Методи прийняття управлінських рішень

Серед методів прийняття рішень виділяють наступні:

1. Метод причин і результатів, що використовується для аналізу та розв¢язання найрізноманітніших виробничих завдань. Схема методу є графічно упорядкованим зображенням факторів, що впливають на об¢єкт аналізу. Переваги цього методу в тому, що він дає наочне уявлення про фактори, які впливають на об¢єкт аналізу, про причинно-наслідкові зв¢язки цих факторів. Щоб побудувати схему методу причин і результатів, необхідно виконати такі дії:

1) визначити об¢єкт аналізу, написати його назву посередині правої частини листа паперу й обвести її прямокутником;

2) провести пряму лінію до цього прямокутника, поділивши лист паперу на верхню і нижню частини;

3) виділити головні фактори, що впливають на об¢єкт аналізу, вказати показники цих факторів, з¢єднати кожний із них з віссю вектора 1-го порядку;

4) вектор 1-го порядку з¢єднати з вектором 2-го порядку, потім нанести вектор 3-го порядку і т.д.

До схеми вносяться всі фактори, що впливають на об¢єкт аналізу. Головне завдання – забезпечити правильну підпорядкованість і взаємозалежність факторів, чіткість оформлення схеми, щоб вона добре читалася. Хоча схема здається простою, але для того, щоб її побудувати потрібно добре знати об¢єкт аналізу й розуміти взаємозалежності та взаємовплив факторів. []

Розглянемо метод причин і результатів на прикладі такого показника, як помилка в друкуванні.

Розуміння Швидкість Ремонти Висота

тексту Техніка

Досвід Ритм Механічна

Папір Почерк Освітлення

Літери ТекстКолір Внутрішній

Схема методу причин і результатів

В даному методі на першому етапі відбувається побудова схема, а на другому етапі – аналіз якості продукції (послуги), що випускається.

2. Метод групового прийняття рішення.

Останнім часом саме цьому методу приділяється більше уваги, оскільки залучення працівників до процесу прийняття рішень веде до підвищення результатів їх діяльності, а це дає змогу легше вводити різноманітні якісні зміни у виробництво. Крім того поняття групова робота передбачає добре розвинуту взаємодію і взаєморозуміння, що дозволяє уникати помилок і невдач у роботі. Спільна діяльність у виробленні рішення створює сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, при якому стає можливим самоврядування. Підвищується бажання на ефективність праці, знаходять оптимальні рішення.

Найвідомішим метод групового прийняття рішення є метод номінальної групи, який дає змогу виявити й порівняти індивідуальні думки, судження, розробити колективне рішення. []

Сутність методу полягає у наступному. Група розбивається на підгрупи. Оголошується завдання. Невеликий проміжок часу учасники обговорюють умови завдання, уточнюють мету рішення. Цей період називається само- інструктажем. Далі робота йде за етапами.

Перший етап. Індивідуальна робота при виконанні якої кожен член підгрупи письмово формулює свої ідеї щодо виконання завдання.

Другий етап.Кожен з учасників дає свою відповідь. Фіксуються всі запропоновані ідеї без будь-якого обговорення.

Третій етап.У його межах відбувається з¢ясування ідеї. Записані відповіді зачитуються, щоб переконатися в тому, що усі учасники зрозуміли їх правильно. Кожен учасник може запропонувати своє бачення завдання, зміну формулювання, уникаючи при цьому оцінок. У процесі такого обговорення не виключено появи різних думок, і група може дійти висновку, що деякі показники доцільно вилучити або об¢єднати. На цьому етапі важливі темпи роботи й реалізація мети. Якщо є значне дублювання і відсутність однозначного розуміння змісту ідеї з боку членів групи, то наступний етап може виявитися непродуктивним.

Четвертий етап.На цьому етапі здійснюється ранжування і голосування. Учасники відбирають найбільш важливі ідеї і ранжують їх. Для цього кожному учасникові видаються чисті картки зі знаками “н”. Потім пропонується відібрати 7-8 найбільш важливих ідей із наявного переліку. На картці записується їхній порядковий номер у списку. Коли роботу закінчено, всім пропонується покласти картки перед собою і проран жувати так: а) вибрати найважливішу ідею, написати літеру “н” і відкласти; б) із карток, що залишилися, вибрати найменш важливу ідею і позначити цифрою 1; в) із карток, що залишилися, знов відібрати найбільш важливий пункт, позначити знаком “н-1” і т. д. Ранжування проводиться доти, доки не буде пронумеровано всі картки. Після цього робиться підрахунок голосів, і результати заносяться в таблицю, яка має наступний вигляд.

Прийняття рішень методом номінальної групи

Робота на четвертому етапі дає змогу учасникам висловити своє ставлення до кожного заходу при відсутності тиску з боку групи. Метод номінальної групи є конструктивним шляхом розв¢язання конфліктів і показує ступінь узгодженості, яка може скластися щодо тієї чи іншої ідеї. Хоч учасник може й не погодитися з кінцевим груповим результатом, він, як правило, підтримає його як підсумковий результат діяльності групи.

Наприкінці проробленої процедури коротко обговорюються результати ранжування. []

3. Метод Делфі, призначений для вибору кращої із запропонованих альтернатив.

При прийнятті рішень трапляються такі типові помилки:

1) непродумані рішення, ведуть до прийняття рішень, не підготовлених до їх виконання;

2) “сліпі” рішення, що ведуть до негативних наслідків;

3) егоцентричні рішення направлені тільки на отримання власної вигоди, не турбуючись про наслідки для інших;

4) емоційні рішення залежать від особистого настрою, без урахування їхньої раціональності;

5) геніальні рішення - прийняття рішень відбувається, спираючись тільки на свою інтуїцію;

6) самовдоволені рішення – рішення, що приймаються з ігнорування порад інших людей;

7) уперті рішення свідчать про небажання вчитися на власних раніше прийнятих помилкових рішеннях.

Яким же чином відбувається відбір та оцінка альтернатив? Послідовність наступна:

Перший етап. Відбувається ранжування альтернатив за ступенем значимості з наступним присвоєнням кожній з них порядкового номеру. Альтернативи розташовують по мірі зменшення важливості, позначаючи їх (Р_а, Р_б, ... Р_н - ранг).

Другий етап. Проведення оцінювання кожної з альтернатив за десятибальною шкалою залежно від витрат, які є результатом тієї або іншої помилки. За вищий бал (Б) приймається 1, а за нижчий – 10.

Третій етап. Отримані на перших двох етапах результати перемножуються (С = Р * Б). Потім визначається сума добутків: Е = С + С + С + ... Найменша сума Е вказує на те, що ця помилка найбільш поширена. Найменша сума балів вказує ту альтернативу, яка за значенням знаходиться на першому місці, а друга найменша сума балів означає другу альтернативу і т. д. Визначити значимість кожної альтернативи можна шляхом ранжування.

Оцінювання альтернатив методом Дельфи

Якщо, незважаючи на проведений аналіз, прийняте рішення все ж таки виявилося помилковим, то можна скасувати його після перегляду. В разі якщо нічого не залишається крім як виконати рішення, то можна спробувати відтягти якнайдалі небажані наслідки, підготувавши відповідні заходи для пом¢якшення удару.

Останнім часом колективні методи прийняття управлінських рішень є доволі популярними та не слід забувати, що вони є все ж таки приймаються конкретними особами.

4. Науковий метод. Даний метод базується на:

а) науковому підході сутність якого полягає у обов¢язковому дотриманні вимог наукового осмислення, якісному виконання по черзі наступних кроків:

спостереження (збір інформації),

формування гіпотези на основі виявлених альтернатив рішення проблеми, встановлення наслідків на основі прогнозування,

підтвердження достовірності гіпотези досвідним шляхом;

б) системній орієнтації приймає мого рішення, тобто гіпотеза виходить з того, що організація є відкритою системою, тому дія гіпотези перевіряється не тільки н проблеми або ситуації, що потребує прийняття рішення, але і відносно всієї організації і окремих її структурних елементів;

в) моделювання для перевірки гіпотези, щоб прийняти найбільш ефективне рішення.

5. Дослідження операцій як метод прийняття рішень. Вплив на ефективність виробничого процесу, що вже функціонує або організується, шляхом спрощення робочих операцій, їх усунення, об¢єднання з іншими операціями чи блоками таких операцій. При використанні такого методу менеджер вивчає, досліджує, аналізує, як в рамках його організації виконується ця функція. У довгому ланцюгу кооперуючихся між собою робітників, одна-єдина неякісно виконана робоча операція може привести до втрати якості виробляємої продукції. При встановленні такого факту менеджер приймає конкретне рішення: зміна робітника, підвищення ступеня його вміння, зміну технології здійснення такої робочої операції.

Дослідженню підпадають наступні компоненти:

1) повнота знання робітником всієї сукупності обов¢язків по вдосконаленню всіх дій, що вимагаються від нього;

2) ступінь професіоналізму робітника, знання робочих навиків;

3) форма та якість кооперування робітника, що виконує досліджувану операцію, з колегами, що виконують відповідні робочі операції до та після нього;

4) режим роботи виконавця, операцію якого досліджують на предмет зривів та порушень ритмічності робочого процесу;

5) обладнання та оснащення робочого місця.

6. Моделювання як метод прийняття управлінського рішення. Цей метод представляє собою дослідження об¢єктів пізнання, в даному випадку організації, на їх моделях. Модель це збільшена або зменшена копія об¢єкту.

Управлінська модель – це спрощена форма реальної життєвої ситуації, явища або об¢єкту, що звільнені від непотрібних елементів чи інформації, які викликають труднощі сприйняття або аналізу реального об¢єкту, явищ чи ситуації.

Частіше за все звертаються до базових моделей: фізичної, аналогової та математичної.

Фізична модель - об¢єкт, що досліджується в зменшеному чи збільшеному вигляді. Цей вид моделювання використовується при необхідності візуального представлення об¢єкту, коли в натуральну величину охопити такий об¢єкт візуально неможливо. Прикладом може бути: план підприємства або цеху, проектна документація, зменшена копія будь-якого агрегату, механізму та інше.

Аналогова модель використовується в тих випадках, коли не має можливості чи необхідності в зверненні до моделі фізичної, коли єдиною можливістю є дослідження аналогу реального об¢єкту, ситуації або системи.

Під аналогом розуміється те, що представляє собою відповідність конкретному предмету, поняттю, або те, що відображує реальний процес або механізм взаємодії.

Аналогія, що використовується у такому випадку як метод дослідження, є метод, коли на основі подібності двох предметів, явищ в якомусь відношенні робиться висновок про їх схожість в інших відношеннях з метою отримання відповіді на задане питання.

7. Імітаційний метод прийняття рішень.

Аналогову та фізичну модель використовують для експериментального застосування, щоб визначити ті конкретні зміни, які можуть виникнути або які можна очікувати в реальній ситуації. Імітація як раз і полягає в експерименті – спробі вбудувати модель в реальну або очікуєму ситуацію з тим, щоб зрозуміти властивості, характер ситуації, а також визначити та вибрати оптимальну лінію поведінки в такій ситуації, тобто прийняти конкретне управлінське рішення.

Математична, або економіко-математична, модель часто має назву символічної моделі, оскільки її побудування пов¢язано з використанням символів для описання об¢єкту, явища чи процесу.

Ця форма моделювання представляє собою специфічну форму відображення економічних характеристик об¢єкту, що досліджується в системі математичних символів.

Прикладом простого економіко-математичного моделювання є виробнича функція:

К_пр = f (К, Т, Пр).

Технологія Постійна

При зверненні до такого управління менеджер розуміє, що об¢єм виробляємої продукції є функція капіталу, труда, природних ресурсів, а точніше їх певної кількості та встановлених пропорцій співвідношення цих факторів виробництва.

8. Прогнозування як метод прийняття рішень.

Метод прогнозування, як і метод моделювання виступає в якості умови, що забезпечує найбільш ефективне використання наукового способу прийняття рішення.

Прогноз є передбаченням майбутнього розвитку, перспективного руху будь-яких явищ, ситуацій, процесів.

Прогнозування – це процес складання, розробки прогнозів розвитку на основі ретельно відібраної інформації. Управлінський прогноз може бути або вірним, або помилковим, при цьому мати різний ступінь точності та вірогідності.

Прогнозування – це спроба зрозуміти, де або в яких якісно нових умовах опиниться організація після певного часу по закінченню моменту прогнозування. Цей процес представляє єдиний логічний ряд: констатація осмисленої конкретної ситуації; аналіз факторів, що впливають на рух цієї ситуації; виявлення напрямку руху ситуації; передбачення форми цієї ситуації в динаміці в розрахунку на вимагаєму тимчасову точку.

Прогнозування будується або ж на будь-яких допущеннях, або на певному досвіді та висновках, які випливають з такого досвіду.

9. Економічний аналіз як метод прийняття управлінських рішень.

Економічний підхід до управління та економічний аналіз як метод прийняття рішення базується на розумінні змісту економічної роботи. Зміст економічної роботи зводиться до постійного оперування менеджером такими економічними категоріями, як обмежені ресурси та необмежена потреба.

Основою економічного аналізу виступають такі категорії, як:

можливий обсяг ресурсів, які можуть бути залучені до виробничого процесу, що організується;

фіксація поточних потреб організації;

знаходження конкретного способу використання ресурсів, що маються за для максимально ефективного досягнення мети, тобто за для задоволення в максимально високому ступені фіксуємої в поточний момент потреби організації.

Економічний аналіз може бути налаштований на прийняття управлінських рішень:

1) по фіксації мінімально допустимого обсяг виробництва;

2) по максимізації обсяга виробництва;

3) по мінімізації видатків виробництва;

4) на основі показника загально фірмової продуктивності;

5) націлений на економію ресурсів, залучених в виробничий процес;

6) націлений на максимізацію прибутку;

7) націлений на розширення долі на ринку та характер приймаємих рішень.