Ситуация 4
Ситуация 3
Ситуация 2
Японская фирма Sony считается самой инновационной фирмой в области бытовой радиоэлектроники. В течение своей 50-летней деятельности она постоянно вводила в обиход принципиально новую технику, изменяющую труд и досуг людей. Объем продаж фирмы в 1991 г. достиг $26 млрд, в 1994 г. он вырос до $36,6 млрд. Вся продукция фирмы разработана ее научным и инженерным персоналом, насчитывающим 9 тыс. человек (при общем количестве занятых на фирме 112,9 тыс. человек). Фирма затрачивает на исследования и разработки $4,5 млрд, что составляет 5,7 % от объема продаж. Ежегодно Sony предлагает 1000 новых изделий — примерно 4 каждый рабочий день. Около 800 из них — это усовершенствованные версии изделий, которые уже имеются на рынке: или с улучшенными характеристиками, или с пониженной ценой. Остальные 200 — это оригинальные разработки, нацеленные на открытие новых рынков: новинки аудио- и видео-, компьютерной техники.
Широко используется показатель инновационности «ТАТ», который пущен в оборот японцами и происходит от американского словосочетания «turn — around — time» {«успевай поворачиваться»). Под этим понимают время с момента осознания потребности или спроса на новый продукт до момента его отправки на рынок или потребителю в больших количествах. Фирме Matsushita в цветном телевидении принадлежит своего рода рекордное значение показателя «TAT» ~ 4,7 мес.
Эксперты консультативной фирмы McKinsey считают, что в автомобильной промышленности применение передовой компьютерной технологии приведет к снижению показателя «ТАТ» за счет сокращения на 25 % цикла конструирования и разработки автомобиля. Это означает экономию в 18 мес, которая позволит автомобильным компаниям принимать решения о том, какие следует производить автомобили, на полтора года ближе к моменту выпуска изделия на рынок. А это огромное преимущество перед конкурентами, которые не сумели воспользоваться новой технологией.
Реже используются в широкой печати другие показатели, например структурные, показывающие количество и характер инновационных подразделений. Такие показатели обычно присутствуют в специальных аналитических обзорах.
Корпорация Minnesota Mining & Manufacturing (3M), ведущая компания в обрабатывающей промышленности, является примером формирования динамичной, ориентированной на рынок организационной структуры. В 1990-е гг. она находилась в первой сотне промышленных гигантов США: 32-е место по размерам прибыли ($ 1,3 млрд в 1994 г.), 30-е — по числу работающих (83 тыс. человек), 27-е — по суммарному объему продаж ($ 15,1 млрд). Корпорация гордится высокой наукоем-костью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в 1994 г. составила 6 %, что вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.
Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере через финансирование венчурных компаний, т. е. мелких (изобретательских), создаваемых учеными пли предпринимателями для разработки какого-либо передового наукоемкого изделия или технологии.
Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет широкозахватный поиск перспективных научно-технических достижений. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится $ 100-150 млн.