Використання трудового потенціалу персоналу організацій

План.

1. Управління процесуальною діяльністю персоналу організації
2. Управління використанням робочого часу персоналом організації
3. Оцінка персоналу організації.

Функціонування та розвиток організації – це складна система взаємопов’язаних між собою і з оточуючим соціально-економічним середовищем процесів, спрямованих на реалізацію її основних завдань. Всю діяльність організації можна розглядати як цілісний мегапроцес, який є відкритою для зовнішнього середовища динамічною системою взаємодіючих процесів більш низького інтегративного рівня. Відповідно до структурного підходу цілісний мегапроцес функціонування та розвитку будь-якої організації можна декомпонувати (розподілити) на ряд пов’язаних діяльністною логістикою (послідовний перехід від одного етапу діяльності до іншого) метапроцесів. Кількість та послідовність таких метапроцесів може бути різною в залежності від завдань, які вирішує конкретна організація. Розглянемо цілісний мегапроцес функціонування та розвитку підприємницької (комерційної) організації. Відповідно до структурного підходу його можна розподілити на такі метапроцеси:

1) діяльність, пов’язана з маркетинговими дослідженнями та плануванням виробничих програм;

2) діяльність, пов’язана з забезпеченням запланованої виробничої програми необхідними ресурсами;

3) безпосереднє виконання технологічних операцій по виготовленню продукції;

4) реалізація виробленої продукції на товарних ринках;

5) формування доходів та їх розподіл з метою забезпечення нового виробничого циклу.

Перелічені метапроцеси функціонування підприємства чітко розмежовані в часі тільки на першому початковому виробничому циклі нового підприємства. На постійно діючому підприємстві функціонування цих метапроцесів відбувається одночасно, так як в той час, коли в безпосередньому процесі виробництва знаходиться один вид чи одна партія якоїсь продукції, здійснюється планування та ресурсне забезпечення інших видів чи партій продукції. Кожний з цих метапроцесів можна декомпонувати на окремі процеси (наприклад, метапроцес забезпечення виробництва ресурсами декомпонується на процеси забезпечення фінансовими, технологічними, матеріально-технічними, кадровими ресурсами), які в свою чергу декомпонуються на певні під процеси, окремі завдання та конкретні операції, тобто конкретні дії чи комплекси взаємопов’язаних дій, спрямованих на вирішення поставленого завдання (наприклад, процес забезпечення виробництва фінансовими ресурсами реалізується за допомогою під процесів формування та реалізації власних доходів, кредитних та облігаційних запозичень, додаткової емісії акцій тощо), кожний з яких реалізується через виконання певних завдань та конкретних операцій).

Завданням же менеджменту є управління цією сукупністю процесів, субпроцесів, завдань і операцій з метою забезпечення їх перебігу в такому руслі, яке забезпечує найбільш ефективне досягнення цілей організації. Але саме управління – це також процес, тобто певна послідовність управлінських дій, спрямованих на досягнення такого впливу на перебіг процесів функціонування підприємства, які забезпечать успішну реалізацію його завдань. Управлінський процес здійснюється з метою свідомого впливу на організаційні процеси, тобто процеси функціонування та розвитку організацій. Але з іншого боку організаційні процеси мають суттєвий вплив на процеси управління. Будь-який управлінський процес – це реалізація чотирьох загальних функцій менеджменту – планування, організації, мотивації та контролю. Але змістовне наповнення тих конкретних управлінських дій, які здійснюються для реалізації загальних функцій управління, визначається специфікою тих організаційних процесів, на які спрямований вплив органів управління. Наприклад, процеси управління плануванням персоналу організації суттєво відрізняються від процесів управління плануванням матеріальних та фінансових ресурсів. Таким чином, організаційні та управлінські процеси тісно пов`язані між собою.

У відповідності з логістикою метапроцесів діяльності підприємницьких організацій (планування, ресурсне забезпечення, безпосередня виробнича діяльність, збут готової продукції, розподіл доходів) можна виділити і п’ять відповідних їй метапроцесів управління:

1) управління плануванням, включно з маркетинговими дослідженнями;

2) управління ресурсним забезпеченням виробництва;

3) оперативне управління безпосередніми процесами виготовлення певних видів продукції;

4) управління процесами збуту готової продукції;

5) управління процесами формування та розподілу доходів. (рис.1)

Управління плануванням діяльності підприємницької організації

Планування є первинним, найбільш складним, інтелектуально та інформаційно ємним, інтегративним (об’єднуючим різні внутрішні процеси як між собою, так і з динамікою зовнішніх чинників) процесом в загальній системі управління організацією. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

У функціонуючій підприємницькій організації процеси планування здійснюються безперервно. В них прямо чи опосередковано приймають участь керівники всіх виробничих підрозділів та провідні спеціалісти функціональних служб. Планування, координація та методичне консультування такої діяльності здійснюється спеціалістами планово-економічних служб підприємства, а загальне керівництво прийняття принципових програмних рішень та мотивування працівників, причетних до цього процесу, здійснюється найбільш впливовими учасниками „контролюючих центрів” компаній (власниками великих пакетів акцій та топ-менеджментом).

Ключове значення для ефективності управління процесом планування має постійна, всебічна і компетентна інформація про стан ринків: товарних, інноваційних, трудових послуг, фінансових). В умовах глобалізації необхідна об’єктивна інформація про сучасний стан та прогнозні тенденції не тільки на національному, але й на світових ринках. Це важливо не тільки для підприємств, які здійснюють зовнішньоекономічну діяльність, але навіть і для тих організацій, які здійснюють економічні операції виключно в межах національних ринків (хоч таких підприємств стає все менше). Адже зовнішньоекономічна кон’юнктура в умовах все більшої лібералізації міжнародного руху товарів та фінансових потоків суттєво впливає на динаміку кон’юнктури внутрішніх ринків, а значить, і на імовірні доходи тих підприємств, які здійснюють свої операції на внутрішніх ринках.

В процесах планування постійно враховуються також поточний стан та прогнозні тенденції динаміки таких параметрів соціально-економічної політики держави, як бюджетно-податкова політика, політика доходів та заробітної плати, державні закупівлі, державні цільові програми, державні стандарти якості продукції, технологічної та екологічної безпеки тощо.

Управління процесами ресурсного забезпечення реалізації запланованих виробничих завдань.Воно включає в себе управління технологічною підготовкою виробництва; інформаційне забезпечення виробничої діяльності; управління забезпеченням підприємства матеріальними, трудовими і фінансовими ресурсами.

Технологічна підготовка виробництва включає в себе два основних кроки: 1) створення та запровадження нової технології; 2) розробка та вдосконалення технологічних стандартів та нормативів. Ці два підпроцеси тісно пов`язані між собою, а також з іншими процесами операційної діяльності організації. З одного боку, технологічні стандарти та нормативи створюються на основі імплементації (практичного запровадження) новітніх інформаційно-технологічних продуктів, які є результатом діяльності першого підпроцесу, а з другого – постійного зворотного зв’язку з процесами управління безпосереднім виробництвом, збутом продукції та формуванням і розподілом доходів, де виявляються певні негаразди, слабкі місця та „прогалини” в ефективності певних технологічних стандартів та нормативів. Тому в процесі технологічної підготовки виробництва задіяний персонал різних структурних підрозділів підприємства а також персонал організацій, які здійснюють науково-дослідні розробки для підприємства.

Ресурсне забезпечення запланованого і технологічно підготовленого виробництва.

Кадрове забезпечення – один з ключових напрямків створення умов для ефективної діяльності організації. Охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання і підвищення кваліфікації, навчання безпечних методів праці, створення й підтримання в трудових колективах сприятливого соціально-психологічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.

Матеріально-технічне забезпечення передбачає своєчасне і повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів тощо.

Інформаційне забезпечення передбачає забезпечення організації інформацією, необхідною для здійснення управління процесуальною діяльністю підприємства. Важливою складовою інформаційного забезпечення є нормативно-правове забезпечення. – комплекс нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності, а також науково-методичне забезпечення. (див. матеріали теми1).

Фінансове забезпечення – являє собою забезпечення фінансування усіх видів діяльності підприємства.

Управління безпосереднім процесом виробництва продукції

Метаблок процесів безпосереднього виробництва та відповідних їм процесів оперативного управління виробництвом продукції знаходиться в центрі виробничого ланцюга – між процесами планування та підготовки і ресурсного забезпечення виробництва на „вході” та метаблоками реалізації продукції і формування доходів на „виході”. Процеси безпосереднього оперативного управління виробництвом, як відносно більш стабільні і в значній мірі чітко регламентовані, стандартизовані та формалізовані, як правило в основному делегуються і є головними компонентами повноважень і компетентності середнього і нижчого рівнів менеджменту господарських організацій.

Центральною ланкою системи оперативного управління виробництвом є керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів, бюро, відділів, лабораторій тощо. Вони постійно перебувають у своїх трудових колективах, добре знають технологію та організацію виробництва і управління.

Детальніше розглянемо процес оперативного управління виробництвом на прикладі промислового підприємства. Виробничі операції з виготовлення нової продукції виконуються робітниками основного виробництва на закріплених робочих місцях. Певна сукупність робочих місць за технологічними, предметними або іншими ознаками об’єднується у первинний структурний підрозділ – виробничу дільницю, яку очолює виробничий майстер.

Якщо в цеху декілька виробничих дільниць, то вводиться посада старшого майстра, який координує і контролює діяльність майстрів. Є великі цехи, де багато виробничих дільниць, які працюють по дві, три або чотири зміни на добу. У такому разі вводяться посади начальників змін для координації роботи старших майстрів. Функції начальника зміни може виконувати заступник начальника цеху. На підприємстві може бути декілька цехів основного виробництва, оперативне управління якими здійснює безпосередньо директор або його заступник з виробництва.

Підтримання встановленого виробничого ритму та оперативне регулювання трудових і виробничих процесів покладаються на виробничих майстрів. Функціональні та обслуговуючі підрозділи мають цьому всіляко сприяти. На великих підприємствах функціональні та обслуговуючі підрозділи можуть мати свої осередки в цехах основного виробництва, що наближає їх до робочих місць, де здійснюється безпосередній виробничий процес.

Функціональні та обслуговуючі підрозділи виконують свої обов’язки згідно з планами роботи, графіками та регламентами обслуговування. Незважаючи на це, порушення, зупинки виробничого процесу трапляються з різних причин у різних місцях технологічного потоку, до речі, не так вже й рідко.

У таких ситуаціях першою відповідальною особою, яка зобов’язана вжити заходів щодо усунення причини зупинки виробничого процесу, є майстер виробничої дільниці. Якщо він не в змозі самостійно усунути причину зупинки, використовуючи надані в його розпорядження ресурси і права, то мусить звертатись до старшого майстра, диспетчера цеху або безпосередньо до служб, зобов’язаних це зробити згідно з встановленим поділом праці.

Порушення організаційно-виробничих зв’язків між виробничими дільницями усувають старші майстри, начальники змін, диспетчери цехів.

Начальник цеху, як правило, щодня проводить оперативну (диспетчерську) нараду, на якій лінійні керівники цеху доповідають про стан виконання планових завдань, перешкоди, що виникають, висловлюють претензії до суміжників, вносять пропозиції щодо усунення недоліків і перешкод.

Диспетчерська служба підприємства слідкує за виконанням міжцехових поставок, координує використання загальнозаводських транспортних засобів, доповідає на оперативних нарадах у директора про стан виконання замовлень і відвантаження готових виробів замовникам продукції.

Директор підприємства або його заступник з виробництва періодично (не обов’язково щодня) проводить оперативні ділові наради за участі керівників цехів, функціональних служб, головних спеціалістів, на яких обговорюються питання щодо стану виконання планових завдань, графіка поставок продукції замовникам, залишків матеріально-сировинних ресурсів на складах підприємства тощо.

Зовнішні контакти управлінців, задіяних в оперативному управлінні виробництвом, зведені до мінімуму, в той час як постійно функціонують прямі і зворотні зв’язки з працівниками, задіяними в підсистемах підготовки виробництва та реалізації продукції і формування доходів. З одного боку, спеціалісти функціональних підрозділів, які здійснюють планування та технологічну підготовку виробництва, здійснюють постійний нагляд за реалізацією розроблених ними планів, стандартів, нормативів, інструкцій та надають необхідні консалтингові послуги виробничникам. З другого боку, останні активно впливають на вдосконалення цих стандартів, нормативів, інструкцій з урахуванням практичного досвіду і певних проблем, пов’язаних з їх виконанням. Постійно контактують з виробниками і спеціалісти, зайняті в підсистемах управління збутом продукції та формуванням і розподілом доходів, так як результативність їх діяльності в значній мірі залежить від якості, економічності та своєчасності виконання усіх технологічних виробничих операцій.

Незважаючи на обмеженість прямого впливу зовнішнього середовища на управлінську діяльність працівників, зайнятих оперативним управлінням безпосередніми виробничими процесами, зовнішні чинники впливають на форми і методи реалізації, своєрідне змістовне наповнення більш-менш стандартизованих управлінських операцій як через обумовлені ними зміни в регулятивних планових та нормативно-методичних документах, так і через формування певних ментальних та поведінкових стереотипів управлінців в процесі їх базової соціалізації та професіоналізації. Суттєво значущим є, наприклад, вплив національної культури і обумовленої нею специфічної підприємницько-менеджерської культури на стиль і методи реалізації таких соціальних функцій оперативного управління, як процеси прийняття управлінських рішень, управлінської взаємодії з підлеглими та колегами, організації контролю і переважні акценти на певні форми оцінки та стимулювання робочих груп і окремих працівників. Наприклад, логіка технологічних процесів на однотипних підприємствах і в США і в Японії фактично ідентична, використовуються в основному і формально подібні управлінські процедури для регулювання цих процесів, але суттєво відрізняється своєрідне змістовне наповнення цих формальних процедур, форми та методи реальної управлінської взаємодії, що дає підстави аналітикам виокремлювати як суттєві відмінні „американську” та „японську” моделі управління.

Успішне функціонування і розвиток будь-якої організації вимагає постійної координації, просторово-часової узгодженості дій всіх структурних підрозділів, робочих груп та окремих працівників. Таке узгодження, координація та інтеграція завжди здійснюється одночасно як за допомогою механізмів так званої „робочої” самоорганізації та спонтанного взаємоузгодження діяльності організаційних суб’єктів (горизонтальна координація діяльності організації) так і свідомих управлінських дій органів управління (вертикальна ієрархічно-владна конструкція).

При домінації орієнтації на вертикальну координацію та інтеграцію детально регламентуються обов’язки кожного структурного підрозділу та його керівників, чітко визначається коло завдань, критерії соціальної ефективності їх використання, повноваження та відповідальність окремих працівників. Координацію взаємодії між різними підрозділами бере на себе керівник вищого рівня. Він же виступає і головним арбітром, суддею, який вирішує спірні питання. Кожний керівник відповідає тільки за стан справ на своїй дільниці, за свою чітко визначені посадові обов’язки. Заохочується конкуренція, суперництво між підрозділами.

При домінації орієнтації на горизонтальну координацію специфічні обов’язки керівників структурних підрозділів визначаються тільки в загальних рисах. Головним їх обов’язком є турбота про ефективну роботу усього колективу, а потім вже специфічні обов’язки, пов’язані з конкретною службою, дільницею, бригадою. Головними регуляторами ділової поведінки є не стільки конкретні посадові обов’язки, скільки загальні цілі, завдання, норми та принципи життєдіяльності організації. Суперництво, конкуренція між керівниками структурних підрозділів не заохочується. Навпаки, всіляко підтримується орієнтація на взаємну підтримку, взаємовиручку, під страховку колег. Координація роботи підрозділів в основному здійснюється „знизу” в результаті ділового спілкування та взаємодії з колегами „по горизонталі”. Керівник докладає значних зусиль для того, щоб привчити підлеглих вирішувати питання між собою, а не виносити їх „нагору”. Тому намагається обмежити до розумного мінімуму свою роль „арбітра” та „судді” в конфліктах між підрозділами.

Кожна з цих орієнтацій має свої „плюси” та „мінуси”. Головним достоїнством першого варіанту є певність обов’язків та відповідальності. Кожний працівник має чітку уяву про своє коло обов’язків. Відносно легко оцінити ефективність їх реалізації. Конкуренція, змагальність між працівниками спонукають їх працювати більше та ефективніше, щоб виглядіти краще, або, принаймні, не гірше інших управлінців. Головний же недолік – відсутність злагодженості в роботі, конфлікти між службами, бригадами. Кожний управлінець турбується тільки за свою дільницю. За діяльність інших „голова не болить”. Навпаки, чим гірше працюють інші, тим кращими виглядають на загальному фоні свої досягнення. Звідси і мінімальна взаємодопомога, прагнення до захисту перш за все свого посадового інтересу. Узгодження цих інтересів, координація зусиль різних підрозділів, служб здійснюється керівником, який нерідко перевантажений координаційними та арбітражними функціями.

Достоїнством домінуючої орієнтації на горизонтальну координацію є колективізм, командна злагодженість в роботі управлінського ансамблю, більша гнучкість, здатність до швидкої перебудови управлінської взаємодії з урахуванням змін умов без суттєвих змін організаційної структури. Труднощі ж пов’язані з необхідністю більш широкої професійної підготовки працівників, оволодіння досвідом колективного співробітництва, формування сприятливої для цього морально-психологічної атмосфери.

Враховуючи „плюси” та „мінуси” обох альтернативних орієнтацій найбільш оптимальною в типових для українських підприємств умовах є така політика керівника, коли синхронізація діяльності структурних ланок спирається одночасно як на раціональне адміністрування, так і на формування у працівників ціннісних орієнтацій перш за все на інтереси організації, як цілісного організму. При цьому регламентування розглядається не як самоціль, а як засіб, необхідний етап в процесі формування гнучкої ділової поведінки, орієнтованої на досягнення кінцевих результатів. З одного боку, доцільно вести роботу по конкретизації посадових інструкцій для того, щоб кожна з них давала працівнику чітку уяву і про його обов’язки, і про методи їх реалізації, і про форми взаємодії з іншими працівниками в типових умовах. Такий посадовий регламент повинен носити орієнтацій ний характер. З другого боку, необхідно створювати такі організаційно-управлінські та морально-психологічні умови, за яких ділова поведінка працівників орієнтувалась би на ефективну колективну взаємодію, спрямовану на досягнення кінцевих цілей організації. Найбільш прийнятний такий варіант ділової поведінки, коли працівник, відповідаючи за свою ділянку роботи, в той же час постійно думає про інтереси цілого, самостійно гнучко коректує свої дії, проявляючи готовність перейти, якщо це потрібно для блага організації „кордони” посадових обов’язків інших працівників, надаючи їм допомогу, сприяння у вирішенні загальних завдань.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються різні засоби регламентування: правила, інструкції, стандарти, накази, розпорядження та ін. Дієвість та ефективність правил і норм спирається на те, що вони породжені практикою управління, являючись формалізованим узагальненням практики, досвіду вирішення управлінських завдань. Регламентація виробничих та управлінських операцій, які часто повторюються, є одним з головних резервів підвищення ефективності праці. Вона радикально скорочує кількість оперативних вказівок, і керівник одержує можливість за рахунок економії часу на стереотипних операціях більше часу приділяти нестандартним ситуаціям, творчості. Значно прискорюється процес навчання та адаптації нових працівників, формуються стійкі стереотипи ділової поведінки в основних виробничих ситуаціях. Завдання органів управління – побудувати якомога більше регламентованих „стежок” для різних напрямків діяльності, спонукати підлеглих вивчати правила руху по ним в суворо їх дотримуватися. В такому разі багато зусиль прикладається на етапі становлення системи. Але потім на тривалу перспективу у керівника розв’язані руки для творчої діяльності. А поточні справи, які регулюють виробничу діяльність, здійснюються ніби самі собою, автоматично, по діючим правилам, інструкціям, процедурам.

Однак прагнення до того, щоб зарегламентувати якомога більше напрямків та ситуацій виробничого життя може мати і серйозні негативні наслідки.

По-перше, в умовах динамічного виробництва багато інструкцій, нормативів та стандартів швидко застарівають. І чим вища ступінь регламентації, тим менша гнучкість, тим більша інертність, консерватизм.

По-друге, при зовнішній подібності, повторюваності, багато виробничих ситуацій є унікальними, неповторними по своєму змісту. Усереднені ж стандарти, інструкції не можуть врахувати цю своєрідність. Спроби жорстко регламентувати ті управлінські операції, при реалізації яких обов’язково слід якомога повніше враховувати конкретну ситуацію, не тільки породжують формалізм, але й підривають дієвість усієї системи нормативної регламентації.

По-третє, надлишок приписів, інструкцій, процедур закриває можливості для творчого пошуку і може поступово вести до притуплення, атрофування інтелектуальних здібностей працівників. Це один з найбільш небажаних, хоч і непомітних одразу, наслідків надмірного регламентування.

Враховуючи викладене вище, найбільш оптимальним для типових слід визнати пошук певного компромісу між помірним по масштабам, але чітким і достатньо жорстким регламентуванням найбільш відповідальних і відносно стабільних операцій на нижчих рівнях управління та гнучкою оперативною розпорядницькою діяльністю і значним простором для творчої ситуаційної управлінської діяльності на середніх та вищих щаблях лінійного управління та постійної творчої роботи спеціалістів функціональних служб по вдосконаленню регламентів з урахуванням постійного „зворотного зв’язку” з реальною результативністю та зауваженнями та пропозиціями безпосередніх виконавців.

2. Управління використанням робочого часу працівниками організації

Робочий час – це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці з метою виконання посадових обов’язків.

Робочий час – явище сфери праці. Праця в суспільному виробництві виступає у різноманітних конкретних видах, які розрізняються умовами, складністю та ін. Кількісне порівняння різних видів праці може бути здійснене тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її продуктах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтенсивності праці) величинами. Тому поняття “робочий час” і “час праці” неоднакові. Робочий час як економічна категорія відображає складний суперечливий зв’язок у русі часу праці та його інтенсивності. Будь-які витрати робочого часу мають бути економічно обґрунтовані.

Робочий час кожного працівника є частиною усього сукупного фонду робочого часу суспільства, тому робочий час є водночас загальною мірою кількості праці. Загальна тривалість робочого часу визначається з одного боку рівнем розвитку виробництва, з іншого – фізичними і психофізіологічними можливостями людини.

Загальна тривалість робочого часу не повинна бути меншою за ту, яку дозволяє досягнутий рівень продуктивності праці, у противному разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. Небажаним є й збільшення тривалості робочого часу понад встановлений рівень, оскільки це призводить до перевтоми працюючих, скорочує їх вільний час, негативно впливає на продуктивність праці та якість продукції, загрожує зростанням травматизму. Отже, це невигідно державі в цілому, підприємству і працівникові. Тому суспільство зацікавлене у суворому додержанні встановленої міри робочого часу.

Норма тривалості робочого часу – законодавчо встановлена максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень. Ця норма не може бути збільшена ні колективними, ні трудовими договорами.

Допускається законодавче і договірне встановлення меншої тривалості робочого часу. Розрізняють такі поняття як “менша тривалість робочого часу” і “скорочена тривалість робочого часу”.

Скорочений робочий час – скорочена тривалість робочого часу з оплатою праці повного робочого дня або тижня. Неповний робочий час – скорочена тривалість робочого дня або тижня, яка встановлюється за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості робочого часу: 40 годин на тиждень для нормальних умов праці; для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці – не більше 36 годин на тиждень (ст. 51).

Ця норма має бути реалізована у відповідному режимі робочого часу. На безперервно діючих підприємствах, а також на деяких видах робіт, де за умовами виробництва не може бути додержана встановлена щоденна або щотижнева тривалість робочого часу, допускається за погодженням з профспілковим комітетом запровадження підсумкового обліку робочого часу з тим, щоб тривалість робочого часу за обліковий період не перевищувала нормального числа робочих годин (ст.61).

Для працівників здебільшого установлюється п'ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п'ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за погодженням з профспілковим комітетом організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п'ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин при тижневій нормі 36 годин і 4 години - при тижневій нормі 24 години. П'ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу і за погодженням з місцевою Радою народних депутатів ( ст. 52).

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється для працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15-16 років (учнів віком від 14-до 15 років, які працюють у період канікул) – 24 години на тиждень. Якщо учні працюють протягом навчального року у вільний від навчання час, тривалість їхнього робочого часу не може перевищувати 12 годин на тиждень. 36-годинний робочий тиждень встановлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється законодавством у розрахунку на тиждень. Окремим категоріям працівників встановлюється скорочений робочий час у розрахунку на день. Наприклад, мають право на скорочений робочий день тривалістю шість з половиною годин лікарі та середній медичний персонал лікарень, пологових будинків, лікарі-епідеміологи та ін. Скорочений робочий час тривалістю п’ять з половиною годин встановлений для лікарів поліклінік, лікарів лікарсько-трудових експертних комісій, лікарів-стоматологів. Для професорів, доцентів, асистентів і викладачів вищих навчальних закладів встановлено скорочений робочий час тривалістю в середньому 6 годин на день.

Роботи понад встановлену тривалість робочого дня вважаються надурочними. Але надурочна робота – це перевищення не лише встановленої нормальної чи скороченої тривалості робочого часу, а й встановленої тривалості щоденної роботи.

Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони не повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік (ст.62,65). До надурочних робіт забороняється залучати:

- вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років;

- осіб, молодших вісімнадцяти років;

- працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, в дні занять.

Законодавством можуть бути передбачені інші категорії працівників, що їх забороняється залучати до надурочних робіт. Жінки, які мають дітей віком від трьох до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть залучатись до надурочних робіт лише за їхньою згодою. Залучення інвалідів до надурочних робіт можливе лише за їхньою згодою і за умови, що це не суперечить медичним рекомендаціям (ст. 63).

Надурочні роботи можуть провадитись лише з дозволу профспілкового комітету. Звернення власника до профкому з проханням надати згоду на проведення надурочних робіт має бути письмовим. У зверненні мають бути зазначені фактичні обставини, що являються підставою для проведення надурочних робіт, види робіт, які передбачається виконувати у надурочний час, категорія та кількість працівників, яких передбачається залучити до надурочних робіт, тривалість цих робіт. Залучення працівників до надурочних робіт оформляється наказом, який необхідний для належного врегулювання обов’язку працівників виконувати надурочну роботу і обов’язку власника щодо оплати праці у підвищеному розмірі.

Не допускається робота у вихідні і святкові дні, однак, якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого дня відпочинку або у грошовій формі у подвійному розмірі (ст.72).

Напередодні святкових, неробочих і вихідних днів тривалість роботи працівників скорочується на одну годину як при п’ятиденному, так і при шестиденному робочому тижні. Це не стосується працівників, для яких встановлена скорочена тривалість робочого часу. Напередодні вихідних днів тривалість роботи при шестиденному робочому тижні не може перевищувати 5 годин (ст.53).

У безперервних виробництвах, в окремих галузях народного господарства, де за умовами виробництва неможливе скорочення робочого дня напередодні вихідних і святкових днів, працівникам передбачено надання додаткового дня відпочинку в міру накопичення робочих годин переробітку. На окремих сезонних роботах дозволяється надавати компенсацію у вигляді додаткових днів відпочинку за підсумками сезону.

При роботі в нічний час (з 22 до 06 години) встановлена тривалість зміни скорочується на одну годину. Це правило не поширюється на працівників, для яких уже передбачено скорочення робочого часу. Робота у нічний час оплачується у підвищеному розмірі, встановленому тарифною угодою та колективним договором, але не нижче 20 відсотків тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи у нічний час (ст.108). Забороняється залучення до роботи в нічний час вагітних жінок і жінок, що мають дітей віком до трьох років (ст.176). Робота інвалідів у нічний час допускається лише за їхньою згодою і за умови, що це не суперечить медичним рекомендаціям. Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається за винятком тих галузей народного господарства, де це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодше вісімнадцяти років до нічних робіт і робіт у вихідні дні.

Закон також регулює тривалість щорічних і додаткових відпусток.

Право на відпустку мають усі працівники, що виконують роботу на підставі трудового договору на підприємствах незалежно від форм власності, а також працюють за трудовим договором у громадян, що займаються підприємницькою діяльністю без створення юридичної особи.

Час відпустки зараховується працівникові до стажу роботи, що дає право на трудову пенсію, до загального стажу, що впливає у відповідних випадках на розмір допомоги з державного соціального страхування, до спеціального стажу, що обчислюється відповідно до спеціального законодавства і до стажу роботи, що дає право на щорічні відпустки.

Відпустка надається із збереженням на її період місця роботи, заробітної плати. Тривалість відпусток розраховується в календарних днях. Ст. 4 Закону “Про відпустки” встановлює такі види відпусток:

- щорічні відпустки: основна і додаткова (за роботу в шкідливих і важких умовах праці, за особливий характер праці, інші додаткові);

- додаткові відпустки у зв’язку з навчанням;

- творчі відпустки;

- соціальні відпустки (у зв’язку з вагітністю і пологами; для догляду за дитиною до досягнення нею трирічного віку; додаткова відпустка працівникам, що мають дітей);

- відпустки без збереження заробітної плати;

- інші види відпусток, встановлених законодавством, угодами, колективним і трудовим договором.

Основна відпустка надається працівникам тривалістю не менш як 24 календарних дні, а для осіб молодше 18 років – 31 календарний день (ст.75). Для окремих категорій працівників встановлюється інша тривалість відпусток. Робітникам вугільної, металургійної, електроенергетичної промисловості та деяким іншим щорічна основна відпустка надається тривалістю 24 календарних дні, і за кожні два відпрацьовані роки вона збільшується на два дні. Працівники, зайняті на підземних гірничих роботах завглибшки 15 метрів і нижче, мають право на щорічну основну відпустку тривалістю 28 календарних днів, керівні, педагогічні і науково-педагогічні працівники освіти та наукові працівники – до 56 календарних днів. Інваліди І і ІІ групи мають право на щорічну відпустку тривалістю 30 календарних днів, а інваліди ІІІ групи - 26 календарних днів.

Щорічна відпустка на вимогу працівника повинна бути перенесена на інший період у разі:

- порушення власником терміну письмового повідомлення працівника про час надання відпустки ;

- несвоєчасної виплати власником або уповноваженим ним органом заробітної плати працівнику за час щорічної відпустки;

- тимчасової непрацездатності працівника, засвідченої у встановленому порядку;

- виконання працівником державних або громадських зв'язків, якщо згідно з законодавством він підлягає звільненню на цей час від основної роботи із збереженням заробітної плати;

- настання строку відпустки у зв'язку з вагітністю та пологами;

- збігу щорічної відпустки з відпусткою у зв'язку з навчанням.

Щорічні додаткові відпустки надаються:

- працівникам, зайнятим на роботах з шкідливими умовами праці;

- працівникам, які зайняті в окремих галузях народного господарства і мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві;

- працівникам з ненормованим робочим днем тощо.

Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення шести місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може бути надана у будь-який час відповідного робочого року. Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з профспілковим комітетом підприємства. Поділ відпуски на частини допускається на прохання працівника за умови, щоб основна безперервна її частина становитиме не менше 14 календарних днів.

Невикористана частина щорічної відпустки має бути надана працівнику, як правило, до кінця робочого року, але не пізніше 12 місяців після закінчення робочого року, за який надається відпустка.

Забороняється ненадання щорічних відпусток повної тривалості протягом двох років підряд, а також ненадання їх протягом робочого року особам віком до вісімнадцяти років та працівникам, які мають право на щорічні додаткові відпустки за роботу із шкідливими і важкими умовами чи з особливим характером праці.

Продуктивність, стан здоров’я людини значною мірою залежать від режиму праці й відпочинку. Важлива роль у забезпеченні високої працездатності працівників належить організаційному механізму регулювання використання робочого часу.

Режим праці й відпочинку – це регламентоване чергування періодів роботи і перерв на відпочинок протягом робочої зміни, доби, тижня, року. Розрізняють змінний, добовий, тижневий і річний режими праці й відпочинку. Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці й відпочинку включає кількість змін роботи за добу, час відновлення працездатності між змінами.Тижневий режим праці й відпочинку передбачає різні графіки змінності, кількість і порядок надання вихідних днів, порядок переходу працівників з однієї зміни на іншу. Річний режим праці й відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у даному періоді, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток, графік відпусток.

Вони формуються з урахуванням працездатності людини. Працездатність – це фізіологічний показник, який відображає взаємозв’язок людини з умовами зовнішнього середовища і характером трудової діяльності.

Рівень працездатності людини, тобто його здібність виконувати визначений обсяг роботи певної якості за певний час, змінюється у різні періоди робочого часу під впливом різних чинників. Головною причиною мінливості рівня працездатності протягом робочого дня, доби, тижня, року є зміни у характері протікання фізіологічних і психічних функцій в організмі людини.

Критерієм оцінки працездатності може бути її динаміка, яка характеризує співвідношення часу сталої працездатності до її зниження по періодах (рис.2.)

Якщо розглядати динаміку працездатності протягом тижня, то виявляється така сама закономірність, що і протягом робочої зміни. У перші два дні відбувається поступове входження в роботу, працездатність підвищується. У середині тижня вона досягає максимального рівня, а потім починає знижуватись. Аналогічні зміни працездатність має протягом місяця і року. У всіх випадках вона припадає на кінець робочого періоду, що є наслідком накопиченої втоми організму працівника.

Внутризмінні режими праці й відпочинку включають перерву на обід і короткочасні перерви на відпочинок. Обідня перерва необхідна не тільки для прийняття їжі, але і для зняття втоми, накопиченої протягом першої половини робочого дня. Короткочасні перерви призначені для зменшення втоми протягом зміни і для особистих потреб.

Рис. 2. Зміна працездатності протягом робочої зміни

а - фаза входження в роботу;

в - період високої сталої працездатності;

с - період спаду працездатності

Перерви на відпочинок мають бути регламентовані, а їх дотримання – обов’язковим. Наукові дослідження показують, що на різних роботах відмічаються схожі зміни у динаміці працездатності людини протягом робочого дня. Це дозволило розробити типові умови праці залежно від їх впливу на працездатність, і на цій основі – типові режими праці й відпочинку (табл.1), які можна використовувати для багатьох видів робіт, не пов’язаних з екстремальними умовами.

Типові режими праці й відпочинку

Таблиця 1

Таким чином, у кожному конкретному випадку відповідний типовий режим можна знайти за показником стомлення або за показником кількісної оцінки окремих факторів умов праці. Показник стомлення визначається відповідно методики НДІ праці і потребує трудомістких фізіологічних досліджень функціонального стану організму людини. Цей спосіб визначає час на відпочинок Т_р за рівнянням регресії Т_р = -0,58С, де С - показник стомлення у відносних одиницях. Показник психофізіологічних умов праці визначається сумою балів показників умов праці, які об’єднуються у наступні групи:

психофізіологічні, обумовлені конкретним змістом трудової діяльності (фізичне і нервово-психічне навантаження, монотонність і ритм праці);

санітарно-гігієнічні, які визначають зовнішнє виробниче середовище (мікроклімат, стан повітря, шум, вібрація, різні види випромінювання, освітлювання, контакт з водою, маслом, токсичними речовинами та ін.);

режим праці й відпочинку, який забезпечує високу працездатність за рахунок зменшення стомлення;

естетичні, які сприяють формуванню позитивних емоцій у працівника;

соціально-психологічні, які характеризують взаємовідносини у трудовому колективі та створюють відповідний психологічний настрій працівника.

Відповідно цього показника сумарний час на регламентований відпочинок розраховується за рівнянням регресії: Т_р = 1,41х - 7,85, де х - показник умов праці у балах.

Мінімальний час на відпочинок при будь-яких умовах повинен бути не менш ніж 10 хвилин у зміну, не враховуючи обідньої перерви. Крім часу на відпочинок, також передбачається час для особистих потреб, який на основі фізіологічних досліджень передбачає для робітників промислових підприємств 10-15 хвилин.

Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно і відображається у колективному договорі.

Важливим засобом регламентування режимів праці й відпочинку як у безперервному, так і в звичайному виробництві з багатозмінною працею є графіки змінності, які визначають кількість і порядок чергування змін, їхню тривалість, час відпочинку між змінами. На підприємствах використовуються різні графіки змінності: одно-, дво-, три і чотиризмінні: для однієї, двох, трьох, чотирьох і п’яти бригад; для звичайного і безперервного робочого тижня, з постійними і змінними вихідними днями.

Перехід з однієї зміни в іншу, як правило, має відбуватися через кожний робочий тиждень в години, визначені графіками змінності. Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної тривалості часу роботи в попередній зміні (включаючи і тривалість перерви на обід).

У таблиці 2 наведено графік змінності для трьох бригад протягом п’ятиденного робочого тижня.

Таблиця 2

Графік для п`ятиденного робочого тижня для трьох бригад

На роботах з особливими умовами і характером праці в порядку і випадках, передбачених законодавством, робочий день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала встановленої тривалості робочого дня.

В окремих випадках органи місцевого самоуправління можуть накладати свої обмеження на порядок використання робочого часу у зв'язку із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадського транспорту та з інших причин.

У регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються, тоді варто шукати компромісні варіанти розв'язання питань шляхом запровадження:

- ковзного робочого тижня;

- гнучкого графіку роботи (гнучкий робочий день, режим "змінного обсягу робочого часу", режим “ступінчастого графіка", режим "стислого робочого тижня");

- неповного робочого дня;

- неповного або подовженого робочого дня;

- розірваного робочого дня;

- тимчасової роботи;

- сезонної роботи; сумісництва;

- надомної праці тощо.

Як свідчить зарубіжний досвід, іноді ефективно застосовувати на підприємствах, крім чинного жорсткого графіка роботи, гнучкі режими праці (гнучкий робочий день). Сутність гнучкого графіка робочого часу полягає в тому, що робочий день розподіляється на дві частини: фіксований робочий час у середині дня – час обов’язкової присутності усіх працівників на своїх робочих місцях і змінний (гнучкий) робочий час – на початку і наприкінці робочого дня, коли працівник самостійно регулює час початку і завершення роботи. Змінний (гнучкий) час має бути відпрацьований таким чином, аби в цілому була додержана тривалість роботи, встановлена правилами внутрішнього трудового розпорядку в розрахунку на тиждень або на місяць. Фіксований робочий час за своєю тривалістю має складати більшу частину робочого часу, що обумовлено необхідністю здійснення відповідних виробничих контактів і контролю за працівниками, що працюють за таким графіком.

Можливість переходу до режиму гнучкого робочого часу лімітується такими умовами, як необхідність чіткого забезпечення обсягу робіт; надійне обслуговування робочих місць, високий рівень внутрішньовиробничого кооперування; наявність відповідної кількості працівників на підприємстві, спроможних виконувати одну й ту саму роботу, їхня тісна взаємодія у бригаді або цеху, можливість нерегулярного використання робочого часу протягом певного календарного періоду та ін.

Гнучкий графік роботи є узагальненою назвою багатьох нестандартних режимів робочого часу. Розглянемо поширені його різновиди.

Режим “змінного обсягу робочого часу” – це система періодичного, у міру виробничої необхідності, залучення працівників до праці.

Режим “ступінчастого графіка” дає можливість починати і закінчувати роботу у будь-який час за однієї умови: відпрацювання установленої змінної норми робочого часу. Це дозволяє кожному працівникові вибрати для себе найбільш зручний розпорядок роботи.

Система “поділу робочих місць” припускає використання на одному робочому місці почергово двох працівників, зайнятих неповний робочий день.

Кожен з них може працювати по 3-6 годин у зміну, але обладнання при цьому використовується протягом 6-12 годин.

Режим “стислого робочого тижня” встановлюється у межах двотижневого періоду. Він є подовженням робочого дня з одночасним збільшенням кількості вихідних. Існує декілька різновидів цієї форми організації робочого часу :

- щотижневий цикл: чотири дні роботи по десять годин і три дні відпочинку;

- щотижневий цикл: три дні роботи по тринадцять годин двадцять хвилин і чотири дні відпочинку;

- перший тиждень: чотири дні роботи по дев’ять годин і три дні відпочинку; другий тиждень: п’ять днів роботи по дев’ять годин і два дні відпочинку;

- перший тиждень: три дні роботи по дванадцять годин і чотири дні відпочинку; другий тиждень: чотири дні роботи по дванадцять годин і три дні відпочинку.

Останні два варіанти мають відповідно 5 і 8 годин понад норму часу, які оплачуються у підвищеному розмірі.

Перевага "стислого робочого тижня":

- скорочення кількості цілодобових невиходів на роботу;

- зменшення витрат підготовчо-завершального часу;

- краще використання основних фондів;

- створення умов для проведення ремонтних робіт, пов’язаних із зупинкою устаткування та ін.

Розробка нестандартних режимів робочого часу є дуже відповідальним завданням. Але за допомогою їхнього грамотного впровадження можна досягти значного поліпшення використання робочого часу, що сприятиме суттєвому зростанню продуктивності праці та ефективності виробництва в цілому.

Основні показники використання робочого часу:

Календарний нормативний фонд робочого часу працездатної особи, год. = нормативна тривалість робочого часу на протязі дня × кількість календарних днів.

При семигодинному робочому дні цей фонд буде складати 2555 годин (7 × 365). Таким чином, при умові, що найманий працівник на протязі року працював би без вихідних днів, свят та відпусток, то він міг би відпрацювати максимум 2,5 тис. годин.

Табельний нормативний фонд робочого часу працездатної особи, год. = календарний фонд робочого часу працездатної особи – загальне число годин, які припадають на вихідні та святкові дні.

Показник дає уяву про той максимум робочих годин, які могла б відпрацювати працездатна особа, відпочиваючи в свята та вихідні дні, але без щорічних відпусток.

Реальний (тобто можливий для використання) нормативний фонд робочого часу працездатної особи, год. = табельний нормативний фонд робочого часу працездатної особи – кількість годин, які припадають на щорічну відпустку.

Реальний, максимально можливий для використання фонд робочого часу зайнятих найманою працею, тис. людино-годин = максимально можливий для використання нормативний фонд робочого часу працездатної особи × середньорічну чисельність найманих працівників.

Облік робочого часу та аналіз ефективності його використання.

Незалежно від режиму роботи на кожному підприємстві повинен бути організований табельний облік використання робочого часу (типова форма №П-12 "Табель обліку використання робочого часу та розрахунку заробітної плати за ____ рік", затверджена наказом Мінстату України від 09.10.95р №253). У табель включають усіх постійних і тимчасових працівників, які перебувають у списочному складі підприємства.

Записи у табелі обліку використання робочого часу про причини відсутності на роботі, роботи понад норми та інших відхиленнях від нормальних умов праці повинні бути зроблені лише на підставі документів, оформлених відповідним чином (листи непрацездатності, листи простоїв, довідки про виконання громадських обов’язків та ін.). Для заповнення табеля існують умовні позначки: Р - години (дні) роботи, К - відрядження, В - основна щорічна відпустка, Х - тимчасова непрацездатність та відпустки по догляду за хворим, оформлені листами непрацездатності, ЦП - цілозмінні простої з вини працюючих, ВП - внутрішньозмінні простої з вини працюючих, ПР - прогули, ЗП - запізнення, ПЗ - передчасне залишення роботи, ВХ - вихідні (дні щотижневого відпочинку), святкові та неробочі дні, МН - страйки. Облік використання робочого часу може здійснюватися або методом безперервної реєстрації або за відхиленнями, тобто тільки відміткою неявки, запізнень, прогулів. У цьому випадку наприкінці місяця рахують загальний календарний фонд робочого часу, час невиходів та інших втрат. Із загального календарного фонду відраховують усі втрати і отримують фактично відпрацьований час.

Фонд робочого часу поділяється на цілоденний і внутризмінний.

Внутризмінний фонд - це кількість годин і хвилин роботи за зміну.

Цілоденний фонд робочого часу включає кількість робочих днів, необхідних відпрацюванню одним чи усіма працівниками протягом місяця, кварталу, року.

Ефективність використання цілоденного робочого часу аналізують на основі табельного обліку. Використання внутризмінного робочого часу визначають шляхом проведення періодичних і одночасних обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень).

Фотографія проводиться з метою одержання даних для виявлення втрат робочого часу з різних причин та розробки організаційно-технічних заходів по вдосконаленню використання робочого часу. Фотографія здійснюється спостерігачем або самим працівником (самофотографія) методом безпосередніх вимірів під час виконання виробничого завдання на робочому місці. Найчастіше об’єктом спостереження є працівники, які не виконують завдання, для визначення причин, що заважають це зробити, або передові працівники, для вивчення передового досвіду, щоб ефективніше використати робочий час. На основі матеріалів фотографії складається фактичний баланс робочого часу у хвилинах і процентах, який порівнюється з нормативним. Для аналізу використання робочого часу розраховують три відносні показники: коефіцієнт ефективного використання змінного робочого часу; коефіцієнт неприхованих (явних) утрат робочого часу; коефіцієнт прихованих утрат робочого часу.

Таким чином, фотографія робочого часу дозволяє виявляти як наявні, так і невидимі, приховані утрати робочого часу з метою більш продуктивного його використання.

Метод моментних спостережень полягає в тому, що спостерігач через нерівні проміжки часу (моменти) фіксує те, що відбувається на робочих місцях в обраній зоні спостереження. За цього методу значно зростає кількість спостережуваних об’єктів (працівників, верстатів, машин), поліпшується оперативність одержання потрібної інформації, забезпечується достатня точність результатів спостереження. Недоліками цього методу є неможливість точного визначення тривалості тих чи інших видів втрат робочого часу протягом зміни загалом та в розрахунку на кожного конкретного працівника через те, що облік моменто-спостережень ведеться разом на всю сукупність спостережуваних об’єктів.

3. Оцінювання результатів діяльності персоналу.

Ефективність діяльності будь-якої організації значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, робочим місцям, які вони займають. Лише за умови даної відповідності організація та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їх робочих місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключових функцій менеджменту персоналу.

Оцінювання персоналу — виражений у письмовій або усній формі процес оцінювання життєвої позиції, особистісних рис, поведінки і рівня виконання працівниками завдань, важливих для досягнення місії та цілей організації. Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів діяльності) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами.

Із системних позицій оцінювання персоналу є цілеспрямовано підібраною й організованою сукупністю елементів і відношень між ними, спрямованою на підвищення ефективності управління персоналом у контексті реалізації цілей і місії організації.

Основними елементами системи оцінювання персоналу є: 1) мета і завдання оцінювання; 2) об`єкти оцінювання (працівники фізичної праці, ІТП, працівники управління, керівники, менеджери, в т. ч. топ-менеджери); 3) суб`єкти оцінювання (оцінювання безпосереднім керівником, експертне (зовнішнє), індивідуальне, колективне оцінювання (група оцінюючих, підлеглі, співробітники, клієнти)); 4) період оцінювання (регулярне, періодичне, епізодичне); 5) форма оцінювання (усне, письмове); 6) характер оцінювання (формалізоване, неформалізоване); 7) діапазон оцінювання (часткове, комплексне); 8) критерії оцінювання; 9) методи оцінювання; 10) способи отримання оцінок (абсолютні, відносні).

Оцінювання праці є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Але незважаючи на це можна виділити шість основних етапів здійснення цього процесу.

1) Встановлення об`єкта оцінювання; 2) встановлення критеріїв оцінювання; 3) вимірювання досягнутих показників діяльності персоналу; 4) порівняння досягнутих показників з установленими критеріями; 5) обговорення результатів оцінювання з працівниками; 6) прийняття необхідних коригувальних дій та рішень.

Критерії, що використовуються у системах оцінювання працівників

Кваліфікаційні критерії використовують при відборі працівників, особливо керівників, визначенні потреб у навчанні, підвищенні кваліфікації працівників, прийнятті рішень щодо їх переміщень, передусім на вищі посади - критерії стосуються обсягу знань і вмінь, набутих упродовж життя і необхідних для виконання службових обов'язків. До них належать підтверджена документами освіта, здобуті на різноманітних курсах, тренінгах знання, практичні вміння тощо.

Поведінкові критерії застосовують для стимулювання бажаної поведінки з огляду на специфіку певного робочого місця, вимог менеджерів, наслідком чого є необхідна ефективність праці. У багатьох організаціях, особливо у тих, що тривалий час працюють на ринку, при оцінюванні працівників часто використовують поведінкові критерії відповідно до їх корпоративної культури.

Найпоширенішими поведінковими критеріями є готовність до професійного удосконалення, витривалість і систематичність у праці, лояльність і професіоналізм у відносинах із клієнтами, керівництвом і співробітниками.

Особистісні критерії актуальні при відборі працівників на відповідні робочі місця, службовому просуванні. Оцінюють особистісні якості за допомогою тестів, поглибленого анкетування, спеціалізованих аналітичних досліджень (наприклад, графологічних). Найважливішими особистісними критеріями часто вважають творчість, відповідальність, динамізм діяльності, темперамент, старанність, стресостійкість.

Критеріями ефективності користуються при оцінюванні рівня виконуваних завдань, професійної придатності працівника, а також при встановленні заробітної плати, винагород і премій, прийнятті рішень щодо службового прос