Тема 7. Основы организации.

Политическая модель

Используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неопределенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том какую цель преследовать или какую линию поведения выбрать. Во многих организациях решение принимается многими менеджерами, каждый из которых преследует определенные цели, зачастую противоречащие друг другу. В случае, когда менеджерам предстоит принять сложное организационное решение, создаются коалиции.

Коалиция - неформальный альянс индивидов или групп, объединенных общей целью. Общей целью может быть выбор определенной альтернативы. Менеджеры должны уметь распознавать коалиции и использовать их в интересах фирмы.

Политическая модель наиболее близка к реальной ситуации.

Таблица 3

Сравнительная характеристика моделей принятия решений

Основная проблема многих функционирующих предприятий – разработка организационной структуры, которая позволила бы осуществить ряд мероприятий. Нередко только реорганизация структуры позволяет приспособиться к рыночным условиям, поддержать новую стратегию, внедрить инновационную продукцию. В последнее время многим предприятиям приходится изменять организационные структуры с тем, что бы найти в них место Интернету и е-бизнесу.

Все больше и больше организаций превращаются в сетевые организации, ограничиваясь несколькими основными видами деятельности, а выполнение остальных функций поручают сторонним специалистам. Другие представляют собой виртуальные организации – группы людей или компаний, объединяющихся ряди достижения определенной цели или реализации проекта, и расходящиеся в разные стороны по выполнении миссии. Однако каждая из таких организаций использует основные принципы построения организации.

Под организацией понимается размещение (аллокация) и использование организационных ресурсов для достижения стратегических целей компании, выражающееся в разделении труда на уровне подразделений, отделов и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации выполнения разнообразных рабочих задач.

Процесс организации ведет к созданию организационной структуры, определяющей разделение рабочих задач, а также размещение и использование ресурсов.

Организационная структура определяется как

1) комплекс формальных задач, назначаемых сотрудникам и подразделениям;

2) взаимоотношения формальной подотчетности, включая линии властных полномочий, ответственность за принимаемые решения, число уровней иерархии и норму управляемости;

3) разработку систем, обеспечивающих эффективную координацию деятельности работников отделов.

На организационной диаграмме обычно отображается управленческая цепочка, задачи подразделений и их взаимодействия. Каждый из сотрудников должен выполнять предписанные ему функциональные обязанности, имеет определенные полномочия и несет ответственность за принимаемые решения.

Между всеми уровнями существует определенная взаимосвязь. Можно выделить следующие характеристики организационной структуры.

1. Управленческая цепочка – это неразрывная линия властных полномочий, связывающая всех сотрудников организации и определяющая их подотчетность. В основе ее лежат два принципа.

Принцип единоначалия – каждый работник непосредственно подчиняется только одному менеджеру.

Принцип скалярности – в организации действует четко определенная линия властных полномочий, охватывающая всех работников.

Управленческая цепочка отражает структуру властных полномочий в организации.

Властные полномочия – это официальное законное право менеджера принимать решения, отдавать приказы и распределять ресурсы для достижения желаемых организационных результатов.

Властные полномочия определяются тремя характеристиками:

1) должностью;

2) принимаются подчиненными;

3) объем властных полномочий распределяется сверху вниз.

Ответственность обратная сторона властных полномочий. Ответственность – это назначенные сотруднику обязанности по решению рабочих задач или выполнению определенных видов деятельности.

Баланс между властными полномочиями и ответственностью достигается за счет использования механизма подотчетности. Подотчетность – это обсуждение менеджерами, наделенными властными полномочиями и ответственностью, результатов выполнения задач с руководителями, занимающими более высокие позиции.

С властными полномочиями непосредственно связано их делегирование. Делегирование – это процесс передачи менеджерами властных полномочий т ответственности сотрудникам, занимающим позиции на нижележащих уровнях иерархии.

2. Норма управляемости (норма контроля, норма ответственности) определяет число сотрудников, непосредственно подотчетных менеджеру, и характеризует степень, в которой менеджер отслеживает действия подчиненных.

В соответствии с воззрениями традиционной теории управления норма управляемости не должна превышать 7 человек на одного менеджера, но сегодня во многих организациях она составляет 30, 40 сотрудников. В общем случае диапазон нормы управляемости определяется следующими факторами:

1) характер поручаемых заданий (стабильность, рутинность, однотипность);

2) нахождение подчиненных в одном помещении;

3) опытность сотрудников;

4) регламентация заданий правилами и процедурами;

5) доступ менеджера к системам поддержки и решения кадровых вопросов;

6) отсутствие необходимости осуществления функций, не связанных с непосредственным управлением персоналом (координация с другими отделами, планирование);

7) адекватность стиля руководства менеджера высокой норме управляемости.

Средняя норма управляемости определяет, относится ли ее структура к высоки формам или плоским. Для высокой структуры характерна низкая норма управляемости и большое число иерархических уровней; для плоской – высокая норма управляемости в горизонтальном измерении и незначительное число уровней.