Структура разбиения работ
Уровни планирования
Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.
Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.
Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды. В ней, исходя из детального сетевого плана (который должен располагаться внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).
Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.
Обычно выделяют следующие виды планов:
1) концептуальный план;
2) стратегический план реализации проекта;
3) тактические (детальные, оперативные) планы.
Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.
Стратегическое планированиепредставляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.
Детальное (оперативное, тактическое) планированиесвязано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.
Структура разбиения (декомпозиции) работ (WBS — Work Breakdown Structure) – это иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения. В целом порядок и процедуры выполнения участниками проекта своих функций, настроенные на эффективную реализацию работ по проекту в соответствии с СРР, определяет так называемый механизм управления проектом.
Как основа для организации связей, СРР является эффективной и наглядной графической технологией. Для информационной управленческой системы СРР позволяет обобщать информацию по графикам и датам завершения работ, ресурсам и стоимости для рассмотрения руководством соответствующего уровня.
Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние, при необходимости, могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СРР.
СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленным в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет:
1) определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта;
2) проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;
3) создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности;
4) определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;
5) распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;
6) обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.
Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода.
Уровень детализации СРРзависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существующей системы документооборота и отчетности и т. д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.
Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.
Основанием декомпозиции СРР могут служить:
1) компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;
2) процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;
3) этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;
4) подразделения организационной структуры;
5) географическое размещение для пространственно распределенных проектов.
На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.
В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР па соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.
В любом случае СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реализации и распределение ответственности по каждой работе и т. д. Обеспечение управляемости предполагает установление регламента (внутрифирменного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента. Первое называют «управление в большом», а второе – «управление в малом».
Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:
1. на основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля;
2. для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каждому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т. д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ.;
3. для каждой работы, пакета работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т. д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой;
4. наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой определяется кто и за что отвечает. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязанностями исполнителей;
5. по каждой из выделенных работ, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проекта, менеджерами и т. д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т. д.;
6. для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать:
– прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости;
– накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта;
– резерв на случай непредвиденных обстоятельств;
– баланс, включающий доход от проекта, который временами может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом;
7. аналогично, график и план по вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика (project master schedule), в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ.
Ошибки структуризации проекта:
1) пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;
2) использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо конечных продуктов или используемых ресурсов;
3) непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно – недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений); повторение элементов структуры;
4) отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;
5) излишняя или недостаточная детализация;
6) невозможность компьютерной обработки результатов структуризации – планов проекта из-за ошибок формального характера (каждый уровень или элемент плана должен быть определенным образом закодирован);
7) неучет «неосязаемых» конечных продуктов, таких, как услуги;
8) информационное или программное обеспечение.