Выбор поведения организации

 

Характеристики организации Тип управления
оперативный стратегический
Основное назна­чение Максимизация прибыли Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения целей Оптимизация исполь­зования внутренних ресурсов Установление динамиче­ского баланса с неопреде­ленным и нестабильным окружением
Важность фактора времени Не самый важный фактор в конкуренции Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффектив­ности Прибыльность Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу Работники — один из ресурсов организации Работники — важнейший ресурс организации

Главным критерием при выборе типа управления организацией должно быть осуществление эффективной деятельности с одно­временным планированием будущего. Зрелость организации про­является в том, что главное внимание уделяется эффективности инноваций и стабильности, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацелено на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохра­нение и упрочение ее устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно коррек­тировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру но­вые подразделения, создавать временные целевые структурные единицы для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перс­пектив развития и т.п. Концепция жизненного цикла демонстри­рует характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка:

• ужесточение конкуренции вследствие снижения спроса и ус­ложнение ее формы;

• увеличение конкурентной способности поставщиков;

• повышение роли цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастание сложности управления приростом производ­ственных мощностей;

• усложнение процесса создания товарных инноваций;

• снижение прибыльности.

Стадии жизненного цикла организации можно представить и более детально. Рассмотрим эти стадии.

«Детство».Это сложный период, поскольку наибольшее коли­чество неудач происходит в течение первых лет после возникно­вения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число небольших организаций терпит неудачу по причине неком­петентности и неопытности руководства. Каждое второе предпри­ятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение пяти лет своего существования.

Главная задача — достижение быстрого успеха, его цели — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы сохра­нить темп возрастающего успеха. Управление осуществляется де­ятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

«Отрочество».Во время этого периода рост организации осу­ществляется, как правило, несистематично, рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация не находится на должном уровне. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планиро­вание, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управ­ление и контроль.

Главная задача — кратковременная прибыль и ускоренный рост; выживание за счет жесткого руководства, укрепление и захват части рынка.

«Ранняя зрелость».Отличительные признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производитель­ности, экспертиза, организация обучения и развития.

Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха тобой ценой.

«Расцвет сил».Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей орга­низации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются по­лученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управ­ленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация не­редко переоценивает свои успехи и возможности.

«Полная зрелость».Имея компетентное, но не всегда ответ­ственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может от­клоняться от своих первоначальных целей под влиянием обще­ственного мнения. Симптомы слабости слишком очевидны, од­нако нередко игнорируются руководством.

«Старение».Этот этап не наступил бы, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стра­тегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость для новых идей — все это создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. И результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретаю­щую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь поминается борьба за ее выживание.

По сути, это высшая степень зрелости. Главная задача — обес­печить стабильность, свободный режим организации труда. Основная цель — развитие организации, т.е. сохранение достиг­нутых результатов; в области руководства эффект достигается вследствие координации действий.

«Обновление».Организация в состоянии «подняться из руин», как птица Феникс из пепла. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организацион­ного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда пере­стают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Главная задача — омоложение в области НОТ. Главная цель — обеспечение оживления всех функций организации.