организации – это активизирующие управленческие решения.

Координирующие управленческие решения необходимы для согласования изменяющихся условий внешней и внутренней среды для обеспечения координации в деятельности организации, (например, решения связанные с изменениями закупочно-сбытовой политики организации, изменениями в штатном расписании). Контролирующие управленческие решения направлены на обеспечение своевременного выполнения производственных планов и намеченных рубежей развития (например, решения о методике проведения внутреннего аудита, бухучета и контроля исполнения распоряжений). Информирующие управленческие решения направлены на упорядочение информационного поля для работников организации и предоставления им необходимой информации (например, информационное письмо руководителя организации персоналу с сообщением о своей поездке на экономический форум в г. Давос).

Процесс организации разработки и реорганизации управленческих решений базируется на выборе приоритета в индивидуальном или коллегиальном (групповом) подходе. Индивидуальный подход к разработке управленческих решений весьма характерен для организаций. Данный подход требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений требуется меньше времени. Разработчик данного вида решений несет персональную ответственность за результаты его выполнения. Групповой подход к разработке управленческих решений характеризуется большей обоснованностью, разработкой оригинальных подходов, причастностью разработчиков к его выполнению. При данном подходе увеличивается время подготовки решения. Данный подход ограничивает руководителей в свободе выбора управленческих решений и требует соблюдения баланса интересов, участвующих в его разработке специалистов. Корпоративными называют решения, которые принимаются как отдельными лицами, так и коллегиально (т.е. часть решения принимается отдельным лицом).

Причины, влияющие на разработку управленческих решений, весьма разнообразны, но сводятся к двум группам:

неожиданные и плановые. К неожиданным управленческим решениям относятся ситуационные и инициативные, а к плановым – решения по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные решения вызываются событиями, которые могут нарушить запланированный ход деятельности организации. Решения данного вида относятся к повседневным решениям руководителя. Инициативные решения – это творческий вклад руководителя в деятельность организации в рамках данных ему полномочий. Данные решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей – в организации все должны быть ориентированы на одну цель. Управленческие решения по предписанию входят в функциональные обязанности нижестоящего руководителя и определяются соответствующими регламентами. Программные управленческие решения представляют собой программно-целевой технологический процесс, по которому руководитель в заданное время должен принимать решение о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные управленческие решения – более устойчивые по времени, чем программные, связаны с календарными датами, (например, к

весне – подготовка графика отпусков, к осени – решения о проведении работ по утеплению помещений и т.д.).

Повторяемость выполнения управленческих решений важна для правильной установки нормы управляемости в организации. Традиционные решения – это решения, встречавшиеся ранее в практике управления. В данном случае необходимо лишь произвести выбор из уже имеющихся альтернатив. Нетрадиционными называют такие решения, для решения которых необходим поиск новых альтернатив. Инновационные решения обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации для повышения ее конкурентоспособности – это комплексные решения и их трудоемкость еще выше, чем у нетрадиционных.

Масштаб воздействия управленческих решений может ограничиваться одним человеком, одним коллективом или это весь коллектив организации. Каждое решения имеет целевую направленность, которая и определяет объекты управленческих решений. Если решения разрабатывается для обязательного исполнения всем персоналом – такие решения называются общими. А частным называется решение, разработанное для одного человека, (например, неэтично объявлять выговор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников организации, а вот вынесение благодарности работнику целесообразно довести до сведения всех сотрудников).

Время действия решения определяется его важностью. Выделяют стратегические, тактические и оперативные управленческие решения. Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5…10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.). Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1…3 года) с охватом части ключевых элементов организации. Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

По срокам реализации существуют долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения. Результаты осуществления перспективных долгосрочных решений могут быть на несколько лет. Если же между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение будет краткосрочным.

Характер разработки и реализации управленческих решений сильно зависит от личностных характеристик человека. Их можно подразделить на следующие группы: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные.

Уравновешенные решения принимают люди, внимательно и критично относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Такие люди обычно до принятия решения имеют сформулированную идею. Импульсивные решения принимаются управленцами, которые легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения в данном случае оказываются недостаточно

обоснованными и надежными, т.е. принимаются «рывками». Инертные решения – результат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. Они слабо активизируют персонал на их выполнение. Рискованные решения принимаются без обоснования действий руководителем, который уверен в своих силах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчиненных. Они не боятся любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований.

По методам обработки информации решения подразделяются на алгоритмические и эвристические. Алгоритмические решения предполагают строгую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных (например, расчет экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам). Но в управлении не все можно измерить количественно. Что-то оценивается качественно.

Обработать и оценить информацию можно исходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциаций. Путем беседы, обсуждения, задавания наводящих вопросов можно получить новую информацию от клиента, партнера. Такие решения называются эвристическими.

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтернатив) управленческих решений – трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как комфортность на рабочем месте: свет, тепло и т.п. Простые управленческие решения обычно сравниваются по одному критерию и называются однокритериальными, а сложные – по нескольким и называются соответственно многокритериальными.

По форме принятия управленческие решения могут быть единоличными и коллегиальными. Единоличными называются решения, которые принимает один человек. Групповые или коллективные решения называются коллегиальными (в условиях рыночных отношений все чаще возникают ситуации и проблемы, решение которых требует комплексного анализа, т.е. участия группы специалистов).

По сфере воздействия подразделяют управленческие решения на глобальные и локальные. Решения, которые сказываются на каком-либо одном подразделении организации или нескольких, называется локальным, а решения, влияющие на работу организации в целом, называются глобальными.

Способ фиксации управленческих решений может быть устный или письменный. Письменные решения руководители предоставляют для правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные управленческие решения тоже имеют правовую силу, и их можно обжаловать в суде, если имеются хотя бы два человека, слышавших эти решения.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации, которой располагает менеджер, управленческие решения могут быть детерминированными (принятыми в условиях определенности) или вероятностными (принятыми в условиях неопределенности и риска). Детерминированные решения принимаются при наличии полной достоверной информации в отношении решаемой проблемы (например, решение о выпуске нового вида товара предполагает, что руководитель знает (на ближайшую перспективу) уровень производства, так как стоимость арендной платы, строительных материалов и рабочей силы можно рассчитать достаточно точно). К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, их вероятность известна и измеряется от 0 до 1. Если нет информации о проблеме, то можно попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему с целью уменьшить ее новизну и сложность. Когда не хватает времени и/или средств то сбор дополнительной информации, при принятии решений приходится полагаться на прошлый опыт и интуицию.