Процесс принятия решений

Совершенствование коммуникаций в организациях.

Регулирование информационных потоков. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен определить, что такое “слишком много” и “слишком мало” в информационных обменах.

Управленческие действия. Регулирование информационного потока – пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

Системы обратной связи, создаваемые в организации, составляют часть контрольно - управленческой информационной системы. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант - опрос работников.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Эти системы могут быть реализованы в варианте ящиков для предложений или через телефонную сеть или через создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы.

Информационные бюллетени, которые издают крупные организации, содержат информацию для всех работников.

Современная информационная технология – персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации, также электронная почта – эффективное средство связи между людьми, находящимися в разных конторах, разных городах и странах.

Решение - это выбор альтернативы. В управление принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и других работников. Управленческие решения могут сильно влиять на жизнь многих людей, на каждого из тех, кто работает с принявшем решение руководителем и кто работает в организации. Ответственность за принятие важных организационных решений - тяжелое моральное бремя, что ярко проявляется на высших уровнях управления. Принятие решений отражается на всех аспектах управления. Принятие решений - это часть каждодневной работы управляющего. В области принятия решений выделяют четыре роли руководителя - предприниматель, специалист по исправлению нарушений в работе, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечить движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели. Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что принимаются при решении математического уравнения. Число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Программирование можно считать вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время , поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководству важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений в самом деле правильна и желательна. Если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

- какими должны быть цели организации;

- как улучшить продукцию;

- как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

- как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов.

Копромисы. Практически во всех случаях для руководителя трудно принять решение не имеющего отрицательных последствий. Эффективно работающий руководитель понимает и принимает как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки. Он принимает данное решение, поскольку с учетом всех факторов оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного решения.

Подходы к принятию решений.

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения - это психологический процесс. Человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных.

Интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе. и не нуждается даже в понимании ситуации. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случилось в ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается редко. Вероятно, что одного лишь суждения будет недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или сложна. Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, т.к. у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование новой системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Поскольку суждение опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомым руководителям по прежним действиям. Из - за этого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса описанного ниже.