Вопрос 3. Методы разработки стратегий. Стратегические матрицы, кривые опыта

Процесс выработки стратегии начинается со сбора и анализа информации о состоянии внешней среды и положении дел в организации, ее сильных и слабых сторонах. Совокупность такого рода информации представлена в базе стратегических данных. Их анализ позволяет оценить положение фирмы в данный момент и перспективы ее развития. Для стратегического анализа и формирования стратегий в настоящее время широко используются прогнозы, различного рода матрицы и «кривые» опыта.

Кривые демонстрируют выведенную на основе наблюдений зависимость между различными параметрами деятельности организации (рис. 1).

Затраты, млн. руб.

120

90

70

50

0 25 50 75 Объем производства, тыс. шт

Рис. 1. Кривая опыта

Задавая изменение одних, можно определить, как будут вести себя другие. Так, чаще всего анализируется динамика издержек; прибыли; производительности труда и прочих факторов.

Кривые опыта позволяют оценить внутренние факторы организации. Для оценки информации о внутренней и внешней среде используются другие методы. Среди них мы рассмотрим только следующие три.

1. Метод «5х5». Метод «5х5» предназначен для определения наиболее значимых элементов внешней среды и был предложен в 1984 году А.Х.Меском. Включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

- Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 факторов из них.

- Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

- Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

- Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

- Назовите 5 возможных изменений, которые могли бы стать благоприятными для Вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

Более распространенными методами оценки отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы являются методы построения матриц. Матрицы представляют собой таблицы, состоящие из 2-3 строк и столбцов, которые содержат характеристику основных сторон организации и ее окружения. В ячейке (квадранте), образованной пересечением строки и столбца, содержится оценка положения организации и формулировка стратегии действий. Наиболее известными являются матрицы: Бостонской консультативной группы (БКГ); «Мак-Кинси» (компании «Дж.Электрик»); SWOT-матрица и пр.

Более простой представляется матрица (метод) СВОТ (SWOT – по начальным буквам английских слов «сила - strong, слабости - weak, возможности - opportunity, угрозы - threats). Таким образом, в рамках этого метода организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, а с другой – определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

Простым примером применения метода СВОТ может служить следующая таблица:

Одной из первых (классической моделью) является матрица БКГ (Бостонской консультационной группы)

Матрица указывает на четыре основные позиции бизнеса (товара):

- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – идеальное положение «звезда»

- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы», или «Денежные мешки») – хороший источник наличности для фирмы

- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «знаки вопроса», чье будущее неопределённо

- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя, - «собаки» - отверженные мира бизнеса

Возможности расширения

Отраслевого рынка

(абсолютная доля рынка)

Высокие

Дикая кошка Звезда

(Увеличивать) (Поддерживать)

Дойная

Собака Корова

(Ликвидировать, (Сохранять)

сокращать)

Низкие

Уровень конкурентоспособности

(относительная доля рынка)

Низкий Высокий

Рис. 2. Модель Бостонской консультационной группы

При помощи данной матрицы фирма:

1. Определяет свои возможные перспективы и сочетания вложения капитала в различные отрасли, в производство того или иного товара, в ценные бумаги

2. Осуществляет анализ необходимости в рекламе, дополнительных финансовых вложениях в оборудование, в модернизации товара и проч.

Среди основных недостатков можно назвать то, что эта матрица не всегда правильно позволяет оценивать возможности бизнеса. Так, для единицы, определенной как «собака», может порекомендовать уход с рынка, в то время как внешние и внутренние изменения в состоянии изменить позицию бизнеса. Например, мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную продукцию, в 70-е годы ХХ века могло быть оценено как «собака», но уже к 90-м года ухудшение экологической обстановки и особое отношение к «чистым» продуктам создали новые перспективы для этого бизнеса.