Гуртки якості

Формування людських ресурсів і організація їх ефективного використання склалися в Японії не відразу. У 50-х роках поча­ли створюватися гуртки якості. Вони виникли як логічне про­довження розвитку концепцій і практики управління виробництвом, у тому числі керування персоналом і якістю.

Ініціатором створення гуртків якості (Quality Circles) був К.Ісікава. Пізніше, у 1981 році, він зізнався: «Спочатку я думав над тим, як змусити рядових робітників розуміти і практикува­ти контроль якості. Ідеальним було б навчити всіх людей, які працюють на фабриках по всій країні, але це було б занадто складно. Тому я подумав про навчання спочатку фабричних майстрів і цехових керівників» [2].

Ісікава писав: «...Ті, хто незнайомий з діяльністю по керу­ванню якістю, вважають, що групи якості створюються в першу чергу для поліпшення умов праці. Це невірно. Ці групи ство­рюються з метою придбання знань, люди в них вчаться уникати повсякденних помилок» [6].

Для вивчення статистичних методів контролю необхідно бу­ло проводити навчання всіх працівників компаній. Воно й стало проводитися у фірмах для того, щоб втягнути в роботу з поліп­шення процесу виробництва всіх без винятку. З цією метою ро­бітники об'єднувалися в невеликі групи для вивчення різних журналів і книг з контролю якості.

На той час це самонавчання було зведено в культ. Ентузіазм охопив усю країну. Практично всі промислові підприємства Японії створювали групи якості. Більш успішні фірми створю­вали більшу кількість гуртків.

На початковому етапі організація гуртків потребувала чима­лих організаційних зусиль та витрат і супроводжувалася знач­ними труднощами. Однак саме вони стали важливою практичною формою, в якій стали реалізовуватися управлінські підходи і концепції поліпшення якості продукції та підвищення ефективності виробництва.

Діяльність гуртків якості полягала в здійсненні таких основ­них цілей:

1. Робити внесок у підвищення ефективності виробництва і роз­виток підприємства.

2. На основі взаєморозуміння і взаємоповаги створювати сприя­тливу атмосферу на робочих місцях.

3. Створювати сприятливу обстановку для виявлення творчих здібностей працівників та їхніх безмежних можливостей. Гуртки якості призначалися в основному для такої категорії,

як робітники і майстри промислових підприємств. Однак неза­баром вони стали виникати і в інших галузях, у тому числі в то­ргівлі, банківській сфері, готелях, громадському харчуванні. Наприклад, в одному з головних японських банків «SonwaBank» 13 тис. співробітників були об'єднані в 2400 груп. Нині в Японії зареєстровано понад 300 тис. гуртків якості.

В них вирішувалися й обговорювалися питання, пов'язані насамперед з безпекою і продуктивністю. Крім того, проводився аналіз роботи кожного співробітника на кожній ділянці роботи, знаходилися резерви для поліпшення його діяльності і підви­щення продуктивності, економії часу, зниження витрат і т.д.

Участь в гуртках мала добровільний характер, передбачалися економічні і моральні заходи для винагороди за результатив­ність їх роботи. Хоча слід відзначити, що вони працювали в ос­новному в неробочий час - під час перерв і після роботи.

Як і Тагуті, Ісікава приділяв особливу увагу впровадженню статистичних методів контролю якості. На найпростішому тех­нічному рівні його роботи підкреслювали необхідність сумлін­ного збору інформації, використання діаграм Парето та причинно-наслідкових діаграм. Ці методи служили інструмен­тами, які допомагали робітникам та службовцям поліпшувати якість роботи. Ісікава наголошував, що діаграми корисні як спосіб знаходження сортування і документування причин зміни якості продукції і встановлення їх взаємозв'язків.

Розвиток гуртків якості почався з реєстрації першої групи в корпорації «Nippon Telegraph and Telephone Public Corporation».

Природа і значення цих гуртків розрізнялися залежно від фірми. Однак типовою була група від 5 до 10 чоловік - праців­ників одного підрозділу. Наприклад, тільки в концерні «Тойота» нараховувалося близько 4600 груп у середньому по шість чоловік. Керівником, як правило, був один із майстрів або його помічників. Формування групи здійснювалося відповідно до існуючих на даному етапі проблем. Нижче на рис. 5.1 наведена структура гуртків якості та їх взаємодія з іншими організаціями в концерні «Тойота» [9].

У цій компанії куртки якості були безпосередньо пов'язані з виробничою структурою підприємства, тому всі співробітники повинні були брати участь в одному з гуртків. На допомогу їм створювалися комітети сприяння, до яких входили керівники і службовці підрозділів - функціональних відділів, відділів кад­рів та ін.

Крім проблем, пов'язаних з якістю продукції, вивчалися пи­тання скорочення витрат виробництва, експлуатації та ремонту устаткування, безпеки праці, промислового забруднення і по­шуку взаємозамінних ресурсів. У середньому за рік у кожному гуртку розглядалося 3-4 теми.

На кожну припадало по 6 годин. Збори тривали від півгоди­ни до однієї години.

На рис. 5.2 схематично представлена діяльність груп якості.

В Японії в середині 90-х років в гуртки якості було залучено 14 млн чоловік, що складало приблизно 24% від загальної чисе­льності зайнятих у виробництві.

Досвід роботи гуртків був перенесений спочатку в Америку та Європу, а потім і по всьому світу, але такого поширення, як це було в Японії, вони не набули. Однак варто відзначити, що в західних країнах функціонування груп якості привело, залежно від компаній, до різних результатів. В одних вони сприяли ус­піху, в інших - виявилися малоефективними.

За останні роки їх кількість дещо скоротилося і в Японії. Як правило, доходи від впровадження одного удосконалення, роз­робленого робітниками гуртка, невеликі, але в цілому вони приносять значну користь підприємству. На окремих фірмах економічний ефект від діяльності груп якості оцінювався в 10 млрд. ієн на рік.

Японські аналітики підрахували, що важливішим для ком­панії є не стільки економічний ефект від діяльності гуртків, скі­льки створення завдяки їм на виробництві:

1) атмосфери, що сприяє постійному пошуку шляхів вирішен-
ня виникаючих проблем;

2) більшої стурбованості комерційними питаннями;

3) такого підходу до праці, при якому робота спрямована на
досягнення постійно зростаючих цілей.

Я.Монден, підкреслюючи значення гуртків якості, писав, що кінцевою метою діяльності груп якості є виховання у робітника почуття хазяїна, надання можливості кожному бути вислуха-ним і визнаним, сприяння в оволодінні технічними знаннями і розширенні їх діапазону, створення механізму вирішення виро­бничих завдань [9].

Головною причиною успіху гуртків якості в Японії стало те, що всі працівники були добре навченими й орієнтувалися на вирішення важливих для їхньої ділянки роботи конкретних проблем. Важливим було й те, що підхід до їх створення і робо­ти був неформальним. Більше того, активна участь і підтримка була з боку управлінського апарату.

Згодом багато фірм стали зосереджувати увагу на якості за допомогою діяльності, аналогічній роботі гуртків якості.

Діяльність провідних американських, європейських та інших компаній, що працюють в умовах TQM, спирається на досвід роботи гуртків якості. Згодом практично всі провідні фірми створювали так звані «команди по удосконаленню» або робочі групи для розробки систем керування якістю.

Згодом їхня робота полягала в розробці рекомендацій щодо удосконалення процесів, підвищення ефективності виробницт­ва та найбільш повного задоволення вимог споживача.

Сьогодні для України однаково цікавим є як позитивний, так і негативний досвід роботи гуртків якості.

Це й зрозуміло. До недавнього часу багато «нововведень» у нашій централізованій економіці насаджувалися «зверху». І ке­рівники здебільшого звикли ставитися до цього як до чогось неминучого. Це стосувалося і п'ятирічок якості, різних гасел, характерних для того часу, без ентузіазму і віри в їх ефектив­ність.

Так продовжувалося доти, доки країна не перейшла на принципи ринкової економіки. А в підсумку на переважній бі­льшості підприємств від руху по підвищенню якості продукції збереглися тільки стандарти підприємства як залишки (на па­пері) КС КЯП.

Позитивний досвід діяльності гуртків якості в західних краї­нах саме в умовах ринкових відносин, особливо в Японії, зму­шує скептиків і в Україні повернутися до питань пошуку шляхів більш ефективного використання людського фактора.

У Росії ці проблеми знову почали привертати увагу. На бага­тьох підприємствах, на думку фахівців, назрів серйозний конф­лікт між робітниками і керівництвом. Невміння керівників вирішити проблемні питання не дозволяє реалізувати такі під­ходи до керування якістю, як гуртки якості. Однак вихід, на ду­мку російських аналітиків, є. Він полягає в залученні до керування якістю акціонерів, які працюють на підприємствах. Саме вони можуть скласти ядро майбутніх груп якості. І вже не формальних, а продиктованих особистою зацікавленістю в ефе­ктивному розвитку виробництва.

Вже є приклади [5]. Так російське ВАТ «Промтрактор» з ініціативи одного з акціонерів, який має великий пакет акцій, була створена група із шести кваліфікованих фахівців - інже­нерів, економістів, менеджерів.

Мета і завдання групи були не тільки аналогічні цілям і за­вданням гуртків якості: передбачався аналіз фінансових пото­ків, дебіторської заборгованості, різних видів затрат і витрат і т.д.

На думку російських фахівців, створення та успішне функ­ціонування подібних ініціативних груп можливе в будь-якій сфері діяльності, там, де форма власності - акціонерна.