Выбор по голосованию
Анализ влияния
Если выбор не особо сложный, то можно применить сравнительно простые методы выбора. Одним из них является анализ влияния. Он позволяет представить преимущества и недостатки вариантов в простом наглядном виде. Это – основа анализа их полного влияния. Данный анализ включает выполнение следующих действий:
1. Определение позитивных элементов, которые обеспечивают данный вариант решения проблемы. Это рост прибыли, повышение конкурентоспособности, другие преимущества реализации конкретного варианта.
2. Оценка значимости каждого положительного элемента по шкале от 5 до 1. Здесь 5 отражает наибольшее влияние на достижение целей в процессе принятия решения, а 1 означает минимальный вклад.
3. Определение «негативных сил», которые связаны с данным вариантом. Это недостатки, слабости и промахи, включая нежелательные побочные эффекты, проблемы с инструментами или привлечением ресурсов.
4. Оценка значимости негативных моментов, как в пункте 2. В этом случае 5 означает наибольшую негативность, а 1 – наименьшую.
5. Сведение позитивных и негативных моментов на силовую диаграмму.
6. Использование силовой диаграммы для выбора командой, принимающей решения.
Индивидуальные позиции и оценки должны отвечать следующим требованиям:
1. Группа всегда помнит о цели, с которой уже согласились все ее члены;
2. Каждый член группы участвует в опросе;
3. Вся необходимая информация должна быть доступна каждому члену группы;
4. Мнения каждого члена равносильны;
5. Мнение большинства при голосовании является неоспоримым выбором.
Углубление общественного разделения труда приводит к дифференциации видов деятельности и появлению специалистов в узких областях. Для принятия значимого для всех решения применяется метод коллегиальной системы.
Этот метод предполагает, что неучтенные факторы не оказывают влияния на решение и процесс выбора. Однако в истории бывали случаи, когда коалиции и антагонизмы в команде, принимающей решения, вели к выбору далеко не лучшей альтернативы. Поэтому коллегиальная система оценок должна быть тщательно обоснована.
Оцениваемая ситуация находится в области матрицы «решение по голосованию», так как члены команды не имеют достаточно информации о развитии событий в будущем. Возможно, что другая команда с большим опытом будет видеть эти варианты в другом свете, лучше понимая последствия каждого варианта. Принятие решения в этой области матрицы включают следующие основные этапы.
1. Существует ли в организации опыт или эксперт, который может помочь команде осуществить выбор?
2. Существует ли в другой организации опыт или эксперт, который может помочь, и который доступен? Может ли провести экспертизу консультант другой организации со схожими проблемами?
3. Будет ли аналогичное решение приниматься и в будущем? Если да, то, что делается для сохранения опыта в принятии решений, чтобы в следующий раз было легче?